A importância da vantagem de preço para as empresas, e quanto custa ignorá-la

No âmago de qualquer negócio — seja ele grande ou pequeno, velho ou novo, de tecnologia antiga ou avançada, local ou global —  encontramos o preço, intersecção onde se cruzam diariamente incontáveis grupos de compradores e vendedores.

 

Entretanto, nenhum conceito continua a ser mais mal entendido e mal administrado do que este, conforme explicam três consultores da McKinsey, autores do livro A vantagem do preço. Nem mesmo executivos de empresas bem-sucedidas conseguem compreender em toda a sua inteireza de que modo pequenas mudanças de preço podem resultar em alterações significativas nos lucros.

 

Em anos recentes, foram criados diversos softwares com o propósito de ajudar as corporações a reforçar suas competências de preços. Porém, para os autores de Vantagem de preço, Michael V. Marn, Eric V. Roegner e Craig C. Zawada, tal vantagem só poderá ser alcançada no momento em que as empresas implementarem mudanças profundas e significativas em suas organizações. Mudanças deste porte, de acordo com os autores, levam tempo, porém pagam bons dividendos. David J. Reibstein, professor de marketing da Wharton, conversou recentemente com Michael V. Marn, sócio do escritório da McKinsey em Cleveland, sobre os principais temas tratados por ele e por seus colegas no livro. Com o tempo, o autor elaborou algumas das ferramentas analíticas mais usadas na identificação de oportunidades de preços.

 

Reibstein:  Mike, creio que seria bom começarmos pelo que você entende por vantagem de preço.

 

Marn: Quando falamos em vantagem de preço não queremos dizer com isso que uma empresa tem um produto cujo preço é inferior ao cobrado pela concorrência. Nossa definição é muito mais abrangente. Pensamos na vantagem de preço como uma possibilidade mais sofisticada de usar o preço como fonte real de vantagem competitiva que, no final do dia, contribui para que a organização seja mais bem-sucedida. É comum ouvirmos as empresas discorrerem sobre as diversas vantagens que oferecem. Podem ser de aquisição ou de custo, uma vantagem resultante de alguma inovação, de distribuição ou de serviço. Jamais, porém, falam de vantagem de preço — isto é, que o seu cálculo de preço é superior ao cálculo da concorrência.

 

O que pudemos observar no decorrer dos anos, e que foi uma das razões que nos levaram a escrever o livro, é que tínhamos tantos clientes que trabalhavam duro para produzir vantagens em outras áreas só para, no fim das contas, perdê-las todas simplesmente porque não possuíam vantagem de preço, porque não sabiam como fixar um preço que lhes garantisse a geração de benefícios reais em decorrência das vantagens criadas. Por que trabalhar com tanto empenho para cortar custos se você vai apenas beneficiar seus clientes  sem lucrar nada com isso? Por que trabalhar tanto para inovar se o preço cobrado pelo produto novo não sofrerá alteração?  Por que tanto esforço para colocar no mercado um serviço de tão alta qualidade se o seu preço se acha no mesmo patamar  de um fornecedor menos gabaritado? Sob diversos aspectos, a vantagem de preço é muito mais do que uma vantagem em si mesma. Trata-se de uma vantagem que permite à empresa tornar reais os benefícios de outras vantagens geradas em conseqüência de muito esforço.

 

Reibstein: Quando penso em vantagem de custo logo me vêm à mente custos mais baixos. Vantagem de distribuição, no meu entender, significa acesso mais facilitado à distribuição. Contudo, vantagem de preço para você não tem a ver com preços mais elevados ou com a capacidade de impor um preço mais alto, ou ainda cobrar um preço menor do que o da concorrência.

 

Marn: Não. O que propomos é a capacidade de trabalhar de modo mais consistente com o preço certo. Insisto em que o erro mais comum que as empresas cometem ao longo do tempo consiste na fixação de preços baixos demais. Elas contam com benefícios reais pelos quais não cobram tanto quanto deveriam. Trata-se de um erro que tende a privilegiar a fixação de preços excessivamente baixos. A vantagem de preço, por sua vez, possibilita à empresa saber se o preço estabelecido acha-se em um patamar elevado demais, permitindo-lhe reduzi-lo se for esta a opção mais sensata. Não se trata de fixar preços altos ou baixos demais. É preciso compreender a importância de se ter o preço certo durante o maior número possível de transações.

