A complexidade, ou o excesso de opções, pode arruinar os negócios

Quando se trata de liberdade de escolha, será que menos pode significar mais? As economias globalizadas de hoje, interligadas umas às outras, oferecem aos consumidores mais poder do que jamais tiveram antes — permitindo que comparem dezenas de opções e preços com um simples clique do mouse. Contudo, à medida que as empresas respondem a essas oportunidades expandindo significativamente seu cardápio de produtos e serviços, acabam enveredando pelo terreno escorregadio da complexidade empresarial, o que pode resultar em prejuízos. Um novo livro intitulado Vencendo a complexidade no trabalho, afirma que, em muitos casos, tanto o provedor de serviços quanto o consumidor sairiam ganhando se tivessem menos escolhas a sua disposição.

 

Escrito por Michael George, CEO do George Group, consultoria situada em Dallas, e por Stephen A. Wilson, diretor de práticas de neutralização da complexidade na empresa, o livro sustenta que as organizações pagam um preço quando diversificam seu produto ou sua carteira de serviços além de um certo limite.

 

O fenômeno é fácil de detectar em indivíduos. Executivos motivados costumam assumir inúmeras tarefas além de suas responsabilidades até que, de repente, se dão conta de que o trabalho simplesmente não rende, porque tentam fazer muita coisa em pouco tempo, e nada sai bem feito. As organizações também estão sujeitas a esse mesmo mal-estar que vai se insinuando discretamente. A complexidade, ou o acúmulo de opções, corrói os lucros ao desviar os poucos recursos existentes e mascarar a verdadeira lucratividade. Eric Clemons , professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton, conversou recentemente com Wilson, co-autor de Vencendo a complexidade, e com Matt Reilly, vice-presidente de serviços ao cliente do George Group, sobre como a complexidade pode afetar as operações da empresa e de que modo o problema pode ser resolvido.

 

Clemons: Vamos começar definindo complexidade — que sentido tem a palavra no contexto do seu livro?

 

Wilson: Complexidade refere-se à mistura de produtos, serviços, características e opções que uma empresa coloca no mercado. No momento em que o cardápio de produtos e serviços oferecidos entra em descompasso com o mercado, o cliente deixa de se beneficiar do excesso de opções à sua escolha e, portanto, não pagará por elas. É preciso admitir a existência da complexidade e enfrentá-la, a começar por seu impacto sobre os negócios e o custo daí decorrente.

 

Clemons: Complexidade, então, não é a mesma coisa que uma carteira diversificada?

 

Reilly: Exatamente, embora exista uma relação, já que complexidade implica um excesso de produtos, serviços ou ofertas pelos quais o cliente não está disposto a pagar.

 

Clemons: Portanto, complexidade tem a ver com acúmulo de opções, o que, por definição, também não gera valor. Pode ser conseqüência de um excesso de preços considerados ideais, de uma diversidade muita grande de produtos dentro de uma mesma categoria ou ainda produtos e serviços que não acrescentam valor para o cliente. Como isso acontece? 

 

Wilson: A complexidade é um efeito sistêmico que vai se acumulando com o passar do tempo. Portanto, é possível que hoje sua carteira funcione perfeitamente, porém o gosto do cliente está sempre mudando — o que é bom hoje pode não ser bom amanhã. Muitas empresas respondem a essa mudança expandindo sua carteira, isto é, colocando mais bens e serviços no mercado. Quando introduzidas, as inovações podem se converter em fonte de valor e de lucro cujo referencial é o cliente; entretanto, se não houver um mecanismo que permita reequilibrar essa carteira, a complexidade se insinuará nos processos da empresa, sobrecarregará os sistemas internos e empurrará os custos para cima. Na pior das hipóteses, o crescimento poderá ficar comprometido em razão dessa busca de valor para o cliente.

 

Clemons: Pode-se dizer então que o acúmulo de opções, assim como a pilha de brinquedos guardados no sótão, vai aumentando com o tempo. Na empresa, ela cresce porque é próprio das organizações lançarem novas linhas de produtos, mas ninguém parece ter coragem de propor a extinção de produtos e serviços antigos. O problema é que esse acúmulo indesejável não ocorre no vácuo. Ele afeta a eficiência operacional, produtiva, arranha a imagem da empresa e prejudica a distribuição.

