Agentes disruptivos: a atualização necessária dos bancos 

Os CEOs tradicionais estão aterrorizados pelos agentes disruptivos digitais. Eles se lembram, por exemplo, de como a então poderosa Blockbuster foi despachada pela Netflix, ou como os serviços de táxi foram subvertidos pelo Uber. Os CEOs dos bancos não são exceção. Contudo, os bancos têm os ativos essenciais e necessários para enfrentar muitos desses ataques ao seu negócio hoje comandados pelo fintech, mas é preciso saber usá-