Acordo IBM/Lenovo: vitória da China?

Com a venda do negócio de computadores pessoais da IBM para a companhia chinesa Lenovo Group Limited, duas tendências emergentes ocuparam imediatamente o centro das atenções: a comoditização crescente da tecnologia e a emergência de players chinesas no cenário internacional.  Para os professores da Wharton, ambas as tendências merecem atenção e suscitam algumas questões fundamentais. Será que a Lenovo conquistará o status de empresa global e assimilará os gerentes da IBM americana? Os clientes de PC da IBM migrarão para concorrentes, como a Dell Computer? E mais: as estatais chinesas se tornarão dominantes nos mercados internacionais?

 

O acordo, anunciado em 7 de dezembro, está avaliado em US$ 1,75 bilhão em dinheiro, ações e passivos assumidos. Com a finalização do acordo no início de 2005, a Lenovo passará a ter três donos — o Estado, com 46% de participação; os investidores, com 35%, e a IBM, com 19%. O governo chinês possui atualmente 57% da Lenovo. A empresa, que será gerenciada basicamente por ex-executivos da IBM em Nova York, terá 19.000 funcionários, sendo 10.000 deles provenientes da IBM. Desses 10.000, 40% acham-se atualmente em território chinês, e 25% nos EUA.

 

O acordo será benéfico para a IBM que sairá de um negócio — fabricação de PCs — que definiu a linha de atuação da empresa nos anos 80, mas que se tornou posteriormente um peso sobre as margens de lucros. No decorrer da década passada, a Big Blue transformou-se em uma empresa de serviços e de software, e passou a mirar ostensivamente a China como grande mercado potencial. A empresa se desfez dos negócios de unidades de disco, vídeo, fabricação de desktops e de processadores de rede e adquiriu a PwC Consulting, empresa prestadora de serviços de propriedade da PricewaterhouseCoopers. A IBM  comprou também empresas como a Tivoli, Rational e Informix.

 

“O acordo, antes de mais nada, é uma indicação da capacidade de resistência da IBM”, observa o professor de Administração da Wharton Mark J. Zbaracki, que trabalhou como engenheiro industrial na IBM de 1982 a 1991. “A força da empresa sempre foi sua capacidade de se reinventar.” A IBM já fabricou de tudo: cronômetros, perfuradoras de cartão, discos de vídeo, máquinas de escrever, impressoras, mas foi se desfazendo de todos esses negócios com o passar do tempo. “Essa venda simboliza  o abandono de mais um negócio — o de PCs nos EUA”, diz Zbaracki.

 

Para a Lenovo, com sede em Pequim, a aquisição do negócio de PC da IBM sinaliza o advento da China como player global em um setor da indústria que é da máxima importância. A Lenovo ganhará acesso ao mercado mundial de computadores tornando-se rapidamente uma fabricante de PCs com mais de US$ 12 bilhões em receitas anuais. A empresa ganhará também acesso exclusivo e imediato ao logo da IBM durante cinco anos, conquistando definitivamente o direito de uso da marca “ThinkPad”. “Quando alguém pensa em uma marca americana que gostaria de comprar, essa é sem dúvida alguma uma das mais lembradas”, assinala Marshall Meyer, professor de Gestão da Wharton e estudioso das empresas chinesas, tendo realizado inúmeras viagens por toda a China. “As relações públicas constituem um componente muito importante da administração chinesa, e muita gente verá nisso uma vitória da China.”

 

Michael Useem, diretor do Centro de Liderança e de Gestão de Mudança da Wharton, concorda. “Trata-se de um movimento ousado tanto para a IBM quanto para a Lenovo”, observa. “É território virgem para que uma empresa chinesa entre de modo tão repentino e dramático no cenário mundial.” A grande vantagem no acordo feito pela IBM é que, ao se associar a Lenovo, a empresa melhora seu acesso ao mercado de serviços chinês. Além disso, o fortalecimento das relações com o governo da China contribui para impulsionar a posição da IBM. “Na China, relacionar-se com o governo é fundamental”, diz. “A IBM encara o fato como uma aliança. Talvez o preço não tenha sido tão bom quanto poderia ser”, porém o retorno definitivo para a Big Blue vem sob a forma de “melhores relações”.

 

Portanto, a grande questão é a seguinte: a Lenovo tem condições de adquirir o terceiro maior fabricante de PCs do mundo — atrás apenas da Dell e da Hewlett-Packard — tornando-se assim presença dominante no mercado?

