A média gerência talvez seja o setor mais importante de sua empresa

Ethan Mollick, professor de administração da Wharton, tem um recado para as empresas cuja matéria-prima é o conhecimento: prestem mais atenção na média gerência, porque seu impacto no desempenho da empresa pode ser muito maior do que o de qualquer outro setor.

Em outras palavras, diz Mollick, "a média gerência, tantas vezes desprezada e mal vista, tem sua importância. Os profissionais da área não são elementos intercambiáveis dentro da empresa". Essa perspectiva subverte a crença antiga de que as diferenças de desempenho entre as empresas se devem, sobretudo, a fatores preponderantemente organizacionais — tais como estratégias de negócios, sistemas de gestão e práticas de RH —, e não a diferenças entre os funcionários.

As habilidades e as características individuais adquirem importância especial quando se mede o desempenho da empresa em setores que valorizam a inovação, como os jogos de computadores, softwares, consultoria, biotecnologia e marketing, explica Mollick, que concluiu recentemente um estudo sobre o assunto: "Pessoas e processos: gerentes e inovadores, indivíduos e desempenho na empresa." Nas empresas que trabalham fundamentalmente com o conhecimento, diz Mollick, as diversas habilidades da média gerência "têm um impacto particularmente significativo no desempenho da empresa, muito maior do que o de indivíduos inovadores".

A influência que esses gerentes exercem, diz ele, se deve a seu papel-chave na gestão de projetos, incluindo-se aí tarefas tais como alocação de recursos e supervisão de prazos — responsabilidades sempre tidas como burocráticas, mais rotineiras e menos glamourosas em qualquer empresa. A média gerência pode ter também um papel fundamental na promoção de ambientes inovadores e criativos.

Breve análise da indústria de jogos  

Um desafio que Mollick teve de enfrentar em sua pesquisa foi a falta de estudos que medissem a contribuição relativa da média gerência e dos inovadores. Ele lidou com essa ausência de dados no estudo que fez sobre a indústria de jogos de computador, que é muito comum em várias indústrias que trabalham com o conhecimento, e que "deixa muito clara a tensão existente entre a empresa e o indivíduo". A indústria, diz Mollick, consiste em um conjunto de empresas relativamente estabelecidas, com estratégias definidas para seus produtos, mas que dependem em grande medida da "produção inovadora de indivíduos-chaves". Além disso, prossegue Mollick no estudo, "o sucesso da indústria de jogos depende não apenas dos gerentes encarregados da inovação, mas também de gerentes de projetos capazes de organizar dúzias de programadores e coordenar orçamentos que totalizam, por vezes, dezenas de milhões de dólares".

Ele não inclui a alta gerência em sua análise, embora o estudo cite uma análise anterior mostrando que é limitado o impacto de CEOs, diretores financeiros (CFOs) e outros executivos do alto escalão das grandes empresas. Na verdade, essas posições elevadas explicam menos de 5% da variação do alto desempenho nas empresas listadas pela Fortune 800 — uma descoberta que, segundo Mollick, está de acordo com outras pesquisas dessa área. De modo geral, as grandes empresas, "pelo menos a alta gerência, explicam muito pouco por que algumas apresentam um desempenho melhor do que outras".

Mollick reconhece que a alta gerência tem um papel significativo na determinação do rumo da empresa em geral. "Contudo, é pequena sua responsabilidade na hora de decidir quais projetos individuais serão selecionados e de que maneira serão geridos. Pelo menos no que diz respeito à indústria de jogos de computador — e, sem dúvida, no caso também de muitas outras indústrias movidas pelo conhecimento — a média gerência tem papel fundamental."

A pesquisa de Mollick estabelece a diferença entre empresas que trabalham com conhecimento e indústrias tradicionais, em que "as economias de escala são mais críticas, como o setor de manufatura, e onde parece haver pouca necessidade de computar a contribuição do indivíduo para explicar o desempenho". A Toyota é um exemplo disso. "Com uma burocracia distribuída em seis níveis, funcionários treinados em diferentes áreas e departamentos com funções claramente delineadas, a Toyota se tornou uma potência no setor de manufatura que integra os empregados a um mecanismo complexo de produção eficiente de carros", diz Mollick. "O trabalhador individual, em última análise, é substituível e intercambiável por outro que tenha recebido o mesmo treinamento intensivo." O processo "não depende do talento de um empregado específico, e sim de processos elaborados pela empresa para contratação e treinamento de pessoas adequadas a tarefas específicas".

As indústrias emergentes, porém, dependem mais do conhecimento e da inovação do que de processos e de linhas de montagem. Em vista desse modelo, o que se pode dizer do impacto da média gerência sobre o desempenho da empresa? Vários estudos mostram que "seu sucesso depende em grande medida de sua estrutura […] Seu impacto sobre o desempenho é determinado pela estrutura e pela cultura da empresa, e não por diferenças individuais".

A análise de Mollick sobre a indústria de jogos chega a uma conclusão diferente.

