A fraude corporativa no banco dos réus: o que aprendemos?

Alguns observadores advertem que ainda é cedo para saber se a rodada mais recente de reformas implementadas pelas empresas terá impacto significativo sobre executivos e diretores — sobretudo no que diz respeito à Lei Sarbannes-Oxley, aprovada pelo Congresso em 2002 e cujo objetivo é aumentar a transparência no meio empresarial e as salvaguardas dos investidores. Vale observar, observa Thomas Donaldson, professor de estudos jurídicos da Wharton, que a complacência em relação à ética tem limites. “A governança corporativa está na moda, mas há um otimismo exagerado em relação ao que ela pode fazer.” Reorganizar simplesmente as cadeiras nos altos escalões das empresas, diz Donaldson, não impedirá a ocorrência de fraudes como as que foram detectadas no decorrer dos últimos anos. É o que pensa também David Skeel, professor de Direito da Universidade da Pensilvânia. “É um engano crer que o desfecho exemplar dos casos de fraude atualmente em julgamento seja capaz de evitar uma nova de escândalos.”

 

Gato e rato

Por que esse prognóstico desanimador? Basta olhar para a história dos EUA para constatar que havendo empresas, haverá escândalos. Em seu novo livro, Icarus in the boardroom: the fundamental flaws in corporate America and where they came from (“Ícaro na sala do conselho: as principais falhas das empresas americanas e sua origem”), Skeel mapeia a história da corrupção moderna por meio de exemplos como o do gênio das finanças Jay Cooke, autor de uma nova estratégia para a comercialização da dívida do governo durante a Guerra Civil, e Samuel Insull, fundador de um vasto império de empresas de prestação de serviços públicos posteriormente arruinado pela Depressão e censurado publicamente por Franklin D. Roosevelt como símbolo de um grande negócio mal intencionado. Em todos os escândalos analisados por Skeel, o autor identificou alguns fatores em comum, dentre eles o fator de risco e a concorrência. Não é de espantar, portanto, que sejam esses os aspectos dos negócios que os órgãos reguladores procurem policiar. No processo, destaca Skeel, montamos um elaborado jogo de gato e rato que persiste ainda hoje.

 

Ninguém duvida de que as regulamentações impostas pelo governo sejam necessárias, diz Donaldson, mas a verdade é que ele se acha longe da ação e “ignora completamente os detalhes daquilo que põe de fato em funcionamento o mecanismo de tomada de decisão”. Ao testemunhar diante do senado americano por ocasião das audiências dedicadas à Lei Sarbanes-Oxley, Donaldson lembrou aos legisladores que em todos os principais escândalos corporativos recentes, as companhias envolvidas tinham programas de conformidade empresarial muito bem elaborados. Disse ainda que futuras regulamentações por parte do governo produziriam apenas mais do mesmo, e acrescentou que o acúmulo de imposições levaria as empresas a mergulharem cada vez mais em questiúnculas técnicas. Com isso, os executivos gastariam cada vez menos tempo com o conjunto da situação, refletindo muito pouco sobre o certo e o errado nos procedimentos da empresa e passando ao largo de questões do tipo: “O que nós, como empresa, valorizamos de fato?”

 

Durante muito tempo, disse Donaldson, “acreditamos no mito de que bastaria redigir um código de ética, apontar alguém para coordená-lo e depois fazer com que todos, uma vez por ano, assinassem um livro grosso, e assim estaríamos livres das piores tragédias. Hoje, há evidências mais do que abundantes de que as coisas não funcionam desse jeito”.

 

Do ponto de vista jurídico, Skeel aponta uma armadilha semelhante. Com a decisão do governo de julgar os casos apurados em foro penal, e não civil, os gerentes das empresas tudo farão para evitar problemas. Embora, assim parece, a perspectiva de ir para a cadeia os mantenha na linha, pode também encorajar um tipo de observância matreira do código que lhes permita optar sutilmente pelo lado da lei.

