Cultivando a inovação: a geografia é importante?

Quase todos os dias uma empresa ou governo regional anunciam um centro de inovação. Contudo, talvez esta não seja a melhor maneira de despertar a criatividade, observa Roopa Unnikrishnan, fundadora do Center10 Consulting, consultoria especializada em inovação, estratégia, profissionais e mudança organizacional. Unnikrishnan tem mais de 15 anos de experiência em diversas funções em empresas listadas na Fortune 500. Para se comunicar com ela pelo Twitter, envie uma mensagem para @roopaonline.

No dia 29 de outubro, a Johnson & Johnson (J&J), situada em New Brunswick, New Jersey, fabricante de produtos farmacêuticos, instrumentos médicos e bens de consumo, anunciou o lançamento do seu Centro de Inovação Ásia Pacífico. Localizado em Xangai com unidades satélites em Cingapura, Austrália e Japão, essa divisão estende a rede de inovação da J&J para além de sua rede original de instalações em Londres, na Califórnia e em Boston. Embora louvável, a empresa deveria pensar de forma mais inovadora sobre como inovar. Alguns dos lances mais interessantes por parte do consumidor e do segmento digital continuam a provir de lugares inesperados. Nos tempos de hoje, é hora de começar a pensar sobre redes virtuais em vez de centros que requerem investimentos intensivos de pessoal e de capital. Em vez de uma corrente de pérolas, a metáfora mais apropriada talvez fosse uma rede de diamantes — com elos na África, Ásia e nos países nórdicos sustentada por um grande centro de Big Data que possa alavancar os dados do consumidor na Internet.

Um relatório do Boston Consulting Group (BCG) sobre as empresas mais inovadoras mostra uma vitalidade crescente nos investimentos em inovação nas economias em rápido desenvolvimento (RDEs, na sigla em inglês) como a chinesa, indiana etc. Além disso, 2/3 dos inovadores revolucionários pesquisados pelo BCG disseram que geram com frequência novas ideias para produtos e crescimento com base em mídias sociais e prospecção de Big Data. Os inovadores responsáveis pela introdução de produtos especiais foram identificados como indivíduos que trabalham com uma rede mais ampla e que edificam uma cultura mais afinada com grandes avanços do que com a inovação incremental.

O que estamos observando atualmente é uma mudança de paradigma que vai além da estratégia atual que busca estufas de criatividade. Por que a geografia parece menos importante para a inovação atualmente? Isto se deve, em parte, ao fato de que todos os elementos da inovação — sua cadeia de valor, por assim dizer — estão se descolando paulatinamente de seus pilares físicos tradicionais. A cadeia de valor da inovação — insight, inspiração, design, desenvolvimento e implementação — está mudando, tornando-se cada vez mais virtual e pessoal.

Tradicionalmente, as universidades e as grandes empresas eram vistos como centros de edificação de capacidade e de desenvolvimento de insights. Tal perspectiva está no âmago de muita coisa já escrita, como “A geografia da inovação” [The geography of innovation], da acadêmica Maryann Feldman, em que, segundo a autora, a inovação do produto cria clusters nas regiões que dão acesso às ferramentas de conhecimento e de comercialização. Contudo, muita coisa mudou nas duas décadas desde que esse livro foi publicado. Embora os centros tradicionais de inovação como o Vale do Silício ou o corredor da Rota 128 próximo a Boston continuem a atrair os recursos de instituições como a Universidade de Stanford ou o MIT, e do ecossistema empresarial que cresceu em torno delas, atualmente a base do conhecimento está mudando.

Por exemplo, os MOOCs (cursos onlines abertos e massivos, na sigla em inglês) permitem o livre acesso às principais universidades do mundo. Com a proliferação desses cursos, eles aumentaram rapidamente o alcance geográfico de pensadores e professores de ponta tradicionalmente restritos aos muros das universidades. De acordo com a última contagem, 2.7 milhões de estudantes recorreram aos cursos técnicos da Coursera no mundo todo. Surgiram parcerias que se renderam ao poder dessas ferramentas — por exemplo, Georgia Tech, Udacity e a AT&T se uniram para oferecer um curso de graduação online em ciências da computação. Trata-se de uma forma totalmente nova de promover o conhecimento e as habilidades. O mais importante, porém, é que há um grupo emergente de participantes envolvidos muito mais interessados na formação de competências específicas — gestão de dados, segurança de dados etc. — e que estão dispostos a mudar o paradigma da aprendizagem. Em vez de uma educação centrada em objetivos específicos (obtenção do mestrado), será que os alunos mais talentosos não acabarão optando pela edificação de suas capacidades através desses recursos? Em um mundo em rápida transformação, onde novas possibilidades surgem e as antigas vão desaparecendo praticamente todos os dias, não seria essa a opção mais racional?

