A evolução do B2B: lições da indústria automobilística

Há apenas alguns anos, acreditava-se que as centrais B2B iriam alterar completamente as relações convencionais entre comprador e fornecedor. Alguns entusiastas do e-business (comércio eletrônico) previram uma limpeza no setor e diferenças nacionais nos padrões de compra, à medida que as empresas da antiga economia fossem suplantadas pelos modelos de negócio de suas rivais da nova economia. A realidade, porém, mostrou-se outra, conforme demonstra o número de centrais públicas independentes de B2B que não estão mais em operação.

 

Apesar dos problemas enfrentados pelas centrais públicas, continuam a surgir grandes centrais eletrônicas para setores da indústria, bem como pequenas centrais privadas. “Houve uma mudança nítida das centrais públicas especializadas, como a Ventro ou a VerticalNet, para grandes centrais da indústria administradas por consórcios de firmas, como a Covisint, na área automobilística, e a Transora, no setor de produtos para o consumidor”, observa o professor de administração da Wharton John Paul MacDuffie e Susan Helper, professora de economia da Case Western Reserven University, em um novo trabalho chamado B2B and Modes of Exchange: Evolutionary and Transformative Effects. “As empresas também estão sendo atraídas para as centrais privadas, embora estas últimas ofereçam menos benefícios potenciais que as centrais industriais, que promovem a padronização em uma rede maior.”

 

Em seu trabalho, incluído em um livro chamado The Global Internet Economy, organizado pelo professor de administração da Wharton, Bruce Kogut, sob o patrocínio do Wharton’s Reginald H. Jones Center, os dois pesquisadores dizem que o B2B será “evolucionário”, e não “revolucionário”; que continuará a ser utilizado de modo que melhore, não substitua, as estratégias comerciais das empresas. Empresas e nações, segundo prevêem MacDuffie e Helper, desenvolverão ferramentas de e-business que reforçarão os antigos paradigmas de compra, bem como as relações com os fornecedores.

 

“Existem padrões de interação social que estão profundamente intrincados nos sistemas de procurement (agenciamento de compra)”, diz MacDuffie. “Esses padrões diferem de acordo com o histórico da empresa, país, leis, instituições, geografia e recursos. Não são facilmente derrubados por alguma fantástica visão convergente e sua influência sobre a adoção de uma nova tecnologia é com freqüência subestimada. Eles influenciam o modo como uma empresa deseja utilizar a Internet.”

 

Cada vez mais, dizem os autores, as empresas escolherão entre diferentes formas de B2B, dependendo de sua estratégia, para gerenciar a cadeia de valores.Raramente uma forma de B2B cobrirá todos os aspectos daquela estratégia, de modo que as empresas provavelmente utilizarão uma combinação de diferentes centrais. E mais, afirma MacDuffie, “boa parte do que a Internet e o B2B fazem é reduzir os custos de informação e coordenação. Esse é um benefício que pode absorver qualquer tipo de abordagem passada em termos de procurement e relações com fornecedores. Portanto, o B2B não é um forte incentivo para que você abandone seus recursos tradicionais; na verdade, ele permite que você realize alguns ganhos imediatos justamente com sua atividade principal”.

 

Apontando a indústria automobilística como uma porta para o impacto potencial do B2B sobre as indústrias e economias globais, Helper e MacDuffie explicam como o B2B pode facilitar uma grande gama de interações comerciais. Dizem eles que a economia conseguida — ao produzir ganhos ou facilitar a melhoria contínua — deverá estimular fortemente a divulgação do B2B nos próximos anos. O B2B automotivo pode proporcionar uma economia de US$ 2.000 por veículo, segundo estimativas da Goldman Sachs, embora os autores considerem esse número alto demais porque superestima o número de compras que podem ser feitas por intermédio dos leilões B2B.

 

Os autores citam cinco fontes potenciais de melhoria de desempenho:

Automatização do processo de procurement: a redução da papelada pode reduzir os custos de US$ 75-150 para US$ 10-30 por ordem de compra.

Interoperabilidade: a Internet facilitou a comunicação entre muitos usuários. A XML, uma linguagem de computador que ainda está sendo aperfeiçoada, promete padronizar ainda mais a comunicação no mercado eletrônico.

Leilões: os leilões online têm enorme potencial para reduzir preços, pois são muitos fornecedores competindo pelos contratos.

 

Planejamento com colaboração: a economia será maior se cada fábrica da cadeia de fornecimento puder ver rapidamente os níveis de estoque e o programa de produção das outras para fazer seu próprio planejamento.