 

O caso Ebbers é um bom exemplo disso. Ele é acusado de fraude e conspiração em um escândalo contábil de 11 bilhões de dólares. Se for considerado culpado, poderá pegar 85 anos de cadeia. A linha entre o lado civil e o criminal, na lei de valores mobiliários, é bastante tênue, e costuma pender sempre para o lado do dolo ou da intencionalidade, observa Skeel. A defesa pleiteia a ignorância do réu, o que é preocupante, já que se Ebbers ganhar a causa, sua tática poderá servir de sinal para outros CEOs e diretores financeiros: em outras palavras, a melhor política é a da “boca de siri” (se ninguém perguntou, não diga nada). Na verdade, Ebbers, que segundo consta raras vezes usava o correio eletrônico, deixou muito pouca coisa escrita, o que levou a promotoria a depender em grande medida do testemunho do ex-diretor financeiro da WorldCom, Scott Sullivan. Por outro lado, em 2004, durante o julgamento do banqueiro Frank Quattrone, célebre estrela da tecnologia, a promotoria só conseguiu sua prisão porque recorreu, em parte, a e-mails nos quais, segundo os advogados, ficava evidente que Quattrone havia obstruído propositalmente a ação da justiça federal.

 

Já Kozlowski, por sua vez, é acusado, juntamente com o ex-diretor Mark Schwartz, de apropriação indébita em primeiro grau e fraude mobiliária, entre outras acusações. O caso original terminou em abril do ano passado e pode ser anulado em razão de erro relevante.

 

Ícaro e outros candidatos a vôos altos

Os escândalos corporativos não são exclusividade dos EUA, mas parece haver algo na cultura americana que facilita sua ocorrência, diz Skeel. “Há um certo fascínio no risco que parece estar associado à ganância — ou, no mínimo, os dois caminham juntos.” Em seu livro, Skeel recorre à mitologia grega, mais precisamente à história de Ícaro para demonstrar um aspecto importante dos escândalos corporativos de hoje e de ontem. Ícaro, deslumbrado com a liberdade recém-descoberta, ignora os conselhos do pai e voa perto demais do sol, que derrete suas asas e o precipita no mar.

 

Trata-se de uma história com uma lição no final, diz Skeel. O empreendedorismo americano baseia-se na capacidade do indivíduo de amarrar ao seu corpo um par de asas e saltar de um penhasco. Contudo, os que estão dispostos a correr esse tipo de risco são os mesmos que se recusam a ouvir os avisos de perigo mais adiante. “Um executivo que se sujeita a riscos exagerados ou fraudulentos dentro da empresa pode ameaçar a vida financeira de milhares de empregados, investidores e fornecedores de um negócio específico”, assinala Skeel em seu livro.  Uma vez que 50% de todos os americanos possuem ações atualmente, esse comportamento de risco afeta hoje um número maior de pessoas do que no passado.

 

Em outros países, normas ou restrições culturais à concorrência militam no sentido de neutralizar tendências desse tipo, observa Skeel. No Japão, por exemplo, os escândalos costumam acontecer na média gerência, e não nas esferas executivas mais elevadas. Nesses casos, ainda que o CEO não tenha participação alguma no ocorrido, é de praxe sua renúncia ao cargo. Essa atitude se baseia no raciocínio de que “as coisas aconteceram sob sua supervisão. Você é responsável pelo acontecido, portanto, a coisa mais digna a fazer é renunciar”, diz Skeel, acrescentando que tal cenário é “totalmente oposto ao que se tem nos EUA. Aqui, via de regra, são os indivíduos nos altos escalões que correm riscos, e a idéia que prevalece é a de que não se deve desistir, e sim continuar lutando”.

 

Na Europa, uma forte cultura socialista costuma deixar a liderança de sobreaviso. Quando Jean-Marie Messier, ex-CEO da Vivendi Universal, passou a integrar o time dos “grandes” mudando-se para Nova York, onde adquiriu um apartamento milionário, os franceses ficaram horrorizados, não tanto por que Messier havia “mudado de lado”, mas principalmente porque não concordavam com aquela ostentação explícita de riqueza. Quando, por fim, ele caiu e foi “queimado”, a idéia de seus compatriotas de que a ganância não leva à parte alguma se confirmou.

