Acabe com o custo da ineficiência: coordenação e colaboração na gestão da cadeia de suprimentos

Não é segredo que a gestão da cadeia de suprimentos saiu das sombras quando se tornou peça estratégica dos negócios. As empresas que antigamente se preocupavam exclusivamente com as redes de distribuição, com a diferenciação dos lucros e o aperfeiçoamento do marketing como fatores de sucesso, abraçaram agora a gestão integrada da cadeia de suprimentos como componente estratégico fundamental para o crescimento e a lucratividade em um contexto econômico globalizado.

 

Contudo, colocar o produto certo no lugar certo, na hora certa e ao preço certo — pedras de toque tradicionais de toda cadeia de suprimentos bem-sucedida — continua a ser um objetivo desafiador e, muitas vezes, difícil de alcançar. Embora as cadeias de suprimentos tenham sem dúvida alguma se tornado mais sofisticadas nas últimas décadas, um estudo recente da Harvard Business Review constatou que nem sempre o desempenho de uma empresa melhora por causa disso: “Apesar da eficiência cada vez maior de inúmeras cadeias de suprimentos de empresas diversas, o percentual de produtos mal avaliados nos EUA passou de 10%, em 1980, para mais de 30% em 2000, e as pesquisas indicam que a satisfação do consumidor com a disponibilidade do produto caiu drasticamente durante esse mesmo período.”

 

O valor real das cadeias de suprimentos eficientes e os custos efetivos da gestão das cadeias ineficientes foram claramente documentados ao longo do tempo. Em um estudo intitulado “A cadeia de suprimentos certa para o seu produto” [What is the right supply chain for your product], Marshall L. Fisher, professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton e co-diretor do Centro de Gestão de Serviços e de Operações Fishman-Davidson, cita estimativas de um estudo da indústria alimentícia americana segundo as quais “a coordenação insatisfatória da gestão da cadeia de suprimentos pelas partes envolvidas respondia por um desperdício de 30 bilhões de dólares anuais. As cadeias de suprimentos em diversas indústrias padecem de um excesso de produtos, por um lado, e de uma escassez, por outro, devido à incapacidade de prever a demanda. Uma cadeia de lojas de departamentos que se via obrigada a recorrer regularmente a promoções para limpar o estoque de mercadorias não desejadas, constatou em entrevistas feitas com os consumidores na saída das lojas que um quarto dos seus clientes haviam saído de mãos vazias porque os produtos que desejavam adquirir não puderam ser encontrados no estoque”. Um estudo recente do BCG sobre a integração da cadeia de suprimentos de empresas em processo de fusão observou que “qualquer fragilidade no sistema no primeiro dia de funcionamento da nova empresa poderia se traduzir rapidamente em excesso de estoque, falta de estoque ou até mesmo em perda de clientes. Os prejuízos podiam ser substanciais. Em algumas indústrias, uma integração mal feita pode elevar os níveis de estoque a um índice 40% maior em poucos meses. O impacto sobre os custos de distribuição, prazos de entrega e vários outros parâmetros de desempenho  pode ser similar ou até mesmo mais elevado do que esse percentual”.

 

Especialistas em cadeias de suprimentos do Boston Consulting Group (BCG) e da Wharton concordam que uma coordenação cuidadosa dos elementos da cadeia de suprimento e um alto nível de colaboração estão entre os critérios básicos para a criação de uma cadeia de suprimentos bem-sucedida. Na verdade, em um mundo de concorrência feroz, esses dois elementos— tantas vezes tidos como líquidos e certos — podem fazer a diferença entre o mero funcionamento e a geração de lucro na hora de adquirir bens e serviços de fornecedores do  mundo todo, repassando-os em seguida aos consumidores globais da maneira mais rápida e barata possível.

 

“Aquela época em que os negócios eram feitos a três portas de distância do departamento de suprimentos acabou”, disse Steve Matthesen, vice-presidente do escritório do BCG em Los Angeles e especialista em cadeia de suprimentos. “Hoje, todo o mundo exige um desempenho de alto nível em face de concorrentes mais fortes […] Meus clientes exigem unidades de estoque (SKUs) que atendam a uma segmentação mais afinada com as necessidades dos clientes, satisfazendo assim as demandas de uma tendência generalizada e crescente de um consumidor que diz: ‘Quero o que quero, e quero que seja barato; quero escolher; se você não pode me proporcionar isso, irei à outra parte onde possa encontrar o que desejo.’ Quanto maior a complexidade desse tipo de cadeia de suprimentos, tanto mais difícil será fazer as coisas funcionarem.”