 

Projeto com colaboração: os projetistas de uma mesma empresa ou de empresas diferentes serão capazes de trabalhar em paralelo. Já existem várias formas de software proprietário, mas as dificuldades para conectá-los e as questões de segurança dos dados ainda impõem alguns obstáculos.

 

Helper e MacDuffie mostram como esses benefícios estão ligados ao comportamento da indústria automobilística em relação aos fornecedores. Desde a década de 30, a indústria automobilística americana tem sido amplamente caracterizada — com algumas exceções — por um relacionamento mais “radical” e a indústria japonesa, por um relacionamento de “diálogo”.

 

No primeiro modelo, os fabricantes de automóveis resolvem seus problemas com os fornecedores trocando de fornecedor. No outro, os fabricantes trabalham com seus fornecedores de longa data para resolver os problemas. Os autores afirmam que o B2B pode facilitar ambas as abordagens. “Se você quer ficar livre para escolher seu fornecedor e trocar de fornecedor a qualquer momento, o B2B o ajuda a fazer isso através dos leilões. Se deseja estreitar as relações com seus fornecedores e trocar dados proprietários, o B2B também faz isso de forma mais eficiente”, explica Helper.

 

Visto que muitos caracterizam os mercados de leilão como “sanguinários”, será que a Internet enfraquecerá os laços que alguns fabricantes, a Toyota por exemplo, alimentam há décadas com seus fornecedores? Os autores calculam que as centrais B2B não forçarão os fabricantes japoneses a se utilizar do relacionamento radical; pelo contrário, elas os ajudarão a reforçar sua abordagem de diálogo.

 

Tanto o modo radical quanto o de diálogo acumularão algumas vantagens do B2B. Com relação ao estoque, por exemplo, todos os links na cadeia de fornecimento poderão ter rápido acesso a informações sobre níveis de estoque e programas de entrega.

 

Helper também fala das vantagens potenciais com relação aos projetos. “O B2B pode agilizar o diálogo, mas é preciso haver confiança. As pessoas temem que sua propriedade intelectual apareça nas mãos de outros. Assim, se você teve uma relação radical com um fornecedor, será mais difícil usar essas ferramentas. Por outro lado, se já construiu uma relação de colaboração, os benefícios de poder compartilhar projetos na Web e fazer com que os fornecedores espalhados pelo mundo conheçam os projetos dos outros são substanciais”.

 

A Covisint, fundada em fevereiro de 2000 em conseqüência do movimento realizado pelos maiores fabricantes de automóveis para estabelecer sua central B2B industrial, representa um modelo específico de B2B para os autores. Eles se perguntam se a Covisint será capaz de vencer os desafios técnicos e organizacionais e, ao mesmo tempo, ajudar a alinhar as estratégias conflitantes entre os dois modos de relacionamento, bem como entre os fabricantes de automóveis e seus fornecedores.

 

Até agora, o progresso da Covisint foi impressionante, considerando o fraco desempenho atual da maioria das centrais B2B. Nos primeiros seis meses de 2001, a Covisint gerenciou transações de mais de US$ 33 bilhões — 13% dos US$ 240 bilhões que a Ford, GM e DaimlerChrysler gastam com compras anualmente. Os principais sócios acionistas relatam que já estão vendo os resultados de seu investimento; em julho, a Ford anunciou que havia economizado US$ 70 milhões em papelada e preços mais baixos dos fornecedores, muito mais que o custo de seu investimento na Covisint.

 

No entanto, o consórcio deve trabalhar para incorporar as diferentes abordagens de procurement da indústria, acreditam os autores. “A menos que a Covisint possa sustentar igualmente ambos os modelos de procurement, o radical e o de diálogo, ela poderá vir a ser dominada por certos fabricantes de automóvel e evitada por outros”, sugere o trabalho. As entrevistas dos pesquisadores com consultores da Covisint indicam, por exemplo, que a Toyota provavelmente não aderirá por completo e a VW e a BMW mantiveram-se afastadas desde o início.

 

Helper e MacDuffie destacam as vantagens dos consórcios de B2B não apenas para a indústria automotiva, mas também para outras. Elas incluem uma fonte de transações garantida, liquidez financeira e capacidade de buscar padrões que facilitem a interoperabilidade. Outras centrais B2B de consórcios importantes que eles mencionam são:

 

• Worldwide Retail Exchange, que inclui mais de 50 grandes varejistas multinacionais como a Best Buy, K-Mart e Safeway.

• Transora, um mercado de produtos para o consumidor com mais de 50 empresas, entre elas a Kraft, Procter & Gamble, General Mills nos E.U.A. e a Unilever, Cadbury, Schweppes e Nestlé em outro países.