 

Wilson: É verdade. Além disso, consome recursos e impede o crescimento. Se você tem 4.000 produtos em carteira, isto significa que seus recursos de marketing estão distribuídos por todos esses produtos, quando na verdade o certo seria se concentrar nas marcas principais. Descobrimos também em nosso trabalho que as empresas com linhas complexas de produtos ou serviços são incapazes de compreender que elementos comandam de fato a lucratividade da organização. O importante é que se compreenda a relação entre complexidade, custo, eficiência e crescimento, algo que sintetizamos em um conceito batizado de Equação de Complexidade. Se essa relação for explícita, em vez de implícita ou desconhecida, será possível à administração tomar decisões racionais.

 

Clemons: É como se carregássemos dezoito quilos a mais na bicicleta ou levássemos nas costas uma mochila pesada enquanto caminhamos. Mas isso nem sempre é uma coisa tão óbvia assim, certo? O custo da complexidade de um produto pode não aparecer no cálculo do seu custo. Muitas vezes, é em vendas e marketing que ele aparece.

 

Wilson: Não raro, a complexidade é difícil de detectar. Pode-se ver os efeitos dela em uma empresa que produza um produto qualquer — como, por exemplo, um depósito enorme onde uma fabricante de peças ou de produtos acabados acomoda sua produção. Já no contexto de serviços a identificação se torna mais difícil.

 

De alguns anos para cá, por exemplo, inúmeras empresas de serviços financeiros tiveram um crescimento notável de receitas seguido da deterioração da lucratividade. O que estava corroendo os lucros? Em um dos casos, uma determinada empresa tinha cinco milhões de configurações diferentes para uma linha de serviços específica; a qualidade estava em declínio, mas como a complexidade não era visível no depósito de peças, a empresa simplesmente colocou mais gente nas linhas — com isso, o custo adicional migrou para os custos gerais indiretos, mascarando a verdadeira causa do problema. Portanto, mais do que crescimento apenas, as empresas devem buscar um crescimento que resulte em lucros. É claro que toda mudança bate de frente com a inércia. A direção pode até se perguntar: “Isso não seria o mesmo que desprezar o legado que recebemos?” A questão é saber se esse legado não estaria corroendo o valor da empresa.  Não se pode fugir das perguntas difíceis.

 

Reilly: O acúmulo inócuo não acrescenta valor algum. Voltando à analogia da mochila, cada item colocado ali dentro faz sentido se tomado isoladamente; no fim das contas, porém, aquela mixórdia de objetos atrasa a viagem. Sabemos de uma empresa de saúde, por exemplo, que registrou um crescimento enorme em uma determinada linha de produtos. Até recentemente, a empresa se dispunha a personalizar os contratos para quase todos os clientes; agora, já começa a se perguntar se não valeria a pena dizer “não” à customização. É extremamente importante compreender o efeito disso sobre a margem de lucro da empresa; não se pode negligenciar o custo de cada customização, avaliando, por fim, se o crescimento verificado em uma determinada área realmente gera valor.

 

Clemons: Por que se fala de complexidade hoje, e não há dez ou 15 anos?

 

Reilly: Hoje a macroeconomia é diferente. Há alguns anos, as empresas se preocupavam em preservar sua participação de mercado em um ambiente bastante competitivo. Atualmente, é possível ter lucros erradicando os efeitos da diversificação. Outro aspecto da questão refere-se à onda de fusões e aquisições que obriga as empresas a lidar com a consolidação de produtos e com suas forças de vendas, além de criar uma presença nova e mais marcante. Isso também gera tensão.

 

Clemons: Por que o excesso de opções prejudica o cliente? Qual o impacto estratégico da complexidade?

 

Wilson: O acúmulo de escolhas coloca mais barreiras entre a organização e o cliente. Do ponto de vista do consumidor, uma carteira excessiva é sinal de que a empresa não compreende muito bem as necessidades do cliente, por isso cria tantas opções, o que pode ser frustrante para o cliente. De acordo com um estudo, o consumidor está disposto a pagar um ágio de 8% por um produto cuja aquisição não implique grandes complicações, e 50% trocariam de marca se isso facilitasse sua compra. E qual seria o impacto estratégico disso? Bem, se um pequeno percentual, por exemplo,  de 5% a 15% de uma carteira é responsável por grande parte do valor do negócio, ignorar isso é o mesmo que não preservar ou cultivar esse pequeno percentual de produtos responsável pela geração de valor. Trata-se de um grande risco estratégico capaz de deixar a empresa vulnerável à desestruturação.