 

“Uma cadeia ou rede complexa de recursos deve ser administrada de uma forma tal que, quando você aperta sua pasta de dentes de manhã, percebe a eficácia dela”, disse Morris A. Cohen, professor de Gestão de Operações e de Informações e de Engenharia de Sistemas da Wharton e diretor adjunto do Centro Fishman-Davidson para Gestão de Serviços e Operações. “O objetivo é casar a oferta com a procura em todos os níveis, em todos os pontos de valor agregado, de modo que, no final do dia, se um cliente aparece com uma demanda qualquer, a cadeia de suprimentos  descobrirá um meio de tornar o produto disponível a esse cliente na hora, no lugar e pelo preço que ele está disposto a pagar.”

 

Os elementos de coordenação e de colaboração da gestão da cadeia de suprimentos compreendem desde conceitos muito básicos de comunicação até a tecnologia mais sofisticada aliada ao intercâmbio de dados eletrônicos disponíveis, além da gestão e do monitoramento de tudo — dos pedidos de compra à logística física do estoque e ao monitoramento do fluxo de fundos entre os sócios do negócio.

 

“Uma alavanca competitiva de peso”

“Trabalhar com a cadeia de suprimentos não é tarefa fácil”, disse Matthesen, do BCG, salientando que a tendência geral de terceirização agrega vários fatores de complicação. “Recebo telefonemas de empresas que dizem ter transferido a aquisição de produtos para a China e que, agora, sua cadeia de suprimentos está de pernas para o ar” — como isso fosse alguma surpresa. Elas não sabem por quê, mas não conseguem o produto certo, no lugar certo, na hora certa. Começam então a incriminar o pessoal da cadeia de suprimentos: ‘Por que vocês não trabalham direito?’ Normalmente, o produto certo está no lugar errado, e boa parte do produto errado aparece por todo lado.”

 

Pode acontecer, por exemplo, disse Matthesen, que uma empresa talvez tenha alocado um número semelhante de parkas de ski em suas lojas de Miami e Denver. A loja de Denver provavelmente venderá todas as unidades disponíveis, ao passo que a de Miami venderá apenas alguns exemplares do produto. Isto obriga a empresa a reduzir drasticamente o preço do item em Miami, ou então enviar as parkas para Denver. Qualquer uma das duas situações acarreta custos substanciais e nenhum benefício. No momento em que a empresa passa a considerar outras despesas — por exemplo, a alocação incorreta de peças em estoque ocupando o espaço valioso no varejo de itens que venderiam bem —, constata “o acúmulo de um volume grande de desperdício em decorrência de erros cometidos na cadeia de suprimentos. Em muitos casos, a causa subjacente da ineficiência reside em decisões tomadas em instâncias externas à cadeia de suprimentos, mas as conseqüências costumam incidir sobre ela”.

 

“Dito isto, se você trabalha com o processo correto, com os procedimentos, conhecimentos e estratégias adequados, sua cadeia de suprimentos pode dar certo. Talvez você nunca chegue ao paraíso, mas é possível gerir a cadeia sem sobressaltos. Para mim, o que importa é que se você conseguir fazer a coisa funcionar do jeito certo, terá com isso uma alavanca competitiva de peso. Seus concorrentes notarão que você tem uma vantagem, mas será difícil reproduzi-la. Eles podem até conseguir uma ou outra coisa, mas ficarão simplesmente aquém do seu desempenho.”

 

Matthesen citou o caso da fabricante de computadores Dell e seu modelo de cadeia de suprimentos baseado na customização em massa — um computador só é fabricado se houver um pedido personalizado de fabricação. “O modelo da Dell baseia-se em uma cadeia de suprimentos dotada de um fator que lhe confere vantagens específicas. A Hewlett Packard tenta acompanhar a Dell, mas seu modelo é diferente, o que torna difícil competir com a concorrente. Por diversas razões legítimas, a HP não está disposta a fazer tudo que a Dell já fez, sendo que a cadeia de suprimentos específica da Dell exige que todas as partes funcionem em conjunto. Se você pegar só algumas partes, não conseguirá fazer muita coisa.”