• Metalspectrum, um mercado de matérias-primas que conta com o suporte de mais de 20 das maiores empresas metalúrgicas, incluindo a Alcoa, Kaiser e Reynolds.

• Pantellos, um consórcio formado por 21 empresas de serviços públicos e de energia.

 

Os autores sustentam que as centrais de consórcios industriais estão proporcionando verdadeira economia em função da automação e padronização. Também oferecem planejamento e projeto com colaboração, embora esta última opção seja mais problemática. Enquanto os consórcios trabalham duro para desenvolver o software e convencer seus parceiros comerciais de que eles podem resolver as questões de propriedade intelectual, algumas empresas estudam a idéia de uma central B2B privada para elas, sua cadeia de fornecedores e seus parceiros de projeto.

 

Helper e MacDuffie citam como exemplo a empresa de telecomunicações Ericsson, que recentemente instalou um software na PipeChain Inc. de Chicago para auxiliar o planejamento com colaboração dentro da cadeia de fornecedores. Até mesmo alguns membros fundadores da Covisint estão seguindo seu exemplo: a GM e o braço norte-americano da DaimlerChrysler estão desenvolvendo seus próprios sistemas B2B privados (GM SupplyPower e FastCar). Helper e MacDuffie se perguntam se as centrais B2B de consórcios não acabarão enfraquecidas por algumas empresas individuais que procuram incessantemente progredir por meio das centrais privadas. “Não faltará vendedor de software correndo para prestar suporte às atividades de redes privadas desse tipo”, diz a pesquisa.

 

Embora as redes privadas resolvam os problemas de administração dos consórcios, elas podem criar problemas de não-padronização de software, que a arquitetura aberta da Internet deveria evitar. Por exemplo, os fornecedores da indústria automobilística atualmente precisam investir em três sistemas separados de projeto assistido por computador porque a Ford, a GM e a DaimlerChrysler escolheram programas de software diferentes. Até agora, a Covisint não fez muita coisa para mudar essa situação.

 

O papel das centrais públicas, em última instância, pode ser ajudar os compradores e vendedores a se encontrarem. As transações subseqüentes poderão ocorrer em redes privadas, onde é possível otimizar a logística e trocar com segurança informações proprietárias sobre os projetos. Um relatório recente do Boston Consulting Group sobre B2B descreveu o objetivo dessa estratégia como “explorar as centrais públicas para criar fontes privadas de vantagem.”

 

De certa forma, as empresas de software que escrevem o código utilizado pelas centrais B2B definirão o futuro do B2B. “É bem possível que os escritores de código da Oracle e Commerce One sejam os que mais influenciam na intensidade com que a Covisint afeta o modo como essas diferentes empresas comercializam”, diz MacDuffie. O software B2B utilizado poderia facilitar mais o relacionamento radical, por meio de recursos como os leilões, por exemplo, ou o relacionamento de diálogo, por meio de projetos com colaboração. E, por ser a Covisint tão grande, qualquer software que venha a predominar poderá acabar sendo a base para outros mercados eletrônicos.

 

Dado o poder potencial do software, os autores acreditam que os fundadores das centrais B2B — quer de consórcios, quer privadas — deveriam fazer com que seus provedores de software compreendessem as operações do setor. “Passei um tempo na Califórnia conversando com escritores de código”, conta Helper, “e eles têm uma noção muito teórica de como ocorre a fabricação. Ficaram surpresos ao saber que nem todos os produtos podem ser facilmente descritos como uma camisa em um catálogo da L. L. Bean. Na indústria automobilística, de aeronaves e outras é muito difícil especificar tudo o que você quer de um produto ou de um fornecedor. Os projetos e a demanda mudam com freqüência, portanto o que de fato se deseja é uma empresa que responda rapidamente a fatores difíceis de se prever.”

 

MacDuffie concorda, observando que um fator que prejudicou o início das centrais B2B foi o conhecimento insuficiente do setor a que eles estavam tentando atender. “Muitas pessoas estão dizendo que o próximo estágio da Internet exigirá a combinação de profundo conhecimento do setor com recursos de Internet e TI. Nenhum desses fatores, isoladamente, terá sucesso.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"A evolução do B2B: lições da indústria automobilística." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [16 December, 2002]. Web. [27 January, 2022] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-evolucao-do-b2b-licoes-da-industria-automobilistica/>

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A evolução do B2B: lições da indústria automobilística. Universia Knowledge@Wharton (2002, December 16). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-evolucao-do-b2b-licoes-da-industria-automobilistica/

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"A evolução do B2B: lições da indústria automobilística" Universia Knowledge@Wharton, [December 16, 2002].
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