 

Reilly: Uma certa empresa possuía uma carteira de produtos industriais bastante complexa — mas não sabia avaliar a verdadeira lucratividade deles. Ao analisar a situação, os dados mostraram que os custos das opções consumiam cerca de 7% do total das receitas, o que é bastante significativo. Uma das vantagens de compreender o significado da complexidade é que se passa a compreender o verdadeiro custo dos serviços fornecidos, e o que deve ser feito para recuperar o valor dissipado.

 

Wilson: A complexidade apresenta três impactos distintos, os quais remetem a uma desvantagem competitiva. O primeiro deles diz respeito a custos que não encontram compensação no mercado. O segundo é uma questão de foco, uma vez que a complexidade impede que a empresa se concentre em áreas fundamentais do crescimento responsáveis pelo grosso dos lucros. Por fim, a complexidade tem impacto direto sobre os processos, agrega custos e consome recursos que na verdade deveriam ser canalizados para oportunidades de crescimento.

 

Clemons: Podemos dizer que a complexidade sufoca a empresa. Mas por que então existem 20.000 preços considerados ideais no segmento de cartão de crédito em vez de um só? Por que um estudo do Federal Reserve (Fed, o banco central americano) registra a proliferação de produtos em indústrias sofisticadas, como a eletrônica automotiva, e até mesmo em outras mais prosaicas, como a de pasteizinhos Pop Tarts? Minha pesquisa mostra que só no segmento de barras energéticas há 240 sistemas diferentes de numeração para fins de estoque (SKUs, na sigla em inglês). Quando é que a complexidade é positiva?

 

Wilson: Quando gera lucro para a empresa.

 

Clemons: A má complexidade, portanto, gera mais custos, e a boa complexidade favorece o lucro. É como o colesterol: há um nível bom e outro ruim. Existe algum tipo de mensuração que indique os níveis considerados bons e ruins? De que modo um se distingue do outro?

 

Wilson: Sua complexidade cria valor econômico ou não? Essa é a questão. A maior parte das empresas não sabe com certeza em que medida seus produtos, bens ou serviços contribuem para a geração de lucro.

 

Clemons: Quando o senhor avalia uma empresa, como sabe  quais complexidades agregam valor e quais não?

 

Wilson: Fazemos uma análise da lucratividade gerada pelos produtos e serviços tomando como referência os processos utilizados pela empresa.  Empregamos para isso diversas ferramentas, dentre elas um mapa de Fluxo de Valor de Complexidade e a chamada Equação de Complexidade, que nos ajudam a compreender o grau de eficiência do processo, de que modo ele é afetado pelos vários produtos e serviços e de que maneira contribui para a geração de lucros.

 

Clemons: Vamos tomar como exemplo uma empresa de primeira linha. No caso da General Motors, é possível afirmar que sua complexidade específica decorre da filosofia de “carro inicial” adotada pela empresa. Em outras palavras, a expectativa da GM é de que o cliente inicie com o Pontiac e passe depois para o Oldsmobile. As rotas com conexões, no caso das companhias aéreas, são também exemplo de complexidade. Entender o comportamento do cliente pode ser um exemplo de complexidade, uma vez que isso só faz sentido a partir do momento que você sabe o que fará com essa informação posteriormente. Em vez de pensar um produto ou serviço isoladamente, considere-o parte do ciclo total de custos de produção, levando igualmente em conta o tipo de consumidor que utiliza o produto, bem como seu comportamento ao longo do tempo. Trata-se de um mapa abrangente de produtos e processos. É possível ter uma complexidade equilibrada?

 

Wilson: É uma luta sem fim. Algumas empresas têm a cultura necessária para vencer a complexidade e com isso chegam ao equilíbrio, mas não é o que ocorre com a maioria. No nosso livro, portanto, procuramos nos concentrar na institucionalização dessa habilidade, de modo que ela esteja presente o tempo todo na empresa, capacitando-a a responder às demandas dos mercados sempre em evolução.

 

Clemons: Vamos voltar à analogia do colesterol. As pessoas que medem o nível do colesterol não podem jamais deixar de fazê-lo. Elas podem até chegar a um nível aceitável, mas precisam estar atentas o tempo todo. Portanto, parte do equilíbrio consiste em reavaliar constantemente sua condição.

