A estratégia de mudança da Dell conseguirá impedir o avanço da HP?

Em entrevista concedida a Knowledge@Wharton há um ano, Michael Dell declarou seu apoio ao CEO da empresa na ocasião, Kevin Rollins, disse que as eficiências da cadeia de suprimentos e as vendas diretas davam à empresa vantagem competitiva e acrescentou que a companhia, que leva seu nome, havia feito avanços significativos no atendimento ao cliente.

 

Quanta diferença um ano depois. Michael Dell tomou as rédeas das mãos de Rollins em 31 de janeiro decidido a recriar a fabricante de PCs de Round Rock, Texas, avaliada em 57 bilhões de dólares. Desde junho, a Dell complementa seu modelo de venda direta com a comercialização de PCs em lojas do Wal-Mart e do Sam’s Club. A empresa tenta agora seduzir o consumidor com laptops de várias cores — “azul meia-noite”, “rosa flamingo”, “verde primavera”, e “marrom expresso”, mas quem resolve comprar um desses modelos depara com atrasos na entrega do produto em razão de problemas na cadeia de suprimentos resultantes da produção das diversas cores em grandes volumes.

 

A reestruturação da Dell ocorre no momento em que a empresa é ultrapassada pela Hewlett-Packard em participação mundial de mercado. De acordo com uma pesquisa da consultoria IDC, a HP tinha uma participação mundial no segmento de PCs de 19,3% no primeiro trimestre encerrado em 30 de junho ante 16,1% da Dell. Em 2005, a Dell dominava o segmento com 18,2% de mercado ante 15,7% da HP.

 

Por um lado, a Dell conseguiu solucionar alguns de seus problemas mais críticos. Em 17 de agosto, a empresa concluiu uma auditoria de um ano de duração que, de acordo com a Dell, revelara “numerosos problemas contábeis” que “parecem ter sido motivados pelo empenho da companhia em atingir as metas financeiras estipuladas.” Em vista disso, a Dell passará em revista os resultados financeiros dos últimos quatro anos. Uma sindicância da SEC, Comissão de Valores Mobiliários e de Câmbio dos EUA, investiga as práticas contábeis da empresa.

 

De modo geral, os analistas são unânimes em afirmar que a Dell hoje caminha por terreno mais sólido do que há um ano. No mês passado, a empresa divulgou uma renda líquida no segundo trimestre fiscal de 733 milhões de dólares, ou 32 cents por ação, sobre receitas de 14,8 bilhões, um aumento de 4,8% em relação há um ano. Enquanto isso, o percentual de margem bruta de 19,9% assinalava a conquista de seu patamar mais elevado desde 2000 em virtude da queda dos preços de várias peças, além de memória, telas e baterias.

 

Restam dúvidas, porém, sobre a possibilidade de a Dell conseguir fazer a mudança necessária. De acordo com alguns professores da Wharton, o maior desafio da empresa consiste no fato de que os dois pilares do seu modelo de negócios — eficiência da cadeia de suprimentos e vendas diretas customizadas — não proporcionam mais a vantagem que antes proporcionavam. A Hewlett-Packard é um concorrente bem mais forte hoje do que no passado, e a Acer, fabricante de PCs de Taiwan, divulgou planos  de aquisição da fornecedora americana Gateway em 27 de agosto. Uma vez concluída a aquisição, a Acer se tornará a terceira maior fabricante de computadores do mundo. Essa concorrência interferiu drasticamente na vantagem competitiva da cadeia de suprimentos da Dell.

 

Por fim, nunca foi prática da empresa oferecer seu produto diretamente ao consumidor — um segmento responsável por boa parte do crescimento e da inovação na indústria de tecnologia em anos recentes. Em julho, o CEO Michael Dell disse por ocasião do lançamento de um produto que a empresa terá de recorrer à muita engenhosidade no que se refere ao design do produto para atrair aqueles consumidores para quem os produtos de tecnologia ganham cada vez mais ares de acessórios da moda. “É como se tivéssemos um pé no negócio da moda. Temos nos empenhado muito nisso. O resultado ficará evidente nos próximos produtos”, disse ele.

 

“O sucesso da Dell tem seu pautado pelo seguinte raciocínio: ‘Você nos diz o que quer e nós faremos para você’”, diz Christian Terwiesch, professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton. “Essa estratégia funcionou bem com o pessoal [de tecnologia da informação] corporativo e usuários profissionais. No entanto, esse é um mercado extremamente competitivo, já que essas pessoas têm um bom conhecimento dos preços praticados. A Dell sempre teve dificuldades com consumidores leigos.”