 

Além disso, explica Steel, a rígida regulamentação e a intensa concentração de poder econômico típicas da Europa, constituem outro fator que dificulta a ocorrência de escândalos corporativos. “É com razão que nos orgulhamos da competitividade dos mercados americanos”, assinala Skeel, “contudo, a concorrência aumenta as possibilidades de deficiências corporativas de enormes repercussões.” Diante disso, vale a pena perguntar: “Haverá outros escândalos na Europa semelhantes aos dos EUA, ou será que as amarras culturais do velho mundo serão fortes o suficiente para impedir que isso aconteça — prova de que são na verdade a exceção, e não a regra?”

 

Receita de desastre

Talvez seja mesmo muito difícil elaborar leis que promovam uma percepção generalizada de moralidade. Reformas recém-implementadas, como as que separam as funções do presidente das funções do CEO como forma de desencorajar determinados conflitos de interesse, são obviamente positivas, diz Donaldson, mas não seriam suficientes para impedir um escândalo como o da Enron. Seria preciso, prossegue Donaldson, que se enfatizassem mais ainda certos aspectos geralmente marginalizados pela governança corporativa. A cultura da empresa, por exemplo, é de importância fundamental. “Tomemos o caso de empresas como a Johnson & Johnson ou Goldman Sachs, que durante décadas sempre se orgulharam de sua integridade. É algo que está no ar, as pessoas respiram essa atmosfera no trabalho.” Donaldson também acredita que o sistema de premiação precisa ser cuidadosamente estruturado e monitorado. Um gerente de nível médio premiado simplesmente por atingir um patamar que lhe havia sido proposto é receita certa de desastre, adverte.

 

Donaldson se mostra moderadamente otimista em relação a algumas das novas medidas de conformidade, muitas das quais foram promulgadas em novembro de 2004 e têm por objetivo fazer com que os conselhos de administração e a alta gerência participem intensamente daquelas atividades mais suscetíveis à geração de  problemas. “Temos diretrizes, mas em vez de atribuí-las a um executivo encarregado do monitoramento da ética na empresa, ou a um consultor jurídico, é preciso treinar a liderança nos campos da ética e da conformidade, de modo que avaliem possíveis riscos além de criarem canais de informações”, observa Donaldson. “São medidas como essas que reduzirão significativamente a possibilidade de uma nova Enron ou WorldCom.”

 

Thomas W. Dunfee, professor de estudos jurídicos da Wharton, e que desde os anos 70 dá aulas de ética nos negócios, aponta o papel da educação diante dos escândalos mencionados. Ele acredita no caráter pedagógico desses acontecimentos, já que deixam claro a necessidade do ensino da ética aos estudantes de negócios, tanto para que os têm MBA como para os que não o têm. “Em vários dos casos clássicos [de escândalos corporativos], é óbvio que os gerentes em momento algum interpretaram suas ações à luz da ética”, diz. Contudo, ao avaliar o erro alheio, estudantes e executivos têm a oportunidade de classificar melhor os problemas e formular estratégias para lidar com as falhas analisadas. Transparência nos negócios é uma lição importante que Dunfee passa a seus alunos. “Digo sempre a eles: toda vez que vocês forem escrever um memorando, imaginem que uma cópia será enviada ao Departamento de Justiça.”

 

A “grande verdade”, diz Donaldson, “é que há muito a ganhar com os programas de conformidade e de governança corporativa”. Ou ainda, conforme Skeel: “A desonestidade do ser humano não conhece limites.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"A fraude corporativa no banco dos réus: o que aprendemos?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [23 fevereiro, 2005]. Web. [29 August, 2014] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-fraude-corporativa-no-banco-dos-reus-o-que-aprendemos/>

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"A fraude corporativa no banco dos réus: o que aprendemos?" Universia Knowledge@Wharton, [fevereiro 23, 2005].
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