A adequação cultural é item de qualificação para contratação ou disfarce para discriminação?

Todo empregador se esforça o máximo possível para selecionar seus candidatos, entrevistá-los e verificar suas referências na tentativa de fazer a melhor contratação possível. Há os que chegam, inclusive, a tomar medidas mais científicas ao recorrer a um processo de entrevista estruturado; ou então submetem o empregado em potencial à prova no local de trabalho num verdadeiro teste ao vivo.

Há outra questão crítica que, consciente ou inconscientemente, está no âmago de qualquer processo de contratação: o candidato se adaptará bem aos colegas e ao seu gerente? E quanto aos valores e cultura em geral da empresa? Contudo, a adequação cultural não é fácil de medir — talvez porque também seja difícil defini-la claramente.

“Trata-se de um termo incrivelmente vago, e é vago com base, não raro, em um instinto interno”, diz Katherine Klein, professora de administração da Wharton e vice-reitora da Iniciativa de Impacto Social da Wharton [Wharton Social Impact Initiative]. “O maior problema é que embora invoquemos a adequação cultural como razão para contratar alguém, é muito mais comum usá-la para não contratar. As pessoas não podem lhe dizer com qual aspecto da cultura elas estão preocupadas.”

Se isso parece com o tipo de linguagem que os country clubs costumavam usar para excluir candidatos, isso é porque as discussões em torno da adequação cultural podem também lançar mão de certos eufemismos para justificar um preconceito ou, no mínimo, uma discriminação.”É geralmente nesse sentido que a pessoa não se parece ‘conosco’, como se ela não soubesse muito bem como se divertir ou como desempenhar bem seu papel”, diz Klein. “Há espaço para todo tipo de discriminação, e as discriminações realmente acontecem.”

É claro que a adequação cultural tem seu lugar legítimo no local de trabalho. “Em muitas empresas, porém, ela se tornou a vilã da história”, disse Lauren A. Rivera em recente artigo no New York Times.  A professora assistente de administração e empresas da Escola Kellogg de Administração da Northwestern University entrevistou 120 pessoas responsáveis por tomadas de decisões e descobriu que usavam critérios pessoais subjetivos, em vez de selecionar os candidatos com chances de sucesso pelos valores empresariais estabelecidos. Rivera escreveu: “Participar da equipe de remadores da faculdade, tirar um certificado em mergulho subaquático, provar uísque puro malte nas Highlands da Escócia ou jantar em restaurantes estrelados do guia Michelin eram evidências de adequação; participar de um trabalho em equipe ou nutrir uma paixão pela satisfação do cliente não era evidência de participação.”

“A chave consiste em saber como medir essa adequação cultural”, diz Nancy Rothbard. “Isto não quer dizer que devamos descartar integralmente a adequação cultural; não se trata, necessariamente, de uma coisa ruim. Contudo, a pergunta que se deve fazer é a seguinte: é possível chegar a ela através dessas outras qualidades? Acho que estamos usando essas outras qualidades como substitutas da seguinte indagação: ‘Essa pessoa vai se adaptar aqui?’ Portanto, estamos dando um salto, fazendo um grande suposição com base nessas semelhanças.”

Deixando de fora os estranhos 

Há bons motivos para selecionar candidatos que se adaptem culturalmente — contanto que tal adaptação conte com uma definição e com uma forma para que isso aconteça. “Quando as pessoas não se adaptam à empresa, elas não se sentem à vontade”, diz Rothbard. “Em geral, não são selecionadas, e quando são, não gostam da experiência e acabam saindo.”

Às vezes, o conjunto de habilidades está lá, mas o tipo de vinculação social que azeita as rodas dos relacionamentos não está presente, o que dá lugar ao atrito e à infelicidade. É o caso de uma mulher a quem vamos chamar de Cynthia, gerente de um escritório de uma pequena empresa de encanamento na Filadélfia. As interações no escritório são, com frequência, cheias de tensão e de bate-bocas sempre que Cynthia chama a atenção dos funcionários por seu mal uso das palavras, ou o que para ela é falta de lógica tanto em conversas informais quanto em discussões relacionadas ao trabalho.

Algumas tensões parecem provir simplesmente de má gestão — “Será que se eu perguntasse aos meus chefes o nome da minha filha eles saberiam me dizer qual é?”, diz ela citando um exemplo — já outras tensões, prossegue, podem ser debitadas a diferenças culturais. “Acho que sou considerada uma pessoa esquisita no meu meio porque há uma parte de mim que não quer gastar tempo se socializando com outras pessoas com as quais não tenho nada em comum. Acho que estou interessada em relacionamentos, e estou interessada em política. Não se trata nem mesmo de ter opiniões políticas diferentes — meus colegas de trabalho simplesmente não querem falar de política. Se tento fazer com que se interessem por alguma coisa que está acontecendo no mundo externo, se digo alguma coisa sobre o que está acontecendo à economia grega, eles simplesmente não querem conversar sobre o assunto.”