 

Compensando as fraquezas da IBM

Para a alta gerência da Lenovo, a resposta é sem dúvida alguma “sim”. Em uma entrevista coletiva em Pequim logo depois do anúncio do acordo, Liu Chuanzhi, presidente recém-aposentado da empresa, observou que a globalização é a única opção para a Lenovo, cujo espaço no mercado doméstico fica menor a cada dia. Acrescenta ainda que o negócio apresenta riscos em três áreas: “Em primeiro lugar, há dúvidas quanto à aceitação da nova Lenovo pelo mercado de PCs e pelos clientes da IBM; em segundo lugar, não se sabe se o antigos empregados da IBM continuarão a ter o mesmo orgulho que tinham antes agora que são funcionários de uma nova empresa”; e, em terceiro lugar, resta saber se as duas culturas saberão se consolidar. Os críticos chamam a atenção não somente para os desafios que a Lenovo enfrentará na acomodação de duas culturas diferentes, mas também na gestão de uma logística e de uma cadeia de suprimentos complicada, além da obrigação de prosperar em uma indústria com margens de lucros cada vez mais reduzidas.

 

Durante a entrevista coletiva, Yang Yuanqing, novo presidente da Lenovo, mostrou-se francamente otimista em relação ao futuro da empresa. “A Lenovo da China será a Lenovo global”, afirmou. “Não nos daremos por satisfeitos com o terceiro lugar. Desafiaremos formalmente as outras duas grandes concorrentes do mercado global de PCs.” Yang acrescentou que a alta gerência “analisou em profundidade a razão da total ausência de lucros no negócio de PCs da IBM. A IBM é uma empresa voltada para serviços  que se concentrou em produtos com retornos elevados. Contudo, o segmento de PCs encontra-se em um estágio em que o sucesso depende da eficiência, por isso o modelo anterior seguido pela IBM não funcionou […] Para conseguir um grau elevado de eficiência é preciso que o produto tenha uma vendagem elevada. A IBM se preocupou apenas com clientes corporativos de maior expressão, dando pouca atenção aos de porte médio. Isto foi prejudicial para a empresa na concorrência com rivais como a Dell. A Lenovo é forte onde a IBM é fraca […] por isso temos fé no futuro”.

 

A Lenovo não é a típica estatal chinesa. Fundada em 1984 por integrantes da Academia Chinesa de Ciências, a empresa foi inicialmente constituída com o objetivo de distribuir equipamentos fabricados pela IBM e outras companhias. Por volta de 1990, passou a comercializar PCs com marca própria. Embora o Estado possua participação majoritária na empresa, a Academia de Ciências nasceu com o propósito de criar companhias emergentes sujeitas aos mesmos percalços a que estão sujeitas as empresas nas sociedades capitalistas. Na verdade, a maior parte delas faliu. “Da Academia de Ciências brotaram inúmeras empresas, sendo a Lenovo a única sobrevivente com chances de fato de dar certo”, diz Meyer. “A empresa não recebeu proteção especial e conseguiu manter-se distante do governo.”

 

Recentemente, a Lenovo sofreu alguns reveses. A empresa tentou ampliar sua linha de produtos, mas teve de voltar atrás no momento em que se viu incapaz de se concentrar em seu negócio principal, perdendo participação de mercado na China. Para recuperar o terreno perdido, a empresa deflagrou uma guerra de preços oferecendo PCs por um preço equivalente a US$ 300, sacrificando com isso sua margem de lucro. Meyer diz que a Lenovo recuperou a margem perdida no mercado interno, mas necessita ainda de economias de escala, o que o acordo com a IBM lhe dará, de modo que possa competir tanto na China quanto no exterior.

 

Com o tempo, observam os analistas, a Lenovo terá de enfrentar a diminuição das margens de lucros e talvez venha a imitar o exemplo da IBM ingressando no setor de desenvolvimento de produtos e de serviços. Terá também de encarar os desafios de aquisição de uma empresa maior. Além de contar com uma força de trabalho mais numerosa, a IBM conta também com um volume de vendas de PCs de US$ 9 bilhões, ao passo que o volume da Lenovo é de US$ 3 milhões.

