A HP depois de Carly: o que deu errado?

Aparentemente, não. Na manhã de 9 de fevereiro, Fiorina deixou o comando da empresa — uma potência de US$ 80 bilhões. Contratada em 1999, durante os seis anos em que permaneceu à frente da empresa, tornou-se uma das executivas mais controversas e de maior visibilidade na indústria internacional de tecnologia da informação. Com sua saída, Robert Wayman, diretor financeiro da HP, passou a responder interinamente pela direção executiva da companhia, enquanto Patrícia Dunn, membro da diretoria da HP desde 1988, passa a ser presidente não-executiva do conselho. Em uma declaração dada à imprensa, Fiorina admitiu que sua saída tinha a ver com divergências com o conselho em torno da “implementação da estratégia da empresa”.

 

Mal a notícia sobre a reviravolta na HP chegou à imprensa, já começavam as especulações sobre o motivo pelo qual Fiorina teria sido obrigada a renunciar, e qual seria o impacto de sua saída sobre o futuro e sobre a estratégia da empresa.  Evidentemente, um dos principais fatores que nos últimos tempos vinham preocupando a HP e as partes nela interessadas era o mau desempenho da companhia — ou melhor, a ausência de desempenho — depois da fusão com a Compaq capitaneada por Fiorina, em maio de 2002.

 

A fusão foi a panacéia encontrada pela executiva para garantir o futuro da empresa. Ela forçou a operação, embora membros do conselho, como Walter Hewlett, filho do co-fundador da empresa, tivessem se oposto tenazmente ao negócio. Apesar das promessas esfuziantes de sinergia tão comuns em tantas fusões (ver o relatório especial sobre fusões na presente edição da Knowledge@Wharton), a HP não obteve nenhum dos benefícios prometidos; pelo contrário, desvalorizou-se consideravelmente. Ao se debruçar sobre o assunto na edição de 7 de fevereiro da revista Fortune, Carol Loomis observou: “[…] a famosa fusão engendrada por Fiorina entre a HP e a Compaq gerou algum valor para os acionistas da primeira? Em segundo lugar, passados aproximadamente três anos desde a fusão, estaria a HP está em condições de prosperar em seu segmento, onde a concorrência é brutal? As respostas são, respectivamente, não e ninguém sabe”.

 

Portanto, para onde vai a HP agora sem Fiorina? Qual estratégia a empresa adotará? Será que ela se dividirá em duas — uma companhia focada na clientela corporativa e outra nos clientes individuais — uma tática a que Fiorina se opunha? E o que será da executiva? O que se pode aprender de sua ascensão meteórica na HP e do seu declínio ainda mais veloz? Será que ela poderia ter feito algo que levasse a um desfecho diferente? A Knowledge@Wharton  tratou dessas e de outras questões com Michael Useem, professor de Administração e diretor do Centro de Liderança e de Gestão de Mudança (Center for Leadership and Change Management), e com Kevin Werbach, professor de Estudos Jurídicos.

 

Knowledge@Wharton : A reação inicial de muita gente ao saber da saída de Fiorina da HP foi considerá-la como uma vitória de Walter Hewlett. É isso mesmo?

 

Useem: Walter Hewlett lutou desesperadamente para evitar a fusão de 2001, e quase conseguiu impedir Fiorina de fechar o negócio. A votação foi apertada, mas a opinião representada por Hewlett foi derrotada pelos acionistas por uma margem muito pequena.

 

Agora, transcorridos quase três anos, a sorte parece ter mudado. As duas empresas combinadas perderam espaço no mercado, bem como as principais rivais da HP, a IBM e a Dell. A questão, na verdade, tem menos a ver com uma suposta vitória de Walter Hewlett e mais com o fato de que sua opinião sobre a fusão acabou se materializando com a mudança repentina no rumo dos acontecimentos. Resta saber agora se a nova liderança da HP buscará uma estratégia diferente, e se tentará se desfazer dos ativos que a HP adquiriu com a fusão. Se a estratégia permanecer a mesma, não se pode dizer que Hewlett tenha sido vingado.

