A brasileira Braskem aposta alto na América do Norte

Nos últimos anos, várias empresas brasileiras de grande porte expandiram acentuadamente sua presença na América do Norte por meio da aquisição de empresas americanas em diversos setores. Em 2008, a InBev, companhia de cerveja belgo-brasileira, adquiriu a Anheuser-Busch, a maior cervejeira da América do Norte. A JBS, maior empresa frigorífica do Brasil, comprou a Swift & Company, em 2007, e a Pilgrim's Pride, em 2009, em transações que deram origem a maior processadora de carnes do mundo. Na década passada, o Grupo Gerdau, uma das maiores siderúrgicas brasileiras, tornou-se a segunda maior miniusina de fabricação de aço da América do Norte depois de adquirir usinas de numerosos fabricantes americanos do setor.

Nenhuma empresa representa melhor o crescimento da presença industrial do Brasil nos EUA do que a Braskem, gigante brasileira do segmento petroquímico. A Braskem América, com sede na Filadélfia, é o principal fabricante de polipropileno nos EUA, com cinco unidades de fabricação no Texas, Pensilvânia e Virgínia Ocidental, além de um centro de tecnologia e inovação em Pittsburgh. Nos EUA, a Braskem, de propriedade do conglomerado brasileiro Oderbrecht e da Petrobras, petroleira estatal do Brasil, investiu diretamente um total de US$ 600 milhões, com destaque para as aquisições feitas em 2010 da Sunoco Chemicals (por US$ 350 milhões) e do negócio de propileno da Dow Chemical (no valor de US$ 160 milhões).

Agora a Braskem entrou em sociedade com a petroleira mexicana Pemex e com o Grupo IDESA, grupo petroquímico mexicano de grande porte, para a construção de um complexo petroquímico integrado de US$ 3,2 bilhões no Complexo Petroquímico de Coatzacoalcos, no Estado mexicano de Veracruz. A planta deverá começar a operar em 2015.

Por que a Braskem decidiu priorizar os EUA e o México em seus planos de expansão global? Três anos depois de aquisições caras feitas nos EUA, que novas oportunidades e desafios a Braskem tem pela frente na América do Norte? Que papel a inovação tecnológica desempenha nos planos de expansão da empresa? Apesar de tais ambições, de que maneiras seu estilo de gestão continuará especificamente brasileiro apesar do seu crescimento futuro?

A importância da escala

Felipe Monteiro, pesquisador bolsista do Mack Institute for Innovation Management, acredita que duas razões fundamentais levaram a Braskem a assumir compromissos dessa ordem nos EUA e no México. O primeiro fator diz respeito à larga escala de operações necessárias ao sucesso dos mercados atuais de petroquímicos. "Para competir nessa indústria, é preciso ter presença global", e os EUA ofereceram a Braskem uma grande oportunidade de aquisição sob a forma da unidade de polipropileno da Sunoco, diz Monteiro, que é também professor de estratégia do INSEAD, na França. "Sem um alvo como a Sunoco, teria sido muito mais difícil para a empresa se tornar um competidor mundial, já que isso requer muito tempo e volumes vultosos de capital" no setor.

Com receitas anuais médias nos EUA de US$ 2 bilhões, a Braskem America é hoje o maior fabricante de resinas termoplásticas das Américas e grande competidor mundial nos segmentos de polipropileno, polietileno, PVC e mercados químicos. A Braskem é também a maior fabricante de biopolímeros (bioplásticos). De modo geral, todos os anos a Braskem gasta, em média, US$ 40 milhões em investimentos de capital com o propósito de aprimorar seus ativos nos EUA.

Kirk Sherr, presidente do Clearview Strategy Group, LLC, empresa de consultoria na área de energia, observa que embora o Brasil tenha a maior economia da América Latina, e a Braskem "seja extremamente competitiva no âmbito do Mercosul", as perspectivas de crescimento continuado na América do Sul são limitadas. "A participação de mercado da Braskem na América do Sul não tem muito mais como se expandir", diz Sherr, uma vez que a empresa já domina 70% do market share no Mercosul.