 

No fim das contas, porém, Useem acredita que esse acordo terminará empatado. A IBM terá acesso a mais contratos de software, serviços e consultorias na China, enquanto a Lenovo se tornará em pouco tempo uma empresa de porte global. Meyer sabe que a administração da empresa terá de aprender a lidar com o capitalismo ocidental, mas está convicto de que aprenderá. Os executivos da companhia chinesa, prediz Meyer, serão guindados em pouco tempo ao escalão superior da empresa.

 

PCs: máquinas de escrever de hoje?

Talvez o aspecto mais surpreendente do acordo, para os professores da Wharton, tenha sido o preço oferecido pelo negócio de PC da IBM, sobretudo porque a Big Blue praticamente inventou essa indústria ao lançar o computador pessoal em 12 de agosto de 1981, disseminando o seu uso (juntamente com a Apple). “O que impressiona de fato no acordo é o preço pago pela terceira empresa do ranking nesse mercado”, observa Christian Terwiesch, professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton. “O mercado de PCs, de modo geral, e principalmente o segmento atendido pela IBM, vem se tornando cada vez mais uma commodity high-tech.”

 

Para Eric Clemons, professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton, a venda da IBM para a Lenovo encerra um capítulo de décadas de equívocos da Big Blue e é também o reconhecimento de que a IBM não sabia competir nesse segmento. “Não foi, com toda a certeza, um passo mal dado” em vista dos maus passos dados no passado, explica Clemons. “A receita da empresa provinha da venda de chips e de sistemas operacionais. Contudo, a IBM entregou (o negócio de chips) para a Intel quando tinha 20% da empresa e opções sobre pelo menos outros 20%. Depois, entregou o negócio de sistemas operacionais para a Microsoft. A IBM jamais será uma empresa capaz de produzir a baixo custo. O que terá restado a ela então?”

  A conclusão a que chega Clemons encontra eco em analistas de Wall Street. “Depois de avaliar os riscos, concordamos em grande parte com a decisão da IBM”, explica Steven Milunovich. “Já faz tempo que, em nossa opinião, as únicas posições de preço sustentáveis na cadeia de valor do PC pertencem a Intel, Microsoft e Dell.”

 

Contudo, apesar das dificuldades com que teve de lidar no segmento de computadores pessoais — as quais, segundo Zbaracki, a empresa encarava como “transtornos” — a IBM conseguiu fazer muito bem algumas coisas que a Lenovo não será capaz de replicar com facilidade, especialmente no que diz respeito aos laptops. Meyer, a exemplo de outros usuários dos ThinkPads da IBM, observa que a capacidade da Lenovo de manter a qualidade e a inovação no segmento de notebooks será fundamental para o sucesso da fusão. “O ponto forte dos laptops da IBM é a garantia e o serviço oferecidos pela empresa”, observa. “Imagine o que dirão da IBM os usuários se a qualidade do serviço decair […] A capacidade de manter a participação de mercado nos EUA dependerá da capacidade da Lenovo de preservar a qualidade e a garantia do produto.”

 

Já é perceptível a pressão para que os clientes da IBM continuem a ser bem atendidos. Em uma nota de pesquisa, analistas da Gartner afirmam que a Lenovo “deve necessariamente preservar o status dos notebooks da IBM e, ao mesmo tempo, desenvolver uma série de desktops capazes de desafiar a Dell”. O primeiro objetivo, acrescentaram, deveria ter como preocupação maior preservar o negócio principal da IBM no segmento de notebooks corporativos, utilizando sua marca em outras localidades para incrementar o volume de negócios. A Gartner aconselha os clientes a “lançar mão dos riscos potenciais do acordo para negociar preços mais baixos ou para obter um padrão mais elevado de serviço por parte da IBM”, e adverte-os para que se preparem “para mudar rapidamente de fornecedor caso a resposta da IBM não seja satisfatória”.

 

Durante uma conference call realizada depois da celebração do acordo, Mark Loughridge, diretor financeiro da IBM, minimizou a importância desse tipo de preocupação, acrescentando que a Lenovo também está adquirindo as capacidades de pesquisa e desenvolvimento da IBM, e com elas os funcionários responsáveis por sucessos como o ThinkPad.