 

Terwiesch assinala que há muitos consumidores de produtos de tecnologia que encaram com seriedade a escolha de uma placa de vídeo específica e de outros componentes. Portanto, para concorrer com a rival HP, a Dell terá de atrair novos clientes. Em 16 de agosto, a HP divulgou lucros de 2,1 bilhões de dólares sobre receitas de 25,4 bilhões, o que corresponde a um aumento de 16% em relação ao mesmo trimestre de um ano atrás. A HP também divulgou a projeção de suas receitas anuais para o ano que se encerrará em 31 de outubro: entre 103 bilhões e 103,2 bilhões de dólares. Analistas de Wall Street prevêem que as receitas da Dell cheguem a 60 bilhões no ano fiscal com data de encerramento em 30 de janeiro, segundo informações da Thomson Financial.

 

Mark Hurd, CEO da HP, disse em uma conference call posterior ao anúncio dos lucros da empresa que a HP “vem trabalhando com base nos planos que formulamos, em sintonia com os compromissos firmados com clientes e investidores, além de promover o equilíbrio entre crescimento, investimentos e estratégias de redução de custos”.

 

De acordo com especialistas da Wharton, a Dell tem passado por mudanças em grande parte para concorrer com a HP que, sob o comando de Hurd, tornou-se mais eficiente. A HP melhorou também suas relações com o varejo com o propósito de estabelecer um vínculo mais objetivo com o consumidor, hoje o grande responsável pelas vendas de PCs. Resta saber se a Dell será capaz de juntar as partes mais eficientes do seu modelo atual de negócios e agregá-las a novos projetos.

 

Para a Dell, a maior parte desses novos projetos — um design mais aprimorado, ampliação das vendas no varejo e atenção especial ao consumidor — conduzirá a empresa a águas nunca antes navegadas, diz Nicolaj Siggelkow, professor de Administração da Wharton. “A Dell se afastou de fato de sua postura original. Será que esse reposicionamento contraria a prática que fez da Dell uma empresa bem-sucedida?”

 

Serguei Netessine, professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton, questiona se a Dell conseguirá realmente mudar seu modelo, mas adverte que a empresa não tem escolha. “A Dell preocupou-se exclusivamente com sua cadeia de fornecedores, porém a Apple lembrou ao consumidor que o design também é importante. O design de um computador não é algo de que alguém se esqueça com facilidade. Uma forma de lidar com a situação da Dell consiste em criar designs que sejam atraentes”, observa.

 

Cadeia de suprimentos da Dell: perda de influência?

Se o design do produto e a venda através de múltiplos canais são elementos importantes, o que isso significa então para o enfoque privilegiado que a Dell dá à sua cadeia de suprimentos? Netessine dispõe de alguns números aproximados que ilustram o declínio da vantagem competitiva da cadeia de suprimentos da empresa. Em 1997, quando a Dell e a HP vendiam um computador que custava 1.000 dólares para ser produzido, a Dell incorria em cerca de 20 dólares em custos de estoques ante 160 dólares da HP. Já em 2005, os custos da Dell eram de 10 dólares em comparação com 70 dólares da HP. A vantagem da Dell em relação a outros concorrentes é até menor, diz Netessine, que chama a atenção para o fato de que a HP tem grande penetração no mercado de impressoras, possui um serviço de consultoria mais abrangente e comprou empresas de software como a Mercury Interactive e a Opsware.

 

Na entrevista concedida a Knowledge@Wharton, Dell reconheceu que a concorrência não tem mais lacunas na cadeia de suprimentos, porém ressaltou que sua empresa ainda liderava com grande folga o percentual de custos incorridos. “Creio que alguns de nossos concorrentes melhoraram sem dúvida alguma, e de forma significativa, suas cadeias de suprimentos. Todavia, se atentarmos para os parâmetros básicos de mensuração, como retorno sobre capital ou gestão de estoques, veremos que continuam muito distantes do patamar em que nos encontramos em nossa cadeia de suprimentos”, disse Dell.

 

Netessine concorda com a afirmação, mas diz que a Dell está próxima de um ponto em que os retornos serão cada vez menores. À medida que eles forem diminuindo, os pontos fortes dos rivais da Dell — a força da HP no varejo, o design da Apple e os baixos custos da Acer constituirão um desafio maior. “Embora a cadeia de suprimentos da Dell ainda mantenha sua vantagem, já não é mais tão significativa quanto antes”, diz Netessine. “Os concorrentes da empresa têm se mostrado bastante eficientes. Agora já é possível fazer pedidos personalizados a qualquer fabricante de computador.”