Fora do Mercosul, outros países latino-americanos relativamente abertos aos investimentos — como o Chile, Colômbia e México — estão crescendo mais rapidamente do que os sócios do Brasil no Mercosul — Argentina, Paraguai, Uruguai e Venezuela. Os demais países não pertencentes ao Mercosul, entre eles o México, membro do Nafta, podem oferecer a Braskem muito mais espaço para a expansão de mercado, diz Sherr. Diferentemente do México, os governos da Argentina e da Venezuela, que se uniu ao Mercosul em 2012, têm posto em prática políticas protecionistas que deixaram abertas poucas oportunidades para os investidores estrangeiros.

Por outro lado, quando os executivos da Braskem voltaram a atenção para o México, viram um país onde poderiam tirar vantagem do Nafta para aumentar a penetração da Braskem em mercados em crescimento tanto nos EUA quanto no Canadá. O México promulgou uma série de acordos de livre comércio não apenas com os EUA e com o Canadá, mas também com as economias de livre mercado do mundo todo — entre elas, a União Europeia, Japão, Chile, Colômbia, Israel e Peru.

De acordo com uma declaração da Braskem, o novo complexo petroquímico próximo de Veracruz fortalecerá, de modo especial, os laços comerciais entre México e Brasil. Em 2010, as exportações mexicanas para o Brasil somaram apenas US$ 3,78 bilhões, ou cerca de 1,3% do total das exportações do México de US$ 298 bilhões. Esse montante foi praticamente o mesmo (US$ 3,76 bilhões) que o México exportou para a Colômbia, um país muito menor, naquele ano.

Os investimentos cada vez mais volumosos da Braskem nas costas leste e oeste dos EUA — bem como no México — permitirão que a empresa brasileira aproveite mais facilmente a expansão do Canal do Panamá, cuja capacidade deverá dobrar até 2015. Desfrutar dos retornos decorrentes da ampliação do canal "será algo impraticável se estivermos baseados apenas no Brasil", diz Sherr.

A hora certa de crescer

De acordo com Renato Monteiro, vice-presidente de desenvolvimento de negócios e F&A da Braskem North America, embora a empresa tenha uma "grande participação de mercado no Mercosul", ela identificou também "estratégias de oportunidade" no mercado mexicano.

O timing parece ter sido acidental: "A revolução do gás de xisto inaugurou uma nova fase na indústria petroquímica norte-americana" nos últimos anos, acrescenta Monteiro. Recentemente, em 2006, lembra, as condições do mercado norte-americano eram "preocupantes, porque não havia matéria-prima suficiente" — isto é, líquidos de gás natural como o etano, metano, butano e pentano.

Contudo, com o aumento espetacular da produção desses líquidos de gás natural, a base industrial da produção petroquímica se tornou "muito atraente, não só para a Braskem , mas para toda a indústria petroquímica", observa Renato Monteiro. Além disso, "com o encarecimento excessivo do preço do petróleo, o etano se tornou uma matéria-prima muito mais competitiva" para a produção desses petroquímicos.

De modo geral, Monteiro, da Braskem, reconhece que os esforços acentuados de expansão da empresa não poderiam ter acontecido em hora melhor. Desde que a Braskem comprou a Sunoco Chemicals em 2010, diz ele, "a lucratividade da indústria petroquímica aumentou significativamente" devido ao declínio no custo de suas matérias-primas. Além disso, "os indicadores financeiros também subiram". Isso significa que as empresas estão dispostas a pagar mais pelas aquisições corporativas do que há alguns anos, quando a Braskem comprou a Sunoco.