Nesse caso, o que a companhia não sabia, afetou-a, e afetou seu funcionário também. Cynthia está encenando a dinâmica descrita por Benjamin Schneider,  professor emérito de psicologia em sua estrutura de Atração-Seleção-Atrito (ASA). Em 1987, Schneider propôs que as características coletivas das pessoas definem uma organização, e que, com o tempo, isso ocorre como consequência natural do ciclo ASA: pessoas de mentalidade parecida selecionam umas as outras para que façam parte da empresa. Com isso, mais cedo ou mais tarde quem não se adapta, sai.

Cynthia, de fato, decidiu deixar seu emprego e foi em busca de um trabalho de tempo parcial — em parte, porque assim poderia medir a cultura de um novo lugar de trabalho antes de comprometer com ele a longo prazo.

Contudo, seu local anterior de trabalho pode ficar “menor” devido à sua ausência. As pesquisas mostram os benefícios da diversidade no local de trabalho — diversidade de ideias, personalidade e experiência de vida quando há diversidade racial, religiosa e de gênero. “Se valorizamos a diversidade, e acho que valorizamos, e se queremos colher seus benefícios, e acho que queremos, temos de reconhecer que é preciso gerenciá-la”, diz Rothbard. O caso de Cynthia “é realmente desafiador porque ela e seus colegas nunca chegarão a um acordo sobre o uso da língua inglesa, portanto não é provável que haja uma intervenção nesse sentido”. No entanto, uma coisa podia dar certo, acrescenta Rothbard: fazer uma intervenção em torno “das coisas relacionadas ao trabalho com que todos concordem e em que percebam a existência de valor — privilegiando a construção de um sentido de coesão e de proximidade através de atividades relacionadas ao trabalho”.

Klein diz que uma solução pode exigir um tipo de diálogo diferente do que ocorre atualmente. “Ela talvez pense: ‘Essas pessoas não gostam de mim e eu me sinto um intrusa’, e eles podem achar que ela não gosta deles e nem os respeita. Um bom gerente ou líder será capaz de formar um esprit de corps“.

A adaptação cultural emergiu como um fator intrigante em um estudo que Rothbard fez em parceria com Gina Dokko e Steffanie L. Wilk intitulado “Revelando a experiência anterior: como o histórico profissional afeta o desempenho no trabalho” [Unpacking Prior Experience: How Career History Affects Job Performance], publicado em 2009 em Organizational Science. Os autores constataram que embora os empregadores contratassem com base em uma boa experiência — uma longa experiência em um trabalho anterior tinha um efeito negativo equivalente que trazia consigo uma coisa que os autores chamaram de “bagagem cognitiva”, e com isso o efeito geral era eliminado. Contudo, essa eliminação se tornou positiva quando um ou dois outros fatores estavam presentes. Diz Rothbard: “O que constatamos foi que quando o supervisor disse que o empregado era flexível, o efeito negativo sumia. A outra variável que fez com que isso desaparecesse foi a adequação cultural. Portanto, quando perguntávamos a um novo empregado: ‘Até que ponto você se adapta bem?’ e ele dizia ‘muito bem’, também não havia ali aquele efeito negativo.”

Melhor adequação, melhor desempenho financeiro

Uma boa adequação cultural não se preocupa apenas em evitar a rotatividade de empregados. Ela está igualmente relacionada com o desempenho financeiro. Schneider, em 2013, chamou a atenção para a velocidade com que a cultura “se tornou a ‘queridinha’ do mundo da consultoria de gestão”, e que “ela apresentava alguns problemas porque os acadêmicos não estavam muito certos […] em relação ao que era a cultura e o que ela representava — e mesmo se seria adequado tentar ligar a cultura organizacional ao sucesso financeiro das empresas”.

Surgiu uma resposta em 2014 em um estudo de um setor que indicava fortemente que a cultura pode ter um impacto no desempenho financeiro de uma empresa. O conteúdo e a força da cultura foram estudados em “Analisando a cultura organizacional: como a norma de adaptabilidade influencia a relação entre o consenso cultural e o desempenho financeiro em empresas de alta tecnologia” [Parsing Organizational Culture: How the Norm for Adaptability Influences the Relationship Between Culture Consensus and Financial Performance in High-Technology Firms], de Jennifer A. Chatman, David F. Caldwell, Charles A. O’Reilly e Bernadette Doerr. O estudo, publicado no Journal of Organizational Behavior, constatou que “as empresas com níveis mais elevados de consenso entre várias normas, bem como uma ênfase acentuada na adaptabilidade, de modo que se promova a conformidade sem os efeitos inerciais da uniformidade, tinham melhor desempenho financeiro se comparadas em um período volátil de três anos”.