 

Mais recentemente, diversos analistas manifestaram a expectativa de que Lenovo se mostre competitiva no mercado de PCs. “A empresa sempre se esforçou para manter a lucratividade do segmento de PCs”, observa Steven Fortuna, analista da Prudential Securities. “Contudo, cremos que ela poderá se tornar um concorrente mais forte ainda à medida que crescer em escala, expandir sua presença geográfica e investir em processos mais eficientes de fabricação e de distribuição.”

 

O ponto de vista da China

Na China, o acordo tem críticos e simpatizantes. Fang Zingdong, presidente da blogchina.com e famoso crítico da TI em Pequim, refere-se ao negócio como “uma aquisição magnífica […] A nova Lenovo torna-se assim, da noite para o dia, uma empresa de destaque no cenário mundial, poupando com isso anos de esforços para chegar onde hoje está.”  A empresa recebe da IBM produtos, tecnologia, marcas, mercado, canais e gestão de primeira linha”, acrescenta.

 

Zeng Ming, professor de Governança Corporativa e de Fusões e Aquisições no Cheung Kong Graduate School of Business, de Pequim, se diz “otimista” em relação ao negócio, “mas com a devida cautela”. Para ele, o acordo “simboliza o empenho da Lenovo em fortalecer sua competência no mercado global”. Com relação a outras indústrias instaladas na China que possam vir a se beneficiar do acordo, ele diz que “deverão ser indústrias maduras, globais, capazes de proporcionar às indústrias chinesas vantagens de custo sem nenhum tipo de barreira técnica”.

 

Wang Fanghua, professor de Estratégia e vice-reitor executivo da Escola de Administração da Universidade Jiao Tong, de Xangai, prevê futuros acordos desse tipo em indústrias de alta tecnologia, no varejo e na indústria automobilística, nas quais as empresas chinesas já alcançaram um certo porte e se acham bem posicionadas para entrar no mercado global.

 

Lu Xiongwen, professor de marketing e vice-reitor da Escola de Administração da Universidade Fu Dan, de Xangai, acredita que a IBM esteja tirando o maior proveito possível do acordo. “Com ele, a Big Blue coloca em prática sua estratégia de transformação, passando a concentrar seus recursos nos serviços de TI. A empresa nada perde e ainda consegue o que queria: preservar sua marca e tecnologia.” Lu é mais crítico em relação ao objetivo da Lenovo com o acordo, questionando a capacidade da empresa em lidar com uma gigante do porte da IBM, uma vez que nunca antes teve a oportunidade de gerir uma empresa global de tal complexidade. “As companhias de TI chinesas deveriam se preocupar mais com a próxima onda de tecnologia de Internet e com o impacto que ela causará sobre a demanda de mercado. O acordo retardou a possibilidade de a Lenovo se tornar uma superempresa de TI”, observa Lu.

 

Lidando com as operações de baixo custo da concorrência

Diversos observadores chamaram a atenção para as vantagens de custo da Lenovo sobre outros fabricantes de computadores no tocante à terceirização da produção de PCs na China, onde os salários são baixos. Isto significa então que não resta às IBMs do mundo muitas alternativas a não ser a celebração de acordos como o que foi feito sempre que forem confrontadas com rivais semelhantes a Lenovo? Hal Sirkin, vice-presidente sênior e diretor do escritório do Boston Consulting Group de Chicago, acredita que as coisas não precisam ser necessariamente desse modo. “A concorrência com empresas que operam com custos baixos não significa que tenhamos de jogar a toalha no chão”, diz. “Significa, isto sim, trabalhar com muita cautela com o que se pode fazer, considerando-se as opções disponíveis. Pode-se pensar sobre o problema da seguinte forma: em primeiro lugar, entenda a ameaça. Analise de que maneira a concorrência que opera com custos reduzidos poderá atacar. Qual o seu objetivo: elevar o valor das marcas ou adquiri-las? Qual o seu ponto forte?”

 

Para Sirkin, a pergunta que se deve fazer é a seguinte: se nada for feito, será possível sobreviver? “Se não, o que fazer para evoluir?”. “Seria o caso de ‘mudar de lado’ e terceirizar, por exemplo, na China, ou quem sabe vender a empresa para os chineses? Ou quem sabe ainda significaria descobrir meios de reduzir custos, gerir a marca e se empenhar no estabelecimento de uma posição muito mais competitiva? Trata-se de escolhas realmente difíceis.