 

Reibstein: No livro, há uma ênfase muito forte sobre o fato de que uma pequena mudança de preço pode resultar em lucros significativos. No meu entender, vocês conseguiram comunicar bem esta idéia. Estou curioso para saber de que modo você vê a relação entre preço e participação de mercado, em que a vantagem de preço parece conduzir mais decididamente a uma vantagem de lucro a curto prazo e não à participação mais determinada da empresa no mercado, o que poderia lhe conferir uma vantagem mais duradoura no tocante à distribuição ou, em última análise, a custos mais baixos.

 

Marn: É uma questão interessante. Creio que você leu Vantagem de preço sob o ângulo de uma estratégia mais abrangente.  Em outras palavras, o que procuramos entender, na maior parte dos casos, é o modo como as empresas administram o preço tomando por base as decisões estratégicas pelas quais optaram. Se um grupo qualquer de executivos chega à conclusão de que sua empresa deve ter 35% ou mais de participação de mercado em um mercado específico para que possa sobreviver, preservar sua infra-estrutura e manter a fábrica operando dentro de uma capacidade apropriada, simplesmente diremos a eles que além dos 35% de participação de mercado pretendidos há outras coisas a que podem recorrer para maximizar seu preço e que muito provavelmente contribuirão para que a lucratividade da empresa melhore.

 

Reibstein: A questão do preço é fundamental em todas as indústrias? Pergunto isso porque estava analisando os números que você apresentou nos casos  de empresas que conseguem alavancar seus preços, e me parece que se trata mais de companhias com custos variáveis muito altos. E quanto às indústrias nas quais os custos variáveis são bastante baixos, como nas empresas aéreas ou na indústria de software? Qual seria a importância do componente de preço em contextos assim?

 

Marn: Eu diria que a alavancagem de preço é de importância fundamental em todas as situações. O que se observa com freqüência em negócios de custos fixos elevados e custos variáveis baixos é que, a despeito de margens brutas muito altas, não é incomum que os lucros operacionais reais, ou os lucros antes da incidência de juros e impostos, sejam relativamente minguados. Portanto, no fim das contas, a vantagem que se tem com a melhoria dos preços é igualmente elevada. O modo como essa alavancagem se relaciona com o volume pode ser um pouco diferente. Entretanto, feita esta ressalva, a vantagem produzida pela melhoria de preço continua a ser igualmente poderosa. Para ser franco, acho que só abriria mão desta estratégia que procura entender a inter-relação entre preço, volume e margem em casos em que o mercado estivesse crescendo com muita rapidez — em outras palavras, em situações em que o ingresso antecipado em um mercado, ou no desenvolvimento de mercados, fosse da máxima importância. Contudo, em qualquer mercado que tenha atingido a maturidade, no qual as taxas de crescimento não sejam vertiginosas e os concorrentes já se encontrem estabelecidos — a adoção dessa estratégia, quer os custos fixos sejam pesados quer os variáveis altos demais, é extremamente compensadora.

 

Reibstein: Que tipo de público vocês pretendem atingir com o livro?

 

Marn: Escrevemos o livro pensando naqueles indivíduos cuja função dentro de um negócio qualquer tenha a ver com preços. Cremos que o gerente geral e o CEO têm uma contribuição a dar nesse sentido. Há lugar também para o vice-presidente de marketing, para o gerente de produção, para o gerente de vendas e para todos os vendedores. Escrevemos o livro para todos aqueles indivíduos em posições hierárquicas elevadas ou não que, de algum modo, sejam responsáveis por decisões que afetem a composição do preço.

 

Reibstein: O que motivou vocês a escreverem o livro?

 

Marn: Faz cerca de 20 anos que dedicamos grande parte de nossos esforços de marketing na McKinsey à questão do preço. Esta é uma das áreas específicas de marketing mais vastas entre as várias que trabalhamos com nossos clientes. É incrível, mas depois de 20 anos seria de esperar que houvesse um pouco mais de conscientização geral a respeito das oportunidades de preços, bem como da estrutura e do ferramental básicos para a criação de preços vantajosos para as organizações. É espantoso verificar que quando visitamos unidades de negócios de empresas consideradas excelentes, empresas que aparecem na lista da Fortune 1000, companhias do mundo todo, e começamos a falar sobre preço, é como se tivéssemos aceso uma lâmpada pela primeira vez. Ao escrever o livro, achávamos que podíamos oferecer á gerência um modo prático de compreender e apreender essa oportunidade ainda tão distante para tantas organizações. Há 20 anos, seria absurdo publicar um livro desse tipo. Não havia necessidade, já que o mundo corporativo parecia ciente das idéias poderosas que cercavam esse tema. Em 2004, porém, 50% das empresas não têm consciência disso. É uma das maiores surpresas da minha vida profissional.