A adequação cultural não deveria, porém, eclipsar a importância da heterogeneidade. A diversidade no local de trabalho há tempos é valorizada como forma de introduzir novas ideias, porém os pesquisadores descobriram outras razões para cultivar a heterogeneidade. As informações eram processadas mais cuidadosamente  nos grupos heterogêneos do que nos homogêneos, de acordo com “Vale a pena penar para ganhar? As vantagens e as responsabilidades de concordar com novatos socialmente distintos” [Is the Pain Worth the Gain? The Advantages and Liabilities of Agreeing With Socially Distinct Newcomers], de Katherine W. Phillips, Katie A. Liljenquist e Margaret A. Neale, publicado no Personality and Social Psychology Bulletin. A estranheza social cria tensão, e isso é benéfico, constatou o estudo. “A mera presença de novatos socialmente distintos e as preocupações sociais que sua presença estimula entre os mais antigos motiva um comportamento que pode transformar as dores afetivas em ganhos cognitivos” — ou, em outras palavras, em uma melhor resolução dos problemas do grupo.

A cultura expressa claramente

É claro que é mais eficaz dedicar-se desde o início a uma série de valores corporativos do que a traços culturais pessoais. Tratar com um empregado em potencial sobre uísque ou mergulho submarino como forma de avaliar se ele poderá ser um colega de trabalho é “na verdade, o oposto da adequação cultural”, diz Sigal Barsade, professora de administração da Wharton. Um teste melhor giraria em torno de dois valores: “Até que ponto você é capaz de trabalhar em equipe? Qual o seu grau de preocupação com detalhes? Que tipo de emoções você tende a manifestar ou a suprimir — ira, medo, amor? A única maneira que a cultura no local de trabalho é eficaz é quando há conjunto de valores que ajudem a empresa a executar sua estratégia”, observa Barsade. “Quando há uma preocupação com os valores cultivados e se vincula isso à contratação, aí haverá melhores práticas de contratação.”

É uma boa prática as empresas não terem mais do que três valores organizacionais centrais e comunicar esses valores claramente no processo de contratação, diz Barsade. “Por exemplo, pode-se ter valores partindo-se de uma orientação com base em resultados; ou, no caso de uma empresa de serviços financeiros, pode-se atribuir um valor elevado à atenção com os detalhes”, diz ela. “Há empresas que gostariam de ser mais inovadoras — não apenas em termos de produtos, mas também no RH, no restaurante. Há valores éticos, de trabalho em equipe, de respeito às pessoas e à diversidade, de foco no cliente etc.” Barsade acrescenta que há valores baseados na cultura emocional de uma empresa: “Por exemplo, até que ponto o indivíduo pode e deve se divertir, demonstrar ira ou amor compassivo — isto é, até onde ele pode manifestar afeição, cuidado, compaixão e ternura por outras pessoas com quem trabalha.”

Entrevistas bem estruturadas podem ajudar a trazer à tona algumas dessas qualidades. “Haverá uma variação por posição e por empresa, mas todos devem receber as mesmas perguntas, de modo que vários entrevistadores farão as mesmas perguntas estruturadas, entre outras coisas, com base em sua relação com valores”, diz Barsade. “Se houver uma forma de ver os candidatos em ação ou de dar a eles uma oportunidade de expor seu comportamento, talvez funcione. Para que haja uma prática de contratação justa, coerente e transparente que, de fato, permita a você compreender se as pessoas partilham os valores da empresa.”

A coisa mais importante, segundo Barsade, é que “a liderança ponha em prática a cultura − é preciso que creia nela e que a vivencie. Em seguida […] deve se certificar de que a estrutura suporta a cultura — o sistema de recompensas, as políticas”.

Portanto, em sua busca pela melhor contratação, as empresas estarão ouvindo a sabedoria dos estudos e dos dados irrefutáveis contra o apelo ao instinto e a favor de uma busca mais sistemática de afinidade cultural? “Eu diria que ainda não”, diz Barsade. Uma razão, talvez, seja o fato de que muitos ainda resistem a certas ferramentas, como entrevistas estruturadas, que podem ajudar a testar as evidências. Um estudo, “A crença em entrevistas não estruturadas: a persistência de uma ilusão” [Belief in the Unstructured Interview: The Persistence of an Illusion], de Jason Dana, Robyn Dawes e Natahanial Peterson, constatou que os entrevistadores que conduziam entrevistas não estruturadas erravam mais na hora de prever o desempenho futuro do que quando tinham acesso apenas a informações sobre a bagagem dos entrevistados.

Contudo, há mais consciência do que antes, e alguns dizem que estamos vendo um despertar sistemático de empregadores para a seleção por meio de adequação cultural. Diz Klein: “Devagar, mas com certeza, sim, as melhores empresas estão indo nessa direção.”

A alternativa consiste em lidar com a consequência: quando se pergunta a um empregado em que medida ele gostaria de achar um emprego novo, ele responde como Cynthia: “Como eu gostaria!”, diz ela. “E vou achar.”

 

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"A adequação cultural é item de qualificação para contratação ou disfarce para discriminação?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [11 August, 2015]. Web. [16 November, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-adequacao-cultural-e-item-de-qualificacao-para-contratacao-ou-disfarce-para-discriminacao/>

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"A adequação cultural é item de qualificação para contratação ou disfarce para discriminação?" Universia Knowledge@Wharton, [August 11, 2015].
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