Boas habilidades são transferíveis

Ao descrever o foco de sua pesquisa, Mollick observa que na indústria de jogos, cada jogo tem uma equipe de criação — designers, programadores e artistas — que trabalham para empresas de tamanhos variados. "Como a atribuição de créditos a pessoas e a empresas aparece em muitos jogos desenvolvidos por essa indústria, é possível rastrear exatamente os indivíduos e as empresas responsáveis por inovações e pelo empreendedorismo no setor", observa o pesquisador.

A indústria de jogos pode ser dividida entre produtores — semelhantes aos gerentes de projetos na indústria de software — e projetistas. O produtor (gerente médio) deve garantir que o projeto cumpra o prazo estabelecido, que ele tenha os recursos certos e se conforme aos padrões da indústria. É preciso também que se comunique de maneira eficaz com o restante da empresa e com os fornecedores externos, tais como promoters e empresas de relações públicas, além de outras responsabilidades. O designer (inovador), por sua vez, deve apresentar ideias e ajudar a equipe de desenvolvimento a transformar a ideia em jogo, atento ao enredo e aos personagens, mas também à lógica, à sequência e à interação. Os produtores se encarregam da administração, enquanto os designers cuidam da inovação, diz Mollick, que concentrou sua pesquisa em jogos para PC, e não em jogos que rodam em consoles da Nintendo, no Xbox e Sony.

Através da análise estatística (pelo método MMCC) de 854 jogos em múltiplas plataformas, Mollick mediu, ao longo de 12 anos, "de que modo o desempenho muda quando se combinam diferentes indivíduos de empresas diversas de diferentes maneiras". Ele usou as receitas das empresas, com atenção especial aos custos, para mensurar o desempenho de cada uma delas.

Os jogos analisados por Mollick respondem por cerca de US$ 4 bilhões do total de receitas num universo de 537 produtores individuais, 739 designers e 359 empresas. Utilizando o modelo MMCC, Mollick conseguiu determinar qual projeto bem-sucedido foi resultado de designers individuais em oposição a produtores ou empresas.

A pesquisa feita constatou que era a média gerência, e não os inovadores ou a estratégia da empresa, quem explicava melhor as diferenças no desempenho da companhia. Os gerentes foram responsáveis por 22,3% da variação na receita entre todos os projetos, em comparação com pouco mais de 7% dos inovadores e 21,3% da própria empresa, incluindo-se aí a estratégia, a liderança e as práticas por ela adotadas. "Longe de serem intercambiáveis", diz Mollick, "as pessoas contribuíram de forma especial para o sucesso da companhia […] Além disso, mesmo numa indústria jovem que recompense o desenvolvimento de produtos criativos e inovadores, o papel da inovação explica muito menos a variação dentro da empresa do que a atuação da gerência". 

Ou, conforme Mollick observou posteriormente: "Indivíduos inovadores e de desempenho elevado não são suficientes para gerar variação de desempenho; em vez disso, é papel do gerente integrar e coordenar o trabalho inovador de outras pessoas." Portanto, embora os inovadores possam criar novos jogos e propor novos conceitos, os gerentes têm um papel mais objetivo, porque cabe a eles decidir quais ideias receberão efetivamente os recursos disponíveis. Mollick mensura precisamente essa "capacidade de escolha".

Os melhores gerentes trabalham próximos dos inovadores e transformam suas ideias em planos de projetos realistas, acrescenta Mollick, e são bons também para motivar a equipe e facilitar a "criatividade coletiva".

Para verificar se essas habilidades eram transferíveis, Mollick reavaliou os dados privilegiando os indivíduos que migravam de empresa. Ele constatou que os gerentes médios que mudavam de empresa tinham um impacto maior ainda sobre o desempenho do que aqueles que não haviam saído de onde estavam. "Não se trata de pessoas que se adaptam bem a uma empresa apenas. As habilidades desses indivíduos são úteis em qualquer lugar." É mais uma evidência de que os gerentes não são "engrenagens de uma máquina. Existe algo de inato neles que os torna bons no que fazem".

Mais do que Dilberts

"É surpreendente que o impacto desses gerentes médios sobre um projeto determinado não seja apenas maior do que o dos indivíduos criativos, mas também do que o do restante da empresa também", diz Mollick. "Costumamos achar que nas empresas o que vale são os sistemas, e não tanto as pessoas." Ele diz que as empresas se preocupam mais em preencher os níveis médios da administração, tentando vislumbrar quem seriam os melhores e recompensando-os devidamente.

A média gerência, acrescenta Mollick, "trabalha duro". São profissionais que administram um conjunto finito de recursos; eles não têm controle sobre as ações de todo o mundo, podem até frustrar as pessoas à sua volta que não estejam interessadas em mudar de direção quando necessário. Eles caminham em uma direção — mesmo que não seja a que as pessoas queiram — que assegure o sucesso do projeto. Por fim, o projeto tem de se enquadrar nos objetivos da empresa. "É sempre fácil achar que o pior gerente que já tivemos é igual ao que vemos nas tirinhas do Dilbert", diz Mollick. "Contudo, é importante nos darmos conta do papel vital que a média gerência desempenha ao assegurar o fluxo de informações e o espaço para a criatividade."

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"A média gerência talvez seja o setor mais importante de sua empresa." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [22 June, 2011]. Web. [21 September, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-media-gerencia-talvez-seja-o-setor-mais-importante-de-sua-empresa/>

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