 

Reibstein: Compartilho com você esta surpresa e, francamente, me sinto desapontado com a morosidade da indústria em entender isso.

 

Marn: Quando deparamos com uma empresa que compreende de fato as implicações do cálculo de preço, notamos que ela não se contenta apenas em gerar planilhas de Excel. É preciso coragem para atacar esse problema. Muitas organizações não têm a coragem institucional necessária para fixar corretamente seus preços. É mais fácil fazê-lo da forma incorreta. É mais fácil ceder quando o cliente barganha e pede para baixar o preço, ou quando, em determinadas circunstâncias, a concorrência baixa o preço. Fixar o preço certo demanda muita fibra. Às vezes me pergunto se esse tipo de comportamento não teria impedido as organizações de buscarem o preço correto, assim como outros processos rotineiros de melhorias das funções gerenciais no decorrer dos anos.

 

Reibstein: Existem indústrias em que a conquista da vantagem de preço esteja mais próxima do que em outras?

 

Marn: Não posso apontar uma indústria e dizer que o seu grau de acerto nesta questão é de 80%. Trata-se de algo que tem mais a ver com agentes individuais em uma variedade de indústrias.

 

Reibstein: Fiquei surpreso em constatar que a indústria química tem feito um excelente trabalho nesse sentido.

 

Marn: Creio que algumas empresas químicas realmente tomaram a dianteira nessa questão do preço nos últimos cinco anos. Não posso, porém, apontar uma única indústria em que seus cinco principais representantes tenham compreendido corretamente o problema. De modo geral, deparamos com uma, ou nenhuma, empresa cuja compreensão do problema seja muito acima da média. Talvez duas. Isso é o que torna empolgante para mim a busca da vantagem de preço. Não é uma coisa que todos possuam. É uma vantagem que pode realmente conferir um desempenho extraordinário à empresa que se disponha a buscá-la. Não se trata de alcançar  quem já está mais adiante. Na verdade, é sair na frente e investir na criação de uma vantagem que a maior parte dos outros protagonistas dessa indústria ainda não possui.

 

Até mesmo indústrias que investem milhões de dólares em processos de cálculo de preços não têm o retorno imaginado. É o caso das empresas aéreas. Apesar de toda a sofisticação do seu sistema de preços, o desempenho desta indústria hoje não é dos melhores. Ninguém arriscaria boa parte de sua carteira de investimentos com empresas de aviação. Na indústria química especializada, algumas companhias têm desempenho realmente notável. No setor de bens de consumo embalados, algumas empresas estão em boa situação, mas há inúmeras que não estão. Na indústria de serviços, poucas se saem bem; a maioria, não. Se observarmos o conjunto de todas as indústrias não há uma sequer que tenham compreendido em toda a sua inteireza o significado da vantagem de preço.

 

Reibstein: Gostaria de retomar um ponto que você mencionou anteriormente  — a idéia de que há sempre a tentação de ceder. Em que local da empresa os preços são fixados afinal? Você menciona no livro como os departamentos de preços foram surgindo nas empresas nos últimos dez anos. No entanto, uma coisa é fixar o preço em nível empresarial, outra coisa é buscar subsídios na linha de frente, com o vendedor, que tem contato direto com o cliente. Primeiro de tudo, quanto de tudo aquilo que acontece, e que acaba influenciando o preço, acontece de fato na linha de frente, e não dentro da empresa? Em segundo lugar, qual a margem de manobra que a equipe de vendas deve ter no que se refere à determinação do preço?

 

Marn: Essa é uma pergunta muito boa, e que é mal compreendida por boa parte das empresas. Já vi organizações acertarem de maneira extraordinária na fixação de preços por meio de processos bastante centralizados, e também descentralizados, de cálculo. Quando me refiro a processos centralizados, quero dizer com isso que todas as decisões relativas a preços são tomadas dentro dos limites da empresa. Com relação aos processos descentralizados, refiro-me à existência de considerável autoridade para arbitrar descontos em campo. Bem, creio que muitas empresas erram quando raciocinam da seguinte forma: “Nossa equipe de vendas não tem poder algum sobre os preços. Quaisquer descontos que queiram dar aos clientes têm de ser aprovados primeiramente pela ‘equipe de preços’”. A idéia aqui é que este tipo de controle, bem como a falta de autonomia em campo, permitiria controlar todo o processo de preços, e que nada de ruim poderia acontecer. Nada mais enganoso.