 

Reilly: Concordo.

 

Wilson: O processo de equilíbrio no longo prazo requer também a análise da cultura, dos incentivos e da infra-estrutura da organização. Se a empresa recompensa o funcionário toda vez que ele adiciona um novo produto à linha de produção, isso fará com que ele alimente um tipo de complexidade que não gera valor. A busca pelo equilíbrio é um processo contínuo que requer a compreensão dos elementos que promovem a complexidade nas organizações. Ajudamos nossos clientes a entender de que modo é possível equilibrar a carteira de produtos e serviços que será oferecida ao mercado.

 

Clemons: Quanto há de científico em seu esforço de otimização e quanto há de arte?

 

Reilly: A análise do Mapa do Fluxo de Valor da Complexidade e o entendimento do grau de eficiência do ciclo do processo é um exercício quantitativo. Contudo, o desenvolvimento da disciplina, de modo que seja bem-sucedida no mercado, requer um pouco de arte. Essa estratégia de dupla vertente remonta a um evento que sempre fomenta a complexidade: a ruptura do elo entre estratégia e execução. Por exemplo: uma empresa que tenha se comprometido com Wall Street a atingir determinados níveis de desempenho econômico e de lucratividade, mas cujas unidades de negócios continuam a ser impelidas pelo volume de receitas apurado. Portanto, enquanto a ciência requer o firme aprendizado da melhor forma possível de obter resultados econômicos e lucratividade positivos, a arte consiste em aperfeiçoar a conexão entre a liderança das várias unidades, de tal modo que todos trabalhem com o mesmo parâmetro de mensuração.

 

Clemons:   Vale a pena observar algumas mudanças ocorridas no mercado. Na tentativa de satisfazer os clientes, é possível que muitas empresas agreguem um volume enorme de complexidade ruim, disso resultando um alto grau de indignação e desapontamento por parte do cliente. Se a companhia telefônica coloca à sua disposição 400 planos diferentes, certamente você escolherá o plano errado, embora seja muito melhor do que seu plano anterior. Ao que tudo indica, a carteira cresceu voltada para si mesma, mas precisa levar em conta agora a satisfação do cliente, o custo das opções para a empresa e a qualidade oferecida.

 

Wilson: O marketing sempre se baseou na premissa de que a maior possibilidade de escolha era melhor para o cliente. Agora eles querem menos opções, e estão dispostos a pagar mais pela melhores. A Nissan tinha 87 modelos de volantes, mas nenhum cliente parecia disposto a analisá-los um a um. Hoje, o mercado passou do “mais é melhor” para “menos é mais”.

 

Clemons: Para quem o livro foi escrito?

 

Wilson: Para executivos ou qualquer um que tenha uma visão que não privilegie apenas um ou outro aspecto do negócio. Destina-se a empresas que compreendem a questão da complexidade e desejam institucionalizar um processo que se ocupe dela, mas não possuem cultura corporativa para tanto. São empresas em busca de meios que lhes permitam otimizar continuamente o equilíbrio da oferta de produtos e serviços disponíveis no mercado. O livro as ajudará a dar o pontapé inicial nesse processo.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso pessoal:

Por favor, use as seguintes citações para referências de uso pessoal:

MLA

"A complexidade, ou o excesso de opções, pode arruinar os negócios." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [01 dezembro, 2004]. Web. [25 July, 2014] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-complexidade-ou-o-excesso-de-opcoes-pode-arruinar-os-negocios/>

APA

A complexidade, ou o excesso de opções, pode arruinar os negócios. Universia Knowledge@Wharton (2004, dezembro 01). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-complexidade-ou-o-excesso-de-opcoes-pode-arruinar-os-negocios/

Chicago

"A complexidade, ou o excesso de opções, pode arruinar os negócios" Universia Knowledge@Wharton, [dezembro 01, 2004].
Accessed [July 25, 2014]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-complexidade-ou-o-excesso-de-opcoes-pode-arruinar-os-negocios/]


Para fins Educacionais/Empresariais, use:

Favor entrar em contato conosco para usar com novos propósitos artigos, podcasts ou vídeos através do nosso formulário de contato para licenciamento de conteúdo. .

 

Join The Discussion

No Comments So Far