 

“Por fim, aja rapidamente”, diz Sirkin. “A ameaça é real — agir com morosidade pode tirá-lo do negócio. Por outro lado, a oportunidade também é real — agir com rapidez poderá fortalecer sua posição em relação a concorrentes tradicionais e também em relação àqueles que operam com custos reduzidos. Na verdade, optar às vezes por caminhos que requeiram demissões ou outras medidas severas são a melhor forma de preservar os empregos no longo prazo.”

 

Futuros desafios

Ninguém sabe ao certo o que significará o acordo da IBM com a Lenovo; contudo, se a esta última perder rapidamente participação de mercado e de vendas, esse será o primeiro sinal de outros possíveis problemas, diz Meyer. Há um desafio que é histórico: as fusões na indústria de tecnologia geralmente não dão certo. Quando a Hewlett-Packard comprou a Compaq, em 2002, tornou-se a fabricante número de PCs, mas só resistiu nessa posição alguns meses. Por quê? Porque a Dell aproveitou-se do medo, da incerteza e da dúvida entre os clientes da HP e da Compaq para ganhar participação de mercado. De fato, alguns observadores acreditam que o maior desafio a ser enfrentado pela Lenovo será o de abrir espaço no domínio da Dell, que já fez incursões significativas na China e nos fabricantes locais com o objetivo de eliminar as vantagens de custo da concorrência em seus respectivos países. “A questão aqui é saber se a Lenovo terá condições de concorrer com a Dell”, disse Meyer.

 

Para que o acordo funcione, a Lenovo terá de achar a resposta para o problema mais básico de todos, acrescenta Meyer. “De que modo poderá uma empresa tão ‘sinocêntrica’ digerir uma companhia do porte da IBM?” Por enquanto, a resposta parece que deve ser dada pelos executivos da Big Blue.

 

Stephen M. Ward, atual vice-presidente sênior da IBM e gerente geral do Grupo de Sistemas Pessoais da empresa, assumirá a chefia executiva da Lenovo após o término da transação. Yuanqing Yang, já mencionado anteriormente, será presidente da empresa, deixando sua atual ocupação na vice-presidência, presidência e chefia executiva da Lenovo. Mary Ma, diretora financeira da empresa, será guindada a uma função de alto escalão ainda não determinada.

 

“No início, pareceu-nos estranho que Stephen Ward, da IBM, ocupasse a administração da nova IBM/Lenovo, embora faça sentido em um contexto em que a empresa queira garantir a presença de sua marca no mercado global de PCs”, observa Milunovich. “Obviamente é bom para a IBM o fato de que a nova instituição tenha relações amistosas com um profissional veterano encarregado da gestão da nova empresa.”

 

Meyer, porém, lamenta o fato de que Liu Chuanzhi, saindo da  presidência, não integre a nova equipe de gestão. Segundo Meyer, Liu é “uma pessoa extraordinariamente capaz”, com uma experiência enorme no trato com  governo chinês. “Ninguém sabe ao certo  de que modo se dará a integração da equipe do primeiro escalão.” Além disso, a média de idade dos funcionários da Lenovo é de menos de 30 anos, enquanto os executivos da IBM são mais velhos e mais maduros. A Lenovo terá de combinar executivos capazes de administrar o governo chinês e que, ao mesmo tempo, saibam como manter sua posição nos EUA. “O que acontecerá quando os executivos da IBM tiverem de lidar com o governo?”, indaga Meyer. “Não se pode esquecer quem é o dono da organização.”

 

Embora o desfecho do acordo seja incerto, Meyer planeja observar atentamente dois parâmetros específicos: as vendas da Lenovo e a capacidade da empresa em manter a base de clientes da IBM, bem como a velocidade com que a administração será integrada. O acordo será finalizado no segundo trimestre de 2005.

 

Useem faz votos de que a Lenovo tenha sucesso — sobretudo porque a China está empenhada nisso. Afinal de contas, a fabricante de PCs poderia abrir caminho para que outras empresas chinesas se tornem players globais. “A Lenovo, com o respaldo do governo, fará qualquer coisa para garantir o sucesso do empreendimento”, observa Useem. Para a China, “trata-se de um acordo estratégico demais para que não dê certo”.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Acordo IBM/Lenovo: vitória da China?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [26 January, 2005]. Web. [06 July, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/acordo-ibmlenovo-vitoria-da-china/>

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"Acordo IBM/Lenovo: vitória da China?" Universia Knowledge@Wharton, [January 26, 2005].
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