 

Pouco importa se a autoridade de preço é centralizada ou descentralizada, o fato é que algo de muito importante acontece na interface vendedor/cliente. Mesmo destituído de autoridade para determinar o preço, constatamos que os melhores vendedores, aqueles que realmente compreendem os clientes e sabem como vender valor, acabarão, no fim das contas, fixando preços mais elevados. Os clientes desses profissionais, mesmo nos casos de cálculo centralizado de preços, acabam reivindicando cada vez menos descontos da equipe responsável pela fixação de preços. Portanto, quer o vendedor tenha ou não autoridade para fixar preços, altos ou baixos que sejam, isso pouco importa. De qualquer modo, ele será sempre um elo da maior importância na criação da vantagem de preço em uma organização. Esse seria o primeiro ponto.

 

Em segundo lugar, cremos que qualquer empresa pode ser bem-sucedida na fixação de preços por meio de cálculos centralizados ou descentralizados. O raciocínio aqui é o seguinte: quanto mais descentralizado for seu processo — isto é, quando mais autoridade for delegada ao campo, seja por intermédio de gerentes regionais, distritais ou equipes de vendas — tanto maior terá de ser a habilidade de cálculo de preço dessas pessoas. Seu desempenho deverá ser monitorado de perto. Será preciso estabelecer um nível mais alto de incentivos vinculados aos preços em seus planos de remuneração. Muitas empresas delegam ao campo a possibilidade de fixar preços, mas não são capazes de criar essas três condições de sucesso.

 

Reibstein: Creio que você tocou numa questão importante. O que me chamou muito a atenção também foram suas observações sobre o papel da tecnologia na fixação de preços. Você poderia falar um pouco sobre o papel da tecnologia hoje? Para onde vai ela?

 

Marn: O que vemos hoje é uma porção de empresas de software preenchendo uma lacuna que existia talvez há dez anos aproximadamente, ocasião em que as empresas tentavam estruturar seus processos de preços com base em sistemas. Ocorre que um grande número de alternativas viáveis de software hoje disponíveis pode perfeitamente suportar o processo de preços. Observamos, com o passar dos anos, que os investimentos nesse tipo de software, no caso da maior parte das empresas, geralmente faz muito sentido.

 

Reibstein: Que sistemas de software você tem em mente?

 

Marn: Há pelos menos 30 que considero decentes. Se eu mencionar um corro o risco de endossá-lo. Muitos deles constituem alternativas excelentes. A questão é que o retorno por uma melhora pequena que seja no preço, até mesmo meio ponto ou um ponto percentual, é de tal modo significativa que faz sentido ter sistemas que nos permitam lidar da maneira mais precisa possível com essa questão. A propósito, não estou me referindo aqui a softwares ultra-avançados. Basta um software simples, que torne visível ao pessoal de vendas, à gerência de marketing e de produção o significado do fato econômico real explicitado pelo cliente e pela transação.

 

Reibstein: Em vez de citar nomes, seria possível especificar a que tipo de software você se refere?

 

Marn: Há um tipo de software conhecido como administrativo que nos ajuda a vislumbrar de que modo a chamada cascata de preços afeta o cliente ou uma transação. Assim, no momento de tomar uma decisão, quando o cliente negocia com a empresa o contrato do ano seguinte, basta apertar um botão para localizar os descontos, mas não a cascata. Qual será o lucro, o preço efetivo e o núcleo desse preço? O objetivo da conta em questão foi atingido no ano passado? O que mudou? Há um volume maior de descontos para pagamentos à vista?  Está havendo atrasos nos pagamentos? Um sistema que some tudo isso para você de maneira adequada, em tempo real, pode ser altamente vantajoso na hora de negociar com os clientes.

 

[Nota do editor: Muitas empresas empregam um sistema de mensuração incompleto ao fixar o preço de suas transações, já que recorrem apenas ao preço de catálogo ou ao preço faturado. O preço efetivo nada mais é do que o preço faturado menos todos os descontos não contabilizados na fatura, tais como descontos para pagamentos à vista, bônus por volume adquirido, descontos de frete, descontos promocionais e publicidade cooperativa. O preço efetivo consiste no volume real de dinheiro embolsado pela empresa em decorrência de uma transação realizada. É claro que o preço de catálogo e o preço faturado têm seu lugar, porém a função do preço efetivo é cobrir custos  e, em última análise, contribuir com a margem e a lucratividade da empresa.

 

A cascata do preço efetivo é simplesmente a representação gráfica deste preço. Tem o formato de um conjunto de barras verticais, sendo que a da extrema esquerda representa o preço de catálogo, e as demais barras, os descontos subtraídos do preço de catálogo que resultarão no preço faturado. O gráfico termina como se fosse uma cascata da qual o dinheiro “vaza” de cada uma das barras até atingir o preço efetivo.