 

Visão holística

Os especialistas concordam que toda cadeia de suprimentos tem “pontos negativos” específicos, ou pedras de tropeço que impedem a empresa de atingir seus objetivos financeiros e de crescimento. Quando esse ponto negativo é sinônimo de coordenação e de colaboração, há diversos elementos diferentes a serem analisados, adverte Marin Gjaja, especialista em cadeias de suprimentos, vice-presidente e diretor do escritório do BCG em Chicago.

 

“O primeiro nó da coordenação e da colaboração ocorre dentro das quatro paredes da empresa”, disse Gjaja. O princípio básico por trás da organização da cadeia de suprimentos, a saber, “a colocação do produto certo, no lugar certo e na hora certa pelo menor custo possível, não é algo que a maior parte das empresas esteja preparada para fazer bem. Isto exige cruzar fronteiras diversas da empresa, onde os indivíduos talvez estejam mais interessados na otimização dos processos locais do que em questões que digam respeito à cadeia de suprimentos global”.

 

Um relatório recente da Supply Chain Redesign LLC, de Raleigh, na Carolina do Norte, define a falta de colaboração interna e a inexistência de informações sobre o negócio como o principal ponto negativo da cadeia de suprimentos.   Os pesquisadores salientam que, de modo geral, “a comunicação mal feita entre as unidades de negócios e os sistemas herdados, em geral mal articulados, impedem a coordenação e o alinhamento das estratégias de aquisição e de logística”. Além disso, “os planos de desempenho interno do negócio não se acham alinhados com as exigências de demanda do cliente externo”.

 

Para compreender de que forma tais questões se desenrolam, Gjaja sugere uma revisão rápida do papel da divisão de serviços ao cliente. “A principal tarefa dessa divisão é manter o cliente feliz. A divisão recebe chamadas de clientes irados, e seu trabalho é fazer com que o cliente desligue o telefone satisfeito. A empresa se compromete então a enviar-lhe um brinde qualquer via FedEx. Isto significa que a empresa conta com um funcionário no setor de atendimento ao cliente que o deixa feliz, mas que custa muito dinheiro para a empresa. Tenho clientes que gastaram milhões de dólares em remessas e fretes, e cujos departamentos de serviço ao cliente talvez devessem ser lembrados de que não devem remeter um item de 3 dólares em uma embalagem de 20.”

 

Para evitar isso, Gjaja sugere que a empresa tenha uma visão mais holística dos seus procedimentos. “Falamos muito de logística, de cadeias de suprimentos preocupadas de ponta a ponta tanto em atender à demanda do cliente quanto em servi-lo. Trata-se de a um só tempo de arte e ciência. A maior parte das empresas não gerencia sua cadeia de suprimentos de forma holística, e a coordenação diária é um verdadeiro desafio. Se olharmos para o exemplo da divisão de serviços ao cliente, observaremos uma mistura de regras corporativas, processos operacionais e incentivos montados com base em funções individuais. A satisfação desses níveis individuais ocorrerá à custa dos níveis ideais da empresa como um todo. Isto está no âmago de inúmeras disfunções da cadeia de suprimentos, e poderia ser resolvido por meio da coordenação e colaboração entre funções.”

 

Cohen, da Wharton, concorda. “Na verdade, eu diria que se não formos capazes de resolver os problemas internos — colaboração, coordenação e compartilhamento de informações — não haverá outra saída senão fechar as portas da empresa”, disse.

