Administrando as emoções no local de trabalho: atitudes positivas e negativas afetam o desempenho?

Vocês conhecem o tipo: colegas que nunca têm nada de positivo para dizer, seja na reunião semanal da equipe, seja na fila do restaurante. Eles sugam a energia das sessões de brainstorming com uns poucos comentários ferinos. Sua negatividade é capaz de macular até mesmo as notícias positivas. “Ficamos vulneráveis ao contágio emocional”, observa Sigal Barsade, professora de Administração da Wharton. “As emoções passam de uma pessoa para a outra como se fossem vírus.”

 

Barsade é co-autora de um novo estudo, “Por que o afeto é importante na empresa? [Why Does Affect Matter in Organizations?]. (“Afeto” é outra palavra para “emoção” nos estudos sobre comportamento na empresa). Resposta: o humor, as emoções e a disposição em geral do funcionário afetam seu desempenho no trabalho, suas tomadas de decisão, sua criatividade, o grau de rotatividade, o trabalho em equipe, as negociações e a liderança.

 

“A literatura sobre o assunto mostra que o afeto é importante porque as pessoas não são ‘ilhas emocionais’ isoladas. Pelo contrário, elas levam para o trabalho tudo o que são, inclusive seus traços, seu humor e emoções, bem como suas experiências afetivas e expressões de influência alheia”, informa o estudo escrito em parceria com Donald Gibson, da Escola de Negócios Dolan da Universidade Fairfield.

 

Uma “revolução do afeto” ocorreu nos últimos 30 anos, à medida que acadêmicos e também professores entenderam que as emoções dos funcionários são parte indissociável do que acontece na empresa, diz Barsade, que vem pesquisando a área das emoções e da dinâmica do trabalho há 15 anos. “Todos levam suas emoções para o local de trabalho. Levamos nosso cérebro para o trabalho, e as emoções vão junto. Os sentimentos comandam o desempenho. Eles comandam o comportamento e outros sentimentos também. Pense nas pessoas como condutores de emoções.”

 

No estudo, Barsade e Gibson analisam três tipos diferentes de sentimentos:

 

  • Emoções discretas e passageiras, como alegria, raiva, medo e desgosto.

 

  • Humores, que duram mais do que os sentimentos e não estão necessariamente  atrelados a uma causa em particular. A pessoa pode estar de bom humor, por exemplo, ou para “baixo”.

 

  • Traços próprios do temperamento ou da personalidade que definem a maneira como a pessoa encara a vida. “Ela está sempre tão alegre”, ou “Ele sempre vê as coisas pelo lado negativo.”

 

Todos os três tipos de sentimentos podem ser contagiosos, e as emoções não precisam ser formidáveis e óbvias para ter impacto. Manifestações sutis de emoção, com uma carranca rápida, também produzem um efeito, diz Barsade. Ela dá um exemplo: “Digamos que seu chefe está quase sempre de bom humor. Um dia, porém, durante uma reunião, seu olhar cruza com o dele e você percebe algo diferente. Mesmo que ele não olhe mais para você, seus olhos passaram uma mensagem importante que o deixaram intrigado, preocupado e inquieto até o fim da reunião.”

 

Barsade diz que embora algumas pessoas controlem melhor suas emoções do que outras, isto não significa que seus colegas não estejam captando os sinais do seu humor. “Você talvez ache que não esteja demonstrando emoção alguma, mas há uma boa chance de que o esteja fazendo através da expressão facial ou da linguagem corporal. Há emoções que nem sequer percebemos, mas que podem influenciar nossos pensamentos e o nosso comportamento.”

 

O estudo dos pesquisadores discute um conceito conhecido como “trabalho emocional”, em que os empregados administram a manifestação pública das emoções no intuito de atender a certas expectativas. Faz parte desse artifício a “atuação superficial” em que, por exemplo, o agente de atendimento ao cliente de uma companhia aérea, fatigado e estressado, se obriga a sorrir e agir de maneira simpática com clientes irados que não conseguem localizar sua bagagem. Já na “atuação em profundidade” os funcionários expressam emoções que foram trabalhadas pelo sentimento. Nesse caso, o funcionário estressado da companhia aérea simpatiza com o cliente e demonstra emoções que indicam empatia com a situação dele. A segunda estratégia é mais saudável, diz Barsade, porque provoca menos estresse e exaustão, principalmente exaustão emocional decorrente da necessidade de controlar as emoções e “desempenhar um papel”.

 

Mas será que há um lado negativo em ser autêntico demais? Se a empresa estiver incorrendo em prejuízos e se estiver passando pelos efeitos do downsizing, será que o gerente, estressado e sobrecarregado, deve expor seu desespero a seus funcionários? Ou será que ele deveria  tentar parecer bem-humorado e agir como se não houvesse nada de errado? Barsade diz que é possível ao gerente transmitir emoções a um só tempo autênticas e positivas dizendo alguma coisa do tipo: “Sei que vocês estão preocupados. As coisas não parecem estar bem, mas podemos sair dessa se trabalharmos juntos.” Esse tipo de   honestidade agrada os empregados, que se sentirão consolados pela demonstração de otimismo, diz ela.

 

As emoções como dados valiosos

A inteligência emocional — expressão que já virou lugar comum na psicologia e na educação — agora ganhou força nos círculos empresariais também, diz Barsade. As escolas de negócios estão ensinando os executivos a serem inteligentes emocionalmente, dizendo-lhes também como administrar as emoções dos seus empregados.