Juntamente com esse otimismo, alguns observadores dizem que o gás de xisto pode levar de volta a manufatura para os EUA. Sherr diz que recentemente, entre 2004 e 2005, a indústria petroquímica dos EUA "estava fadada ao fracasso, porque os líquidos de gás natural eram caros. Agora, porém, o gás natural baixou de preço, e todos os líquidos desse gás estão sendo produzidos em volumes que excedem o consumo dos EUA".

Não obstante isso, Sherr alerta que se fosse membro do conselho da Braskem, estaria "nervoso com o que poderia acontecer se os preços do etano permanecessem baixos" nos EUA. "Poderia ser uma ameaça em potencial para sua fábrica do México", caso alguns compradores mexicanos decidam aproveitar os preços baixos das matérias-primas vegetais e comprar os produtos petroquímicos de que necessitam de fábricas vizinhas nos EUA — como, por exemplo, no Texas e na Luisiana — em vez de comprar no México.

"Os EUA têm capital e energia baratos. Além disso, não há necessidade de muita mão de obra" na produção petroquímica, portanto o México tem pouca vantagem comparativa em ter uma mão de obra barata, diz Sherr. "Em vez de comprar o polipropileno da Braskem em Veracruz, no México, os fabricantes de plásticos poderiam comprá-lo em Houston […] São apenas alguns poucos dias de Veracruz a Houston de navio ou mesmo de caminhão", dada a elevada eficiência das cadeias de suprimentos americanas. "Esse deve ser um pensamento assustador para a Braskem, que investiu US$ 3 bilhões em uma usina petroquímica", acrescenta. Em resposta, Renato Monteiro, da Braskem America, diz que sua empresa não está preocupada com tal possibilidade devido às promessas contratuais de seus compradores.

O papel da inovação

Os executivos da Braskem dizem que estão competindo na América do Norte não só com base em preços competitivos, mas também no desenvolvimento de produtos inovadores. O material de marketing da Braskem, por exemplo, elogia em seu portfólio o "polipropileno sustentável e de performance elevada" da empresa, que atenderia às necessidades das aplicações sofisticadas no segmento automotivo e de materiais compostos ao proporcionar "condições de espessura de parede" reduzidas permitindo a produção de um número maior de produtos acabados com menos matérias-primas.

Essa linha de produtos mais leve e mais eficiente deve também reduzir os custos de transporte e de emissões dos veículos. Uma brochura da Braskem apresenta uma linha de produtos que oferecem um "equilíbrio único entre rigidez, resistência e propriedades de fluxo", além de "vantagens competitivas excepcionais para inúmeros usos finais".

A longo prazo, a Braskem também aposta na sua habilidade de produzir bioplásticos inovadores a preços competitivos. Diferentemente do plástico tradicional feito de gás natural ou de petróleo, os plásticos de base biológica — ou derivados de plantas — são biopolímeros feitos de fontes de biomassa renováveis como amido de milho ou óleo vegetal. Um volume crescente de plásticos são conhecidos como bioplásticos porque são feitos de matérias-primas vegetais como cana-de-açúcar ou milho. De acordo com o American Chemical Council, embora os primeiros plásticos, entre eles o celofane, fossem feitos de materiais de base biológica, esses plásticos foram em grande parte eclipsados por opções mais econômicas.

Contudo, os bioplásticos estão voltando à cena, na medida em que os cientistas criam meios mais econômicos para produzi-los, e em resposta a preocupações sobre o uso finito de recursos, sobretudo do gás natural e do petróleo. Em 2012, a W. R. Grace & Co., por exemplo, assinou com a Braskem um acordo com duração de vários anos para que esta desenvolva tecnologias de processo e soluções de catalisadores para a produção de produtos químicos verdes. O acordo tem como objetivo introduzir a comercialização de um processo para converter matérias-primas vegetais contratadas renováveis em produtos de valor agregado.