 

Knowledge@Wharton: Por que a tentativa da HP de reverter seu desempenho por meio da fusão não deu certo?

 

Werbach: Temos de voltar atrás e examinar os motivos pelos quais a HP e Fiorina decidiram tomar essa atitude tão radical que foi a fusão com a Compaq. Havia uma percepção generalizada na época de que, apesar da sólida reputação da HP, a empresa estaria em descompasso com a indústria. Os PCs e a TI, de modo geral, estavam tomando contornos bastante complexos, e empresas como a Dell vinham reduzindo as margens de lucros. A fusão da HP com a Compaq tinha como objetivo resolver esse problema. Como se tratava de questão controversa, Fiorina passou a idéia de que a fusão ajudaria a HP a sair de sua má fase. Não foi o que aconteceu. Os críticos da fusão a compararam à crença de que duas pedras amarradas juntas não afundam. A fusão não resolveu os problemas da HP; pelo contrário, somou os problemas desta aos da Compaq.

 

Knowledge@Wharton: As notícias sobre a saída  de Fiorina fazem menção de suas divergências com o conselho no tocante à estratégia da HP. O que isso significa exatamente?

 

Useem: Com base nas declarações divulgadas até o momento, é difícil estabelecer quais seriam as diferenças entre Fiorina e  o conselho. Tudo leva a crer que o pivô do desentendimento tenha sido de ordem administrativa — isto é, o modo como ela geria a empresa e não o rumo que a HP vinha tomando. É possível que o conselho queira um líder que saiba pôr a mão na massa. Do lado de fora, era essa a idéia que se tinha de Fiorina. Ela interferia em várias áreas de um negócio de US$ 80 bilhões. Se os seus sucessores forem mais práticos do que ela, isto pode significar que o conselho esteja em busca de alguém que se desloque com maior velocidade, contratando e preservando profissionais de talento, além de incrementar as receitas e os lucros. O conselho sempre apoiou a estratégia de Fiorina para a HP, portanto seria de espantar se revertesse agora sua própria estratégia.

 

Knowledge@Wharton: Haveria alguma coisa no estilo de liderança de Fiorina que pudesse tê-la impedido de executar eficazmente sua estratégia?

 

Useem: Era um estilo excelente. Antes de ir para a HP, em 1999, Fiorina trabalhara na Lucent Technologies, onde presidiu o negócio principal da empresa. Ela era muito talentosa — tem um poder de comunicação extraordinário. Recentemente, discursou no Fórum Econômico Mundial de Davos, na Suíça, e quem a ouviu garante que sua apresentação foi magnífica. Em termos de comunicação clara e persuasiva, não há quem se compare a ela.

 

Em segundo lugar, ela era — e continua sendo — muito determinada. No momento em que chegou à conclusão de que a fusão com a Compaq era o melhor para a HP, tomou à frente das negociações com muita garra. Hewlett opôs-se de forma implacável à idéia, assim como outros no mercado acionário, porém ela manteve-se firme — apesar da resistência que sofreu.

 

Em terceiro lugar, Fiorina viu que era importante transformar a cultura corporativa da HP. Nesse sentido, sua tática foi semelhante à de Lou Gerstner, da IBM. Ao assumir a direção executiva da Big Blue, Gerstner percebeu que os funcionários não eram o principal problema da empresa, nem sua estratégia, e sim a cultura predominantemente endogâmica que a caracterizava.  Fiorina merece o crédito de ter chegado a uma conclusão semelhante no que diz respeito à HP. A cultura da empresa era retrógrada, e achava-se mergulhada naquilo que ela mesma chamava de “o jeito HP de fazer as coisas”. Fiorina percebeu que esse tipo de atitude era pouco produtivo, por isso formou um grupo forte, capaz de ajudá-la a implementar a transformação necessária. Ela respondeu à altura ao apelo inevitável de reestruturação da empresa. A aquisição da Compaq era vista por esse ângulo. Para ela, a fusão era uma forma de forçar a HP a mudar integralmente.

