A nova face da administração chinesa

À medida que a economia chinesa avança — expandindo-se e tornando-se mais complexa e mais competitiva — as empresas multinacionais (MNCs) procuram adaptar suas operações no país tomando por base essa nova realidade. CEOs e outros executivos do alto escalão de empresas multinacionais (MNCs) dos EUA, Europa e Ásia têm dedicado mais tempo e recursos de suas empresas à China, segundo especialistas do Boston Consulting Group e da Wharton

 

Uma pesquisa realizada pelo BCG mostra que as MNCs mais bem-sucedidas na China são aquelas cujos gerentes de primeiro escalão decidiram enfatizar a importância dos seus negócios no país em relação às suas operações em outras partes do mundo. Ao mesmo tempo, os gerentes chineses de chão-de-fábrica também estão mudando. Embora os estrangeiros continuem a ocupar os cargos de maior importância, os chineses desempenham papéis cada vez mais relevantes nas gerências média e alta.

 

Nos próximos anos, as MNCs terão pela frente desafios novos na China: cuidar do número cada vez maior de gerentes chineses mais bem instruídos e experientes e alavancar suas operações no país de tal modo que gerem vantagens competitivas para a empresa no plano internacional.

 

No passado, cabia ao gerente chinês a tarefa relativamente descomplicada de vender os produtos da multinacional no país ou ajudar a matriz a consolidar suas operações, contribuindo assim para fortalecer o papel da China como fabricante de baixo custo. Evidentemente, tais responsabilidades continuam a ser importantes; na verdade, o número de empresas interessadas em transferir para a China fabricação dos seus produtos cresce velozmente. Contudo, as exigências impostas aos gerentes chineses são cada vez mais variadas, de acordo com Jim Hemerling, vice-presidente sênior e diretor do escritório do BCG em Xangai.

 

Em primeiro lugar, os gerentes chineses ainda têm de lidar com o crescimento significativo da demanda na China e enfrentar todos os desafios próprios da concorrência com empresas estrangeiras e domésticas em um mercado já bastante grande e complexo. Têm ainda de lidar com a migração global de clientes. Companhias industriais e fornecedores de componentes para as fábricas de montagem notam que seus clientes transferem cada vez mais sua produção para a China, seja por causa da demanda ou da atração que o país exerce por sua mão-de-obra barata. Portanto, os gerentes chineses terão agora de interagir com um fluxo constante de visitas de clientes de várias partes do mundo. Além disso, os gerentes gerais das MNCs com fábricas na China terão de aprimorar sua capacidade de desenvolver talentos chineses focados na administração — além de engenheiros e cientistas.

 

“A convergência dessas forças globais resultarão em uma mudança significativa no papel do gerente geral chinês”, observa Hemerling. “Esse indivíduo terá de ser agora o empresário ou orquestrador de um conjunto de demandas administrativas muito mais complexas. Os gerentes gerais já trabalham com afinco para fazer frente à concorrência interna e externa. Para impulsionar o negócio doméstico, agendam visitas, reúnem-se com clientes e montam grandes organizações para operações de terceirização. Agora, cabe a eles certificarem-se de que sua empresa tem talentos suficientes para o trabalho, o que é uma mudança e tanto de papel. Uma coisa é uma empresa como a General Electric, que dispõe de imensos recursos e, portanto, pode nomear um CEO na China que se encarregue de tais processos. Para a maior parte das empresas, porém, um gerente geral ou um CEO chinês capaz de dar conta dessa nova complexidade é algo que vai além de suas possibilidades.”

 

Parâmetros estratégicos mais bem-sucedidos

Em 2003, uma pesquisa feita pelo BCG procurou definir os parâmetros utilizados nas estratégias empresariais mais bem-sucedidas na China. O estudo analisou os meios pelos quais 14 MNCs geriram sua presença no país levando em conta os diversos aspectos próprios de uma empresa, e não de unidades de negócios individuais. O BCG analisou também o modo pelo qual as MNCs conferem visibilidade global adequada às suas operações na China, bem como o modo pelo qual as funções e processos são executados. A consulta examinou detidamente as MNCs sob diversos ângulos: o modo como administram suas operações na China; fixação de metas e processos de gestão; relações públicas e com o governo; localização e desenvolvimento de recursos humanos; o papel da operação na China; relação entre terceirização, vendas e marketing; abrangência das atividades de desenvolvimento de produtos relacionados.