 

Um segundo nó ocorre quando a empresa decide lidar com esse problema de fora para dentro. “Há menos alavancas disponíveis para você acionar, do ponto de vista do incentivo, em um sistema de colaboração e coordenação com fornecedores externos à empresa”, observou Gjaja. “Quanto custa a coordenação do trabalho em parceria com alguém de fora da empresa? Com tecnologia, temos informação de melhor qualidade. Por exemplo, o Wal-Mart pode fornecer informações sobre sua loja à Procter & Gamble porque há uma sintonia de incentivos de ambas as partes — a P&G não quer que seus produtos fiquem fora de estoque, tampouco o Wal-Mart — mas há também um grau de confiança. O Wal-Mart confia a P&G um volume substancial de informações. Informação é uma coisa; confiança é outra. A informação possui aspectos próprios — dados, propósito, comunicação geral e várias subdimensões. Contudo, a confiança é algo fundamentalmente distinto. Ela se baseia na expectativa de que você precisa satisfazer suas obrigações para comigo como parceiro meu que é nesse empreendimento. Creio que esquecemos que, em se tratando de colaboração e coordenação, há essa exigência. Quando não há mais confiança, os desentendimentos e os custos da transação aumentam, e o trabalho conjunto torna-se mais difícil.”

 

A cadeia de suprimentos “certa”

Para Fisher, da Wharton, a essência dos problemas observados na gestão da cadeia de suprimentos resume-se à “escassez do produto e à impossibilidade de obtê-lo, e também à disponibilidade excessiva do produto. Evitar que isso aconteça a um custo razoável é administrar como se deve a cadeia de suprimentos. Ter estoque em demasia, seja do que for, gera problemas. Pense no que acontece com as roupas em final de estação, ou com um modelo de automóvel quando chega o fim do ano. Talvez sua empresa se veja obrigada a baixar preços no final da temporada para reduzir o estoque e cortar custos.”

 

Como consultor especializado em cadeia de suprimentos, Fisher já trabalhou com um fabricante de jóias renomado e de prestígio internacional cujo maior problema consistia em tornar seu produto cem por cento disponível. “As lojas nos diziam: ‘Por favor, só queremos que vocês nos enviem seu produto. O que temos na loja é muito pouco. Não podemos vender o que não temos.’ Muitas vezes, os produtos mais populares acham-se esgotados.” Quais eram os desafios da cadeia de suprimentos do fabricante? Trabalhar com uma previsão mais confiável e precisa; compreender melhor o perfil da nova demanda do produto e planejar com maior precisão o estoque de cada uma das lojas.

 

A resposta de Fisher aos problemas de coordenação e colaboração no tocante à gestão da cadeia de suprimentos consiste em assegurar que a empresa encontre a cadeia de suprimentos adequada a cada produto. “A causa básica dos problemas que afetam inúmeras cadeias de suprimentos consiste na falta de equilíbrio entre o produto e a cadeia de suprimentos”, disse Fisher em “A cadeia de suprimentos certa para o seu produto” No estudo, o autor diz que os produtos podem ser classificados em duas categorias: basicamente funcionais ou basicamente inovadores.

 

De acordo com o autor, produtos funcionais, como leite e alimentos em geral, entre outros, que atendem a necessidades básicas e podem ser vendidos por diversas lojas de varejo, como mercearias, caracterizam-se pela demanda previsível e por padrões de oferta e de procura de fácil atendimento; baixa margem de lucros; taxa de indisponibilidade em estoque de 1% a 2%; praticamente nenhuma promoção de preços em final de estação e pouca variedade. Um produto funcional requer uma cadeia de suprimentos que gere o que Fisher chama de “processo fisicamente eficiente”, cujo objetivo é o de “proporcionar uma demanda previsível ao menor custo possível”.

 

Contudo, disse Fisher, produtos inovadores como novos sistemas para computadores, entretenimento em vídeo e algumas tendências da moda em segmentos específicos (como jóias) têm demanda imprevisível, risco acentuado de escassez ou de estoque em excesso; um potencial para maiores margens de lucros; grande variedade; taxa de indisponibilidade de estoque de 10% a 40% e promoção forçada de preços de 10% a 25% em média. Os produtos inovadores exigem uma cadeia de suprimentos que se caracterize por um “processo de resposta ao mercado” e que tenha por objetivo “atender rapidamente a uma demanda não previsível, e com isso reduzir a indisponibilidade de estoque, as promoções forçadas e o estoque obsoleto”.