O surgimento da inovação reversa e do Big Data está associado à descoberta de novos espaços para a inovação revolucionária. É claro que dá trabalho; não é fácil identificar necessidades não atendidas com métodos que não sejam aqueles consagrados pela pesquisa feita junto ao consumidor — monitorando, por exemplo, os compradores em uma loja de departamentos londrina. Na verdade, há uma retomada muito interessante das raízes antropológicas do método — acompanhar o profissional de saúde da comunidade na Índia. Foi isso que inspirou o insight de que seria melhor equipar os agentes comunitários indianos com ferramentas que lhes permitissem tratar os pacientes em seu local de origem em vez de transportá-los para hospitais distantes. De igual modo, à medida que os dados se tornam mais acessíveis e diversificados, os insights deixam de ser privilégio dos departamentos de P&D [pesquisa e desenvolvimento].

O design e o desenvolvimento também fluíram para o espaço virtual da Internet. Por exemplo, no Chile e na Alemanha, grupos parceiros trabalhando em conjunto contribuíram com dados e insights para criar, virtualmente, um produto muito real para atender às necessidades de bebês prematuros e suas mães. A BabyGe UG criou um produto que usa de forma brilhante dados, sensores e novos materiais. O produto consiste em três módulos: um colchão biônico com uma superfície de gel semelhante à pele cuja temperatura e formas delicadas lembram às da mãe; uma [almofada que lembra uma] “tartaruga” posta junto à mãe que capta os ritmos de sua respiração e as batidas do coração, e um módulo de controle que faz a conexão entre a “tartaruga” e o colchão. Nenhum dos fundadores da BabyBe são originários da indústria da saúde. Eles foram buscar know-how em uma rede virtual e elaboraram o produto a partir de insights alimentados por dados e por um profundo conhecimento dos materiais. Eles vasculharam o globo para projetar, desenvolver e implementar seu produto.

Derrubando barreiras de acesso
Da mesma forma, unidades de desenvolvimento terceirizadas, sejam fábricas contratadas na China ou na Índia, ou sites como o Quirky.com, têm desafiado as barreiras de acesso. O Quirky.com avalia, seleciona e financia a produção da inovação baseada no conhecimento da comunidade. Milhares de pessoas criativas no mundo todo já apresentaram suas ideias para serem avaliadas pela Quirky. Os participantes podem votar nos que têm maior potencial.

Por fim, foram criados centros de influência em torno do capital de acesso, tecnologia e profissionais — elementos fundamentais da implementação. O acesso ao capital está mudando. O exemplo extremo, naturalmente, é a Kickstarter. Esta não é apenas uma forma de conseguir o financiamento para a gravação de uma nova música. Em 2013, o valor recorde de US$ 10,3 milhões foi captado pelo relógio inteligente Pebble, que fez muito sucesso graças ao seu design e à compatibilidade com inúmeras plataformas, como a plataforma Android e iOS da Apple. Essa estratégia de financiamento de ponto a ponto não só levantou capital como também gerou seguidores, conforme ficou evidenciado pelo fato de que a Best Buy passou a vender o Pebble em julho de 2013 esgotando o estoque em cinco dias.

Na ponta mais sofisticada do capital obtido pela estratégia de ponto a ponto, a Bolsa de Sand Hill é um mercado de aglutinação onde os usuários podem negociar futuros de start-ups. A Sand Hill permite que investidores e não investidores participem do crescimento de empresas emergentes. Através de crowdsourcing, eles dão transparência ao processo de valorização da start-up. A bolsa também agrega start-ups semelhantes, criando uma visão que mostra onde os esforços de transformação se concentram. Além disso, ela proporciona um novo mecanismo para a canalização de capital para as start-ups, em vez de recorrer aos suspeitos de sempre — investidores de risco e investidores institucionais.

Com relação aos investimentos das empresas, o estudo do BCG mostra que as empresas nos mercados emergentes estão ultrapassando as de outros países com volumes cada vez maiores de P&D e financiamentos de inovação; praticamente ¾ das companhias localizadas em economias em rápido desenvolvimento (RDEs) esperam elevar os gastos com inovação no ano que vem, em comparação com 57% apenas das empresas nos países desenvolvidos.

A tecnologia é cada vez mais acessível pelo serviço de softwares, e a computação em nuvem está redefinindo a “empresa”. Usuários finais acessam aplicativos na nuvem através de um navegador de Internet ou de aplicativo móvel enquanto os dados do usuário são armazenados em servidores em uma localidade remota. Portanto, um indivíduo ou pequenas empresas dispõem agora de gestão profissional, comunicações, CRM [gestão de relacionamento com o cliente] e sistemas financeiros que até aqui eram domínio de grandes empresas. Como consequência, mais de 1/3 de todos os americanos são classificados como trabalhadores frelancers ou “independentes”.

Com relação aos profissionais, quando o Federal Reserve de Nova York indicou no ano passado Sara Horowitz, fundadora do Sindicato de Freelancers, para a diretoria da instituição, enviou com isso um sinal de que estão engrossando as fileiras dos trabalhadores autônomos nos domínios das grandes finanças. Neste novo mundo, esse jovens inovadores mantiveram-se em seu meio, reuniram-se online, criaram um conceito, um protótipo, produziram e colocaram em produção um produto sem as complexidades da gestão de uma cadeia de suprimentos ou dos conflitos de faturamento que, com frequência, infestam as grandes empresas.