 

No caso de produtos feitos sob medida para clientes individuais — produtos, por exemplo, que não sejam embalados de forma padronizada para cada cliente — ou no caso de itens que acarretem custos de serviço e que variem enormemente de acordo com o cliente ou com a transação, segue-se que o preço efetivo pode não representar adequadamente o grau de atratividade de uma transação. Em tais circunstâncias, Marn e os demais co-autores defendem que o preço efetivo seja depurado de modo que se possa trabalhar exclusivamente com o seu núcleo. Portanto, o núcleo do preço efetivo exclui os custos padrões e quaisquer outros custos resultantes de customizações  porventura incorridas. A utilização do núcleo do preço efetivo permite a comparação entre transações de produtos que não sejam padronizados ou cujos custos de customização variem de forma significativa. A cascata do preço efetivo é a representação gráfica do núcleo do preço efetivo].

 

A segunda classe de software é a de softwares de otimização, cuja função é prover informações sobre como fixar preços. O software analisa transações passadas e tenta prever a que nível de preço será possível obter uma relação ótima entre preço e benefício para uma determinada categoria de produtos.

 

Há uma terceira classe de softwares empregados no cálculo de preço que considero muito interessante. São produtos que permitem a empresas com vendas online, ou por meio de call centers em tempo real, testar diferentes níveis de preços. No caso, por exemplo, de uma empresa de computadores que vende PCs online, para cada 20 PCs vendidos para uma certa classe, pode-se aumentar o preço em 3%  ou reduzi-lo 5% no momento da cotação. Se isso for feito regularmente, e se o fluxo de transação for  elevado, será possível perceber, graças ao teste feito em tempo real, de que modo a sensibilidade ao preço varia com o tempo.

 

Reibstein: Concordo plenamente.

 

Marn: Estes são alguns dos softwares mais interessantes surgidos nos últimos anos. Na minha opinião, as empresas já começam a colher os frutos decorrentes da compreensão do que significa trabalhar em tempo real. A idéia é que os testes de preços sejam aplicados continuamente. Isso permitirá avaliar a variação da sensibilidade aos preços a todo momento.

 

Reibstein: Mike, há alguma coisa que eu não lhe tenha perguntado e que você gostaria de mencionar?

 

Marn: Gostaria de dizer que há muitas empresas bem intencionadas que tratam a questão da melhoria do preço como se fosse um projeto, algo que se deve pôr nos eixos em seis meses ou um ano, passando em seguida para o próximo problema a ser resolvido. Não é desse modo que se comportam empresas que realmente foram capazes de criar vantagens de preço. Trata-se de um processo, no mínimo, de médio a longo prazo. Para que seja devidamente implementado na maior parte das empresas, será preciso mexer com centenas, talvez milhares de pessoas. É preciso mudar sua atitude no dia-a-dia, trocar suas ferramentas, mudar a forma como raciocinam sobre o preço em relação ao volume e à participação de mercado. Dá mais trabalho do que se imagina. É um investimento muito maior do que supomos. A boa notícia, porém, é que vale a pena.

 

Temos clientes que não abriram mão desse processo no decorrer dos anos e que só acumularam benefícios com o passar do tempo, ampliando ano após ano suas margens. Percebe-se uma mudança na cultura da empresa. Quem visita uma organização permeada pelo conceito de vantagem de preço observa certas coisas que saltam à vista. As pessoas são mais focadas no cliente. Sabem que não poderão criar vantagens de preço se não criarem valor para os clientes. Em todos os níveis encontram-se funcionários conscientes de que se trabalharem com empenho para criar vantagens para os clientes ou para a empresa onde trabalham, serão recompensados por isso. Todo esforço despendido em uma empresa onde a vantagem de preço é uma realidade, terá retorno. Não será algo simplesmente repassado ao mercado. Meu trabalho não será desperdiçado com um aumento temporário de volume. Nota-se nas empresas que compreenderam a vantagem de preço a existência de um outro espírito. Trata-se de uma mudança cultural de longo prazo.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"A importância da vantagem de preço para as empresas, e quanto custa ignorá-la." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [14 julho, 2004]. Web. [31 October, 2014] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-importancia-da-vantagem-de-preco-para-as-empresas-e-quanto-custa-ignora-la/>

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"A importância da vantagem de preço para as empresas, e quanto custa ignorá-la" Universia Knowledge@Wharton, [julho 14, 2004].
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