 

Por meio de uma análise matemática sofisticada e de uma ampla amostra de dados, Fisher participou da criação de uma empresa, a 4R Systems Inc., que produz um software analítico cujo objetivo é aperfeiçoar as previsões da cadeia de suprimentos e ajudar as empresas a tomar decisões mais acertadas no tocante ao capital investido em estoques, sobretudo no caso dos produtos de ciclo de vida curto. Um dos programas da empresa, por exemplo, colhe dados dos estoques dos pontos de vendas do varejo no segmento de tendências para o lar e os converte em informações que permitem à empresa otimizar os níveis de estoque de seus centros de distribuição para o varejo do cliente.

 

Cohen adverte, porém, que a coordenação das informações nem sempre resolve os problemas da cadeia de suprimentos, principalmente em certas indústrias em que “as informações estão sempre mudando em razão da natureza do negócio, cuja indústria tem de suportar um grau de incerteza muito grande”. Cohen citou um estudo em que trabalhou e que versava sobre a indústria de equipamentos de semicondutores e sua relação com os fornecedores. “Uma das coisas que descobrimos foi que devido ao seu ciclo econômico, há uma obsolescência muito rápida do produto, independentemente do grau de coordenação das informações de que disponha a empresa. Se não houver capacidade suficiente, o processo torna-se muito caro; no entanto, se houver capacidade não utilizada, torna-se igualmente difícil estabelecer o equilíbrio. Dada a enorme incerteza, jamais se chegaria a um equilíbrio ideal simplesmente por meio da colaboração. Na verdade, é difícil observar algum equilíbrio quando todos trabalham com espírito de colaboração.”

 

Isto nos leva à seguinte pergunta: apesar da atenção cada vez maior dada à cadeia de suprimentos, por que tão poucas empresas conseguem integrar processos e alinhar incentivos? A esse respeito, diz Gjaja: “Creio que a complexidade própria das empresas centradas em produtos, cuja cadeia de suprimentos tem papel de destaque, tem crescido a um ritmo mais veloz do que a tecnologia da informação tem possibilidade de acompanhar. Com isso, quero dizer que o volume de produtos e de diferentes opções e clientes tem crescido — algo como 100 produtos vezes 100 clientes vezes 100 formas diferentes de se chegar ao mesmo objetivo. Com isso, multiplica-se o efeito da complexidade. As ferramentas que temos para lidar com isso evoluem muito depressa. Será sempre um desafio muito grande — essa é uma daquelas questões perenes de gestão, um daqueles tópicos freqüentes que requerem da empresa que esteja sempre um passo à frente.”

 

Fisher acrescenta que não importa o grau “de sincronia e de uniformidade que se confira à cadeia de suprimentos, fica sempre a incerteza quanto à demanda do consumidor. As pessoas não gostam do fato de que a demanda é imprevisível. Mesmo que você tenha uma coordenação excelente e um alto grau de comunicação, a única pessoa que não se pode coordenar é o consumidor […] A gestão da cadeia de suprimentos o obriga a contar com a incerteza.”

 

A melhor resposta, de acordo com Matthesen, do BCG, consiste em “elaborar uma cadeia de suprimentos baseada em uma estratégia sadia, garantindo que todas as partes da cadeia de suprimentos   — tanto interna quanto externamente — tenham acesso a dados confiáveis e coerentes, investindo as pessoas de poder para que tomem decisões rapidamente. O funcionamento da cadeia de suprimentos não deve estranhar a ocorrência de incertezas e deve reagir rapidamente a elas derrubando as barreiras que impedem o sucesso.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Acabe com o custo da ineficiência: coordenação e colaboração na gestão da cadeia de suprimentos." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [15 November, 2006]. Web. [23 February, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/acabe-com-o-custo-da-ineficiencia-coordenacao-e-colaboracao-na-gestao-da-cadeia-de-suprimentos/>

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Acabe com o custo da ineficiência: coordenação e colaboração na gestão da cadeia de suprimentos. Universia Knowledge@Wharton (2006, November 15). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/acabe-com-o-custo-da-ineficiencia-coordenacao-e-colaboracao-na-gestao-da-cadeia-de-suprimentos/

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"Acabe com o custo da ineficiência: coordenação e colaboração na gestão da cadeia de suprimentos" Universia Knowledge@Wharton, [November 15, 2006].
Accessed [February 23, 2019]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/acabe-com-o-custo-da-ineficiencia-coordenacao-e-colaboracao-na-gestao-da-cadeia-de-suprimentos/]


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