Então, como ficamos?

É claro que, na prática, as grandes empresas costumam ser as principais forças motrizes da economia. Sua genialidade está no alcance (escala), governança (regulação) e operações (fabricação, construção de marca e vendas). Contudo, cada vez mais, à medida que os “grandes luminares” da inovação escasseiam, e as inovações se tornam mais dependentes de sinais frágeis, os empreendedores tornam-se os inovadores da economia. As grandes empresas talvez sejam responsáveis por 99% da riqueza atual da economia e do trabalho produtivo. Todavia, 1% apenas dos empreendedores bem-sucedidos têm potencial para inaugurar novos horizontes.

Uma estratégia de portfólio para a inovação
Os ambientes que dão aos empreendedores acesso ao capital, infraestrutura e apoio estratégico de que necessitam estão, essencialmente, introduzindo sua versão de uma estratégia de portfólio para a inovação. Os empreendedores são o balão de ensaio do crescimento futuro, e raramente ficam atrelados a localidades geográficas específicas. A Unesco patrocina um observatório de inovação chamado Netexplo, uma rede composta de mais de 200 jornalistas, cientistas e acadêmicos que identificam projetos relevantes na Internet e em tecnologia digital. Desde 2008, esse grupo já identificou 100 inovadores digitais que, segundo informa o grupo, estimularam algumas das mudanças mais significativas em seu meio ou na transformação dos pressupostos de uma indústria. Os seis primeiros do ranking recebem um prêmio e o primeiro da lista é prova positiva de que a geografia pode ser substituída por plataformas e redes.

Por exemplo, a Ushahidi, organização sem fins lucrativos, nasceu com o objetivo de lidar com uma crise específica — a irrupção de uma onda de violência depois de uma eleição acirrada no Quênia em 2007. Ory Okolloh, um dos fundadores da Ushahidi, recorreu a uma ferramenta simples para mapear a violência anonimamente e, a partir disso, preveni-la. Passada a crise, a Ushahidi decidiu criar um produto para resolver os problemas criados por uma infraestrutura digital instável. O gerador BRCK de rede sem fio da Ushahidi, de porte robusto e com belo design, não é, porém, a única sensação da empresa. A Ushahidi hoje representa os indivíduos por meio de uma plataforma que estimula a colaboração de jornalistas quenianos. O site tem 45.000 usuários no Quênia. Desde princípios de 2008, os esforços da Ushahidi deixaram de ser os de um grupo improvisado de voluntários para ser os de uma organização com foco específico constituída de indivíduos com ampla experiência no trabalho em prol dos direitos humanos e no desenvolvimento de software, bem como uma equipe sólida de voluntários principalmente na África. Esse ecossistema de inovadores desenvolveu sete produtos e serviços inovadores voltados para o bem-estar social, mas que podem ser também facilmente alavancados comercialmente.

Outros ganhadores do prêmio Netexplo são oriundos de ecossistemas de inovação emergentes, tais como o site e aplicativo de justiça de crowdsourcing Social Cops, da Índia, ou o gerador de gosto digital “digital lollipop”, de Cingapura. O primeiro conta com uma diretoria de aconselhamento global, e o segundo foi desenvolvido pela Universidade Nacional de Cingapura pelo pesquisador cingalês Nimesha Ranasinghe.

Qual será a próxima versão do Centro de Inovação?
Ultimamente, passei algum tempo das minhas manhãs em um pequeno número de sites criativos. O Producthunt.com e a Bolsa Sandhill são dois exemplos de toda uma nova geração de ecossistemas de inovação.

A Producthunt é uma seleção dos melhores produtos novos que surgem todos os dias. O site ajuda o consumidor a descobrir os últimos aplicativos móveis, sites e produtos de tecnologia ainda em seus estágios iniciais. A mágica do sistema está em que os insights dos fundadores dessas start-ups são obtidos através de especialistas funcionais e da indústria convidados a contribuir com o sistema.

São esses revolucionários e essas plataformas do ecossistema de inovação que permitem a um inovador solitário da Islândia sonhar com ideias globais. Talvez o Vale do Silício e a Silicon Alley [em Nova York] devessem refletir sobre a forma como as empresas e as pessoas do mundo todo estão usando as ferramentas que essas empresas desenvolveram em décadas passadas para criar uma rede de inovação sensível à inspiração e à inovação em curso no mudo todo. Abram a mente a o bolso, eu diria e, sobretudo, não se esforcem tentando fazer com que essas empresas se aproximem de vocês — encontrem uma maneira de chegar até elas.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Cultivando a inovação: a geografia é importante?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [09 December, 2014]. Web. [22 May, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-inovacao-a-geografia-e-importante/>

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