 

De acordo com a pesquisa, as principais MNCs dão um tratamento diferenciado à China em pelo menos dez áreas:

 

·       Nomeação de um funcionário sênior  responsável pela operação em nível mundial. Na Samsung, por exemplo, o CEO chinês é sempre um dos três executivos principais.

 

·       Definição de metas claras e ousadas em âmbito interno; às vezes, também externamente. A GE tem como objetivos 5 bilhões em vendas e 5 bilhões em produtos terceirizados em 2005.

 

·       Fortalecimento de um impulso contínuo de gestão de cima para baixo por meio de processos administrativos; Michael Dell, da Dell Computadores, e outros CEOs, visitam a China pelo menos uma vez por ano.

 

·       Mudanças das regras de prioridade e de normas globais em favor da China. A Kodak transferiu sua sede na Ásia para o solo chinês.

 

·       Fabricação de produtos especificamente chineses. Praticamente todas as MNCs mais importantes operam com produtos especificamente chineses.

 

·       Transferência para a China da cadeia de suprimentos da indústria, inclusive do setor de pesquisa e desenvolvimento. A Samsung montou um laboratório de handsets em Pequim com 300 funcionários.

 

·       Treinamento de longo prazo para os gerentes. A Universidade da Motorola tem programas de desenvolvimento de gestão na China.

 

·       Ênfase acentuada sobre as relações públicas e com o governo. A Pepsi fortaleceu sua relação com o governo concentrando-a mais no governo central e menos nos governos das províncias.

 

·       A operação no país é vista sob o aspecto de verdadeiro “valor agregado”. A Kodak chinesa planeja uma estratégia integrada em seis negócios.

 

·       Conversão da China em centro global ou regional — ou ambas as coisas — para realização das principais tarefas. A Nike observa que sua unidade na China adquirirá importância cada vez maior durante os preparativos para as Olimpíadas de 2008.

 

“Com essa pesquisa, procuramos observar que métodos, de modo geral, permitiram às MNCs — apesar de todo o seu tamanho, complexidade e abrangência internacional — manter um foco sustentável na China e orientar suas empresas para que intensificassem as atividades no país”, diz David Michael, um dos vice-presidentes do escritório do BCG de Pequim. 

 

Uma das conclusões mais importantes da pesquisa do BCG mostrou que as MNCs crescem na China de cima para baixo, e não o contrário. “Tem de ser assim porque é preciso realocar os recursos e as atividades mundiais disponíveis se, de fato, a empresa estiver disposta a se estabelecer na China”, diz Michael. “Para acelerar com sucesso os investimentos na China ao longo do tempo, é preciso modificar as regras que, do contrário, prevalecerão dentro da empresa. É imprescindível saber realocar o talento administrativo da empresa, fazer com que os profissionais sênior dediquem mais tempo e atenção às necessidades da empresa. Também é preciso investir mais do que os retornos financeiros de curto prazo possam garantir. Se pelas regras normais são necessários dois anos para que os investimentos feitos dêem retorno, é importante compreender que um investimento na China provavelmente não atingirá essa meta. As empresas que conseguiram fazer avanços no país ¾ estabelecendo-se em outros locais além de Pequim e Xangai, atingindo um grau e customização e localização mais elevado, criando canais de distribuição mais sólidos ¾ tiveram de mudar as regras para que a China se tornasse prioridade. Não são todas as empresas que conseguem cruzar esse  limiar.”

 

Outra descoberta importante: deslocar a cadeia de suprimentos para a China e investir no longo prazo são fatores igualmente importantes. “Não basta ter aqui uma pequena divisão de vendas”, explica Michael. “Em última análise, é preciso customizar e modificar os produtos para o mercado local. É preciso que haja também atividades que agreguem valor, como P&D, de modo que a empresa possa estabelecer laços mais estreitos com fornecedores locais e demonstre empenho em atender ao cliente local.”