 

“A inteligência emocional no local de trabalho é uma habilidade que permite aos empregados tratar as emoções como dados valiosos quando se vêem diante de determinadas situações”, informam os autores. “Digamos que um gerente de vendas proponha uma idéia fabulosa que aumentará as receitas da empresa em até 200%. Ele sabe, porém, que seu chefe costuma ficar de mau-humor e explode à toa no período da manhã. Ter inteligência emocional significa que esse gerente reconhecerá o fato, em primeiro lugar, e o levará em conta. Por mais extraordinária que seja a idéia — e por mais que ele esteja empolgado com ela —, sua atitude será pautada pelo controle das emoções e por menos entusiasmo até a tarde, quando então conversará com o chefe.”

 

Segundo Barsade, a pesquisa mostra que as pessoas positivas costumam se sair melhor no local de trabalho, e não é porque os outros gostam mais delas do que de gente negativa. “Pessoas positivas têm um processo cognitivo mais eficiente e mais adequado. Quando você está de mau humor, boa parte do processo ocorre nessa sintonia. Quando você está de bom humor, fica mais aberto às informações e consegue trabalhá-las de forma mais efetiva.”

 

Embora não se possa mudar os colegas de trabalho, pode-se tomar algumas medidas para evitar o mau humor, diz Barsade. Podemos dizer a nós mesmos, antes de ir para alguma reunião, que não nos deixaremos influenciar por aquele indivíduo que critica as idéias do grupo, ou que não permitiremos que esse indivíduo se torne o centro da nossa atenção durante a reunião (reduzindo a possibilidade de contágio). Pode-se também modificar a rotina do escritório. Barsade deu o exemplo de um gerente que se sentia contagiado logo de manhã ao passar pela mesa de um funcionário que resmungava alguma coisa ou simplesmente não lhe dava atenção alguma. O gerente tomou o controle da situação mudando seu itinerário pela seção.

 

A pesquisa de Barsade levou-a a uma infinidade de locais de trabalho, mais recentemente a instituições de saúde para tratamento de longo prazo. Os dados mostraram que em locais onde os funcionários diziam ter encontrado uma cultura positiva — que ela chama de “cultura do amor” — os pacientes internados sentiam-se mais bem acolhidos do que outros pacientes em ambientes de cultura menos voltada à compaixão e a cuidados diversos. Os primeiros diziam sentir menos dores, eram levados menos vezes ao pronto-socorro, apresentavam  maior índice de satisfação e de bom humor.

 

Excesso de confiança online

O e-mail, as mensagens instantâneas e as videoconferências colocaram novos desafios ao local de trabalho, acrescenta Barsade. O e-mail e as mensagens instantâneas podem ser mal interpretados porque são destituídos de expressões faciais, entonação e linguagem corporal — pistas que ajudam a entender as emoções.   Algumas pessoas, diz Barsade, se esforçam ao máximo para tornar seus e-mails neutros, com a desvantagem de algumas vezes parecerem ásperas. Por outro lado, embora alguns acrescentem um certo número de pontos de exclamação, de interrogação e letras maiúsculas na tentativa de comunicar alguma emoção, esse pode ser também um procedimento arriscado, sobretudo quando lançam mão do humor ou do sarcasmo para se fazerem entender.

 

“Qual a melhor maneira de expressar as emoções em meios desse tipo?”, indaga o estudo. “Qual a vantagem de transmitir mensagens de texto carregadas de emoção se tais mensagens provavelmente serão mal interpretadas? Como repensar o contágio emocional e outros processos sociais no mundo corporativo se muitas reuniões ocorrem no ciberespaço?”

 

A pesquisa cita um estudo segundo o qual as pessoas tendem a ter uma confiança excessiva na capacidade de transmitir a emoção desejada via e-mail, principalmente quando tentam ser engraçadas ou sarcásticas. “As videoconferências, também cada vez mais freqüentes, permitem um volume maior de pistas, mas mesmo assim não se comparam à interação face a face, sobretudo em situações de grupo. Uma vez que essas tecnologias continuam a crescer como ferramenta básica de comunicação no mundo empresarial, é extremamente importante que compreendamos como a interpretação e a comunicação do afeto ocorrem em tais contextos”, informa o estudo.

 

É preciso mais sensibilidade no local de trabalho para que o e-mail seja mais bem utilizado, diz Barsade. “Se você tem alguma coisa importante para resolver”, diz ela, “e sabe que o contexto emocional será um complicador, ligue para a pessoa, não confie no e-mail apenas”. Muitas vezes, nem mesmo o telefone é suficiente. “Se a mensagem for realmente importante, o melhor a fazer é procurar pessoalmente a pessoa com quem deseja falar. Diga a ela, face a face, o que tem para dizer.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Administrando as emoções no local de trabalho: atitudes positivas e negativas afetam o desempenho?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [02 May, 2007]. Web. [18 November, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/administrando-as-emocoes-no-local-de-trabalho-atitudes-positivas-e-negativas-afetam-o-desempenho/>

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"Administrando as emoções no local de trabalho: atitudes positivas e negativas afetam o desempenho?" Universia Knowledge@Wharton, [May 02, 2007].
Accessed [November 18, 2017]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/administrando-as-emocoes-no-local-de-trabalho-atitudes-positivas-e-negativas-afetam-o-desempenho/]


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