 

Ao mesmo tempo, a Dell incorre em um maior volume de custos à medida que amplia sua presença no varejo, uma decisão que corroerá mais ainda a vantagem que a empresa leva nessa área. “A expectativa é de que as margens continuem a encolher em paralelo com a decisão da Dell de vender PCs no varejo”, disse Clay Aumner, analista da firma de investimentos Friedman Billings Ramsey, de Arlington, na Virgínia, em uma nota de pesquisa divulgada depois do anúncio de lucros da empresa. “Estamos convencidos de que os analistas de Wall Street subestimam os custos do crescimento no varejo.”

 

De acordo com Siggelkow, há também o risco de que novos projetos desviem a atenção da Dell das operações da empresa voltadas para sua cadeia de suprimentos. “A questão da pintura me surpreende em razão da capacidade da empresa de produzir de acordo com requisitos específicos”, diz. “Se considerarmos a organização das fábricas da Dell, isso não deveria ser problema.”

 

Os problemas relacionados à pintura vieram à tona em fins de julho, quando executivos da Dell revelaram que havia registro de atrasos no site Direct2Dell.blog da empresa. Em um post de 3 de agosto, Alex Gruzen, vice-presidente  sênior de bens de consumo da Dell, disse que o laptop “tuxedo black” era a única cor que atendia aos padrões de qualidade. Gruzen comparou o processo de pintura à pintura customizada de um carro.

 

“Não havia problema algum no processo de pintura de centenas de produtos de uma vez só”, escreveu Gruzen. “Contudo, à medida que aumentávamos o volume, outros fatores, que em circunstâncias diferentes teriam sido perfeitamente controláveis como, por exemplo, a contaminação por pó, afetaram negativamente nossos lucros, fazendo-os despencar. Para complicar ainda mais as coisas, as cores vermelha e branca exigem maior número de camadas de tinta e de mais demãos para finalização do produto. Isto significa que a chances de contaminação por pó são maiores.’

 

Sumner acredita que “a Dell tenha deixado de produzir o equivalente a centenas de milhões de dólares de notebooks no segundo trimestre em razão de problemas relacionados à pintura e à cadeia de suprimentos.” Há o risco de que a reputação da Dell, maculada em razão de problemas ocorridos em anos recentes em razão de falhas no atendimento ao cliente, possa sofrer outro golpe, agora da parte dos consumidores. 

 

Uma preocupação mais imediata é com a HP, que poderia tirar proveito dos passos equivocados da Dell. “Os atrasos persistentes nas entregas e as histórias terríveis de pedidos feitos online à empresa provavelmente darão mais fôlego à tendência manifestada pelo consumidor de adquirir o notebook de sua preferência no varejo, favorecendo a HP no que ela tem de mais forte, comprometendo possivelmente com isso a postura de negociação da Dell, à medida que a empresa procura fechar novos acordos de distribuição com o varejo”, assinalou Sumner.

 

Riscos de trabalhar diretamente com o varejo

No blog da Dell, os clientes manifestaram de forma explícita seu desapontamento com os atrasos na entrega dos laptops e com os problemas de pintura. Especialistas da Wharton dizem que os percalços com a pintura dos produtos associados à má reputação da prestação de serviços ao cliente tornam mais complexas as chances de a Dell reparar sua imagem.

 

Terwiesch diz que a empresa talvez tenha de repensar sua estratégia tradicional de contato com o consumidor. Até recentemente, a empresa flertava, sobretudo, com o cliente corporativo, embora não deixasse de atrair também o consumidor versado em produtos tecnológicos. Contudo, para que a Dell possa atrair um número maior de consumidores para os seus produtos, terá de dar maior atenção ao design, simplificar o processo de vendas reduzindo o número de opções oferecidas com os PCs e melhorar o atendimento ao cliente.

 

Os problemas da Dell “refletem, em parte, a incapacidade da empresa de compreender o pensamento do consumidor e sua reação ao produto”, observa Terwiesch. “A Dell raciocina em termos de microprocessador quando anuncia seu produto, ela pensa nos drives de discos e no número de quadros por segundo de sua capacidade gráfica. O consumidor, porém, quer apenas um computador do qual possa se orgulhar ao exibi-lo para os amigos, quando ouve música, assiste a vídeos e trabalha.”