Não foi por acaso que uma empresa brasileira se tornou líder no segmento de bioplásticos, diz Sherr. O Brasil foi pioneiro no uso da cana-de-açúcar como matéria-prima vegetal para a fabricação de produtos petroquímicos. Além disso, há muito tempo o país é adepto do uso do etanol. A Braskem chegou à conclusão de que poderia usar esse açúcar para a produção de petróleo e gás; em seguida, poderia usá-lo como matéria-prima vegetal para a produção de petroquímicos.

Nos EUA, tal decisão não fazia muito sentido comercialmente, diz Sherr, porque "os americanos se preocupam muito com o preço". Em se tratando de bioplásticos, "a Braskem é diferente, porque tem 70% do mercado petroquímico brasileiro. Como maior produtor de petroquímicos, a empresa tem uma controle maior sobre os preços. Ela pode usar seu poder de mercado e suas relações próximas com o governo para incentivar o uso mais amplo do bioplástico" no país. O desafio para a Braskem nos EUA consiste em que terá de competir por participação de mercado num país em que 'o preço é um fator forte, ou mais forte, para a maior parte das pessoas que compram produtos de plástico", acrescenta Sherr.

Escassez de talentos

Apesar de todas as suas promessas, a recuperação do setor de petroquímica dos EUA está ameaçado por uma escassez de engenheiros experientes. "Há uma grande lacuna nos EUA no que diz respeito à idade dos engenheiros da área de petróleo e de petroquímica", diz Sherr. "Há uma lacuna imensa entre a oferta de engenheiros na casa dos cinquenta e poucos anos e engenheiros na faixa de 25 a 30 anos. A geração jovem com experiência tem, em média, 35 anos, porque os EUA não produziram muitos engenheiros de petróleo durante os anos em que a indústria esteve enfraquecida.  

No Brasil, a Braskem enfrenta ainda um tipo diferente de desafio conhecido popularmente como "custo Brasil". Até mesmo as empresas brasileiras reclamam com frequência das barreiras burocráticas excessivas aos negócios no país, e que têm a ver com "o prazo longo demais para a tomada de decisões", observa Renato Monteiro, da Braskem. Felipe Monteiro, do INSEAD, também brasileiro, concorda que os produtos feitos no Brasil tendem, via de regra, a ser mais caros devido a requisitos regulatórios complexos, impostos elevados, infraestrutura precária e outras deficiências.

Embora reconheça a existência do "custo Brasil", Felipe Monteiro ressalta que a Braskem faz "parte de um grande grupo [Oderbrecht] que mantém excelentes relações com as principais empresas", e a Petrobrás é uma de suas principias acionistas. Essas relações atenuam o impacto do custo Brasil e tornam as coisas "menos dispendiosas para a empresa, de modo que possa fazer negócios no mundo todo", diz.

Seja como for, Felipe Monteiro diz que os engenheiros formados nos EUA terão relativamente poucas barreiras culturais durante o percurso de ascensão da hierarquia da Braskem na América do Norte. O grande influxo de gerentes brasileiros nos EUA tem como objetivo instilar na empresa um estilo de gestão nativo, em vez de se concentrar excessivamente em tecnologia. Apesar de todos os seus portfólios de produtos inovadores, "o que eles trazem do Brasil não é uma maneira melhor de fazer produtos, e sim a cultura brasileira", diz Felipe Monteiro.

Ele acrescenta que o estilo de gestão da Braskem é "muito aberto", refletindo a "acessibilidade das pessoas no topo da hierarquia". O estilo brasileiro de globalização corporativa  requer um "comportamento bastante humilde e transparente", além de uma grande franqueza em relação à sua falibilidade.

Num futuro não muito distante, Felipe Monteiro não ficaria surpreso de encontrar um americano no topo das operações da Braskem da América do Norte. "Esse estilo de controle é muito semelhante ao que outras empresas brasileiras, como a InBev [que comprou a Anheuser-Busch], usaram quando foram para a América do Norte. Elas levam junto seu DNA", diz.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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