Em quarto lugar, como líder, era preciso que ela soubesse tomar decisões estratégicas. A decisão que a tornou mais conhecida publicamente foi a fusão com a Compaq, o que não resultou no que muita gente — sobretudo os favoráveis à fusão — esperava. Conforme disse Carol Loomis em artigo recente sobre a HP, a fusão não foi capaz de gerar valor para os acionistas. Talvez esteja aí o erro administrativo de Fiorina. A HP poderia ter se saído melhor no trabalho de marketing dos seus produtos, ou na redução de custos com o objetivo de aumentar as margens de lucros. Há vários meses o conselho demonstrava preocupação com o desempenho sofrível da empresa. Por outro lado, índices gerais como o S&P 500 vinham subindo, e empresas como a IBM  e a Dell apresentavam melhores resultados.  Em suma, Fiorina tirou nota máxima em estilo de liderança, mas não foi capaz de pôr em ação sua estratégia.

 

Knowledge@Wharton: O que sr. acha da forma como a HP lidou com o caso Fiorina?

 

Useem: Os mercados foram avisados há algumas semanas, quando notícias veiculadas pela mídia davam conta de que o conselho planejava transferir algumas responsabilidades de Fiorina para seus lugares-tenentes. Quando esse tipo de informação se torna pública, deve-se entendê-la como um aviso. Os mercados foram alertados, e para Fiorina, esse momento representava uma grande ameaça. Em geral, é difícil para o conselho admitir que a pessoa contratada para exercer uma determinada função não era a pessoa certa. Contudo, em vez de permitir que a empresa embarcasse em um declínio longo e moroso, o conselho decidiu agir com determinação. 

 

Knowledge@Wharton: No caso de Fiorina, o que ela poderia ter feito, ou deixado de fazer, de modo que o desfecho fosse outro?

 

Useem: Ela fez o que pôde para reformular a cultura da HP e transformar a empresa. Ninguém pode acusá-la do contrário. Na minha opinião, se o desempenho da Compaq não tivesse entrado em colapso logo após a fusão com a Compaq, ninguém teria questionado a capacidade de Fiorina de pôr em execução sua estratégia, nem tampouco haveria críticas ao seu estilo de liderança. Seu controle teria sido absoluto. A fusão foi a causa principal de sua curta permanência na HP. Não podemos reverter a história; todavia, se a fusão não houvesse ocorrido — como Hewlett defendia com tanto ardor — os resultados seriam provavelmente outros, e não estaríamos lendo agora as notícias da saída de Fiorina da empresa.

 

Knowledge@Wharton: O que devem ter em mente os próximos líderes da HP?

 

Werbach: Isso depende, de certo modo, da nova liderança efetiva da HP. Pode ser que tentem colocar o negócio de PC à venda, mas é difícil imaginar quem estaria disposto a comprar esses ativos. A IBM tomou uma medida criativa no momento em que vendeu seu segmento de PCs para a Lenovo, mas não parece que haja outra Lenovo por aí disposta a adquirir os ativos da HP. É claro que eles ainda são bastante respeitáveis. Excetuando-se a compra da Compaq, outro grande problema foi que Fiorina não dispunha de uma estratégia concreta para a HP. Ela simplesmente imitou a IBM, incursionando pela área de serviços, e outras coisas semelhantes. A nova liderança terá pela frente uma situação muito difícil. Não há solução mágica.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"A HP depois de Carly: o que deu errado?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [09 March, 2005]. Web. [21 September, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-hp-depois-de-carly-o-que-deu-errado/>

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"A HP depois de Carly: o que deu errado?" Universia Knowledge@Wharton, [March 09, 2005].
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