 

Como prova disso, Terwiesch compara a experiência de compra direta nos sites da Apple e da Dell. “Suponhamos que você compre um PowerBook: a Apple lhe diz que você fez uma aquisição excepcional, que comprou um computador fantástico. É claro que é possível configurá-lo um pouco, mas isso só lhe ocorre posteriormente.”

 

Siggelkow destaca outro risco de trabalhar diretamente com o consumidor: a geração de custos de suporte ao consumidor. Um cliente corporativo, por exemplo, quando tem um problema qualquer com um PC da Dell, entra em contato primeiramente com o departamento de tecnologia da empresa. O consumidor comum entra em contato com seu fornecedor toda vez que surge um problema, o que sobrecarrega os custos de suporte ao cliente. “A Dell está mudando de plataforma de cliente. Eu tenho um Dell, e se tenho algum problema, dirijo-me ao departamento de TI. À medida que a empresa conquista novos clientes, aumenta a necessidade de atenção concedida a eles. Cria-se, com isso, um mecanismo de favorece a geração de custos.”

 

Além disso, os custos resultantes da relação direta com o consumidor vão além do serviço prestado a ele. Siggelkow observa que a Dell terá margens de lucros menores sobre os produtos que vende no Wal-Mart. À medida que a empresa for ampliando o número de lojas da parceria, terá que oferecer outros incentivos para desbancar o espaço concedido a HP nas prateleiras de lojas como a Best Buy. “Não estou convencido de que a Dell terá as mesmas vantagens que tem a HP no segmento do varejo. Levará algum tempo para que isso aconteça”, diz.

 

Apesar dos desafios que a Dell tem pela frente, ninguém da Wharton discorda da estratégia de Michael Dell. Se a empresa pretende continuar a crescer e a competir com a HP, é preciso que ela aprimore seu trato direto com o consumidor e amplie seu conhecimento para além das vendas diretas e da gestão da cadeia de suprimentos.

 

Netessine diz que se a Dell souber dar as cartas corretamente, fará das vendas no varejo um processo tão bem-sucedido quanto sua cadeia de suprimentos. A empresa poderia, por exemplo, utilizar os períodos de queda nos pedidos de computadores customizados para fabricar modelos destinados ao varejo. “Trabalhar com o varejo não é necessariamente ruim. A Dell pode adequar a produção, uma vez que a demanda por computadores sob encomenda é imprevisível. A empresa poderia produzir PCs para um canal de vendas diferente  nos dias mais calmos para manter as fábricas ocupadas. Quando a Dell vende pelo Wal-Mart, significa que a empresa tem de trabalhar com margens menores. No entanto, se souber usar seu tempo ocioso, o esquema pode dar certo.”

 

De acordo com Siggelkow, o maior problema da empresa consistirá em descobrir um meio de manter sua plataforma de clientes — cada vez maior — satisfeita. “Em algum momento da gestão de sua cadeia de suprimentos, a Dell esteve em posição vantajosa. Não se sabe ao certo o que acontecerá com a marca no momento em que a empresa passar a privilegiar diretamente o consumidor. Não sei bem ao certo o que acontecerá. A Dell deve se perguntar: ‘Que vantagem levo?’ A empresa pode produzir laptops de estilos mais requintados, vender tocadores de mp3, TVs, impressoras e câmeras, mas se não for capaz de estabelecer um diferencial para sua marca, tudo se resumirá apenas a um jogo de custos”, diz Siggelkow. “No momento, ninguém sabe ao certo que vantagem a Dell traz para a mesa de apostas.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso pessoal:

Por favor, use as seguintes citações para referências de uso pessoal:

MLA

"A estratégia de mudança da Dell conseguirá impedir o avanço da HP?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [19 September, 2007]. Web. [18 November, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-estrategia-de-mudanca-da-dell-conseguira-impedir-o-avanco-da-hp/>

APA

A estratégia de mudança da Dell conseguirá impedir o avanço da HP?. Universia Knowledge@Wharton (2007, September 19). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-estrategia-de-mudanca-da-dell-conseguira-impedir-o-avanco-da-hp/

Chicago

"A estratégia de mudança da Dell conseguirá impedir o avanço da HP?" Universia Knowledge@Wharton, [September 19, 2007].
Accessed [November 18, 2017]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-estrategia-de-mudanca-da-dell-conseguira-impedir-o-avanco-da-hp/]


Para fins Educacionais/Empresariais, use:

Favor entrar em contato conosco para usar com novos propósitos artigos, podcasts ou vídeos através do nosso formulário de contato para licenciamento de conteúdo. .

 

Join The Discussion

No Comments So Far