 

Visão da Europa

De Paris, Xavier Mosquet, vice-presidente sênior e chefe de prática de operações do BCG na Europa, diz que a Volkswagen e a Michelin são dois exemplos de companhias européias que compreendem a importância da China, tanto no plano regional quanto internacional, tendo estabelecido operações bastante dinâmicas no país. Embora a Volks tenha enfrentado dificuldades posteriormente, a empresa foi precursora no reconhecimento do potencial da China para suas operações.

 

A Volkswagen percebeu logo de início que o mercado chinês seria exigente e sofisticado, portanto os carros vendidos no país teriam de ter o mesmo padrão dos europeus”, diz Mosquet. A Michelin, principal empresa de pneus da China, fez parceria  com a fabricante no. 1 de pneus do país. Com isso, inaugurou uma das primeiras iniciativas em que uma empresa não-chinesa (no caso, a Michelin) detém 51% do controle acionário do empreendimento conjunto. A Michelin elevou também o padrão dos pneus vendidos na China, educando os consumidores sobre as vantagens de tais melhorias.

 

Segundo Mosquet, os CEOs das MNCs européias já começam a se dar conta da importância da China como mercado. “Creio que a maior parte das empresas está se organizando, se é que já não estão totalmente organizadas. Será que elas estão se empenhando tanto quanto deveriam? Aí está uma questão ainda a ser respondida. Acho que muitas delas não elevaram ainda o nível de recursos necessário, dado o desafio que isso representa, embora saibam que se trata de questão importante e de natureza estratégica. Sabem também que não é fácil. O mercado chinês é complexo. Especialistas nesse mercado sabem que haverá altos e baixos. Nem todos, porém, pensam nos baixos, o que faz uma diferença enorme.”

 

Além disso, será que os CEOs europeus compreendem em sua totalidade o papel que a China pode desempenhar  em suas operações globais? “Há uma percepção generalizada disso”, explica Mosquet. ‘Para muitos CEOs, entretanto, trata-se por enquanto de algo ainda abstrato. Eles não dispõem de um plano detalhado do que isso significa em termos de escala ¾ seja o papel da fabricação seja o da China em termos de tecnologia ¾ e de que modo, e em que medida, podem ou não confiar naquele país para fornecimento de serviços compartilhados para suas operações no resto do mundo.”

 

O papel dos expatriados

Os chamados “expatriados” ainda constituem a maioria dos CEOs e outros executivos do alto escalão na China. Cada vez mais, porém, as multinacionais buscam executivos chineses para ocupar as fileiras da alta e média gerência. Uma das razões para isso é que os gerentes chineses têm a vantagem natural de conhecer a língua e a cultura locais. Outra razão é que o custo de transferência de um gerente para a China, e de mantê-lo no país, bem como sua família, costuma ser caro. John Wong, presidente do BCG na região da Ásia-Pacífico, explica que, em geral, um expatriado ganha por volta de 200.000 a 300.000 dólares ao ano, além de 10.000 dólares mensais para custeio de moradia. Além disso, sua empresa concede de 20.000 a 40.000 dólares ao ano para a educação dos filhos em escolas particulares; de 20.000 a 40.000 dólares ao ano em viagens para seu país de origem e também paga seus impostos. “É possível encontrar gerentes muito bons na China por bem menos do que isso”, diz Wong.

 

“As multinacionais confiam cada vez menos nos expatriados”, observa Marshall Meyer, professor de Administração da Wharton, responsável por um estudo detalhado das companhias chinesas. “Já deparei com algumas empresas em que apenas um expatriado exercia cargo de gerente; em um caso específico, até o diretor financeiro era de origem local.”

 

Michael, do BCG, vê a questão por outro ângulo. “A verdade é que a avalanche de expatriados na China nunca foi tão grande”, diz. “A estreita integração da China aos negócios globais requer a participação dos expatriados. Engana-se quem acredita que a era dos expatriados esteja chegando ao fim.”

 

Na verdade, mesmo os que apontam para o papel cada vez menos significativo dos expatriados nas multinacionais européias e americanas reconhecem que há exceções. A maior parte das empresas com as quais Mosquet trabalhou tomaram medidas para promover a integração local, reduzindo o número de expatriados. Mosquet acrescenta: “Isso ocorre com menos freqüência em empresas que usavam a China como local de produção para o resto do mundo, não apenas para os mercados locais. Tanto nos setores de P&D quanto de engenharia, o volume de expatriados aumentou, ao menos temporariamente, podendo se prolongar por um bom tempo. Isto porque as empresas querem ter certeza de que, o que ocorre na China, não esteja dissociado do resto do mundo. As MNCs européias, por sua vez, contam com profissionais americanos em suas unidades. Nas fábricas que atendem ao mercado chinês, é comum encontrar poucos europeus. Eles são caros demais, não estão ali para ficar e sua familiaridade com o idioma local é sofrível. Se você quiser um gerente mais sofisticado, é preciso que ele saiba falar chinês em um nível que lhe permita compreender sutilezas e que facilite a rápida integração.”

 

Durante muitos anos, as MNCs mandavam expatriados para a China que lá permaneciam durante três anos, sendo depois transferidos. Era um modo pouco prático de lidar com as operações da empresa no país porque os expatriados deixavam a China no momento em que haviam ganho experiência para realizar da melhor maneira possível o seu trabalho. “As MNCs encaravam a China como um estágio de treinamento”, diz Wong. “Os expatriados agregam muito valor. Contudo, transferir as pessoas a cada três anos não é a coisa mais produtiva a fazer. Algumas MNCs, porém, dizem que é importante que o gerente tenha mobilidade. Em geral, a única maneira de convencê-los a ir para a China é prometer-lhes um emprego melhor e mais importante.”

 

As multinacionais mais espertas já descobriram as desvantagens da fórmula dos três anos fizeram as mudanças necessárias, diz Michael. “As grandes MNCs não fazem mais rodízio de curto prazo. Elas procuram pessoas que permaneçam por períodos mais longos. Também procuram gerentes locais ou expatriados que se comprometam a permanecer na China por períodos mais longos. A verdade é que não é possível administrar um negócio fazendo rodízio de pessoal a cada dois ou três anos.”

 

Michael acrescenta que o papel dos expatriados tornou-se secundário. As operações locais de várias empresas em solo chinês são hoje maiores e mais complexas. À medida que crescem, por uma questão de necessidade, vêem-se obrigadas a confiar em equipes de gerentes locais. Os expatriados desempenham um papel relativamente reduzido na maior parte das operações das MNCs. As multinacionais que se acham em um estágio mais incipiente, ou que se encontram em fase de testes, são geralmente administradas por expatriados; contudo, empresas cujas operações já contam com anos de experiência na China, são comandadas basicamente por gerentes chineses.

 

Precisa-se: gerentes jovens

Gerentes jovens e com experiência oriundos da República Popular da China, a exemplo de bons gerentes de qualquer outra parte, valem ouro. Trava-se atualmente uma disputa encarniçada por talentos chineses, diz Harold Sirkin, vice-presidente e diretor sênior do escritório do BCG de Chicago e chefe de prática operacional global da empresa. “As multinacionais dependem de gerentes chineses que, muitas vezes, trabalharam muitos anos para empresas ocidentais ¾ talvez até mesmo para uma de suas divisões ¾ ou que, no mínimo, foram treinados no Ocidente.”

 

A demanda por gerentes chineses talentosos no alto escalão é maior do que a oferta, em grande parte porque os indivíduos na faixa dos 40 e 50 anos, que deveriam assumir tais posições, estavam na escola durante a revolução cultural e não receberam uma boa educação, segundo opinião de Meyer, da Wharton. Outra razão para a escassez de gerentes com mais de dez anos de experiência é que só na década passada a economia chinesa experimentou um grande boom de desenvolvimento. “Há muito pouca gente com dez anos ou mais de experiência trabalhando em multinacionais na China”, observa Hemerling. “A escassez aplica-se à fabricação, marketing e vendas ¾ embora em menor quantidade ¾ e em funções técnicas, como na área de engenharia.”

 

Jovens com melhor nível de instrução ¾ na faixa dos 20 e 30 anos ¾ estão em posição bem mais vantajosa do que trabalhadores de mais idade no que se refere à ascensão profissional dentro das MNCs. Muitos são formados em programas de negócios, engenharia e ciência, e vários recebem treinamento das próprias multinacionais. “São inúmeros os formados egressos de escolas de engenharia e de negócios sem experiência alguma ou com até cinco anos de experiência”, diz Hemerling.

 

É possível que os gerentes mais jovens estejam despontando bem a tempo nesse novo cenário. A concorrência entre empresas na China é cada vez maior, portanto aqueles que tiveram sua experiência há dez ou 15 anos nas empresas instaladas no país talvez não tenham condições de enfrentar o novo ambiente em que as MNCs exigem muito mais de seus profissionais. De acordo com Wong: “Há dez anos, os gerentes das MNCs que iam para a China nem sempre sabiam o que estavam fazendo. Eles simplesmente penduravam uma tabuleta na porta com os seguintes dizeres: ‘Vocês estão crescendo cerca de 10%, e estão se saindo bem para quem não tinha crescimento algum.’ Hoje, as vendas cresceram, e os gerentes são obrigados a assumir do ponto onde outros pararam. Portanto, o trabalho apresenta desafios muito maiores. Há jovens atualmente que se vêem obrigados a pertar o passo a partir de um ponto já adiantado do processo. Antes, havia uma tolerância muito maior para com a falta de lucratividade e os erros.”

 

Um dos grandes desafios que terão de enfrentar os executivos das MNCs na China refere-se à capacidade de previsão e à firmeza para administrar o vaivém dos ciclos econômicos. À medida que se desenvolve, o mercado chinês fatalmente passará por reveses — alguns, inclusive, poderão se prolongar por um bom tempo — para compensar a era de rápido crescimento que mobilizou o mundo todo nos últimos anos, prevê Mosquet. Isto demandará o planejamento de capacidades ousadas de fabricação que atendam a demanda daquele que é o maior mercado do mundo. Ao mesmo tempo, é preciso saber lidar com a desaceleração da economia sem se deixar abalar pelo excesso de capacidade. Será que as empresas americanas estão mais bem preparadas para lidar com possíveis reveses do que as MNCs européias? Uma pequena diferença entre ambas é que as empresas americanas costumam ser maiores do que as empresas européias e, sob esse aspecto elas saem ganhando, observa Mosquet: “As vendas na China podem não constituir um bolo tão significativo de receitas quanto as receitas obtidas pelas empresas americanas nos EUA, diferentemente do que ocorre com as empresas européias em relação aos seus mercados. Todavia, no caso de empresas de mesmo porte, tanto americanos quanto europeus encontram-se em situação idêntica.”

 

Outro grande desafio para as MNCs consiste em integrar cada vez mais suas atividades empresariais na China às atividades da empresa no resto do mundo.

 

“No passado, era simples manter uma plataforma global de fabricação na China”, diz Michael. “São dez mil trabalhadores na linha de montagem que o ajudam a fabricar produtos vendidos no mundo todo. Hoje em dia, isso é algo relativamente fácil de fazer. Outra coisa, porém,  é ter dez mil engenheiros da área de P&D, de software e programadores integrados às suas operações no mundo todo. A próxima onda exigirá das empresas que tenham uma capacidade efetivamente baseada na China, alavancando-a em prol de sua competitividade global, e isto não apenas no setor de fabricação, mas em diversas outras áreas da empresa. Há talentos disponíveis para a obtenção dessa meta. É preciso um pouco mais de desenvolvimento, mas a disponibilidade existe. Trata-se de um desafio interno para as grandes empresas administrar a mudança nas normas que regem sua forma de fazer negócios para a obtenção de tal resultado. As melhores empresas serão capazes de fazê-lo; as piores, jamais o conseguirão. O tempo necessário para a implementação de tais mudanças dependerá exclusivamente de cada uma.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"A nova face da administração chinesa." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [20 April, 2005]. Web. [24 March, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-nova-face-da-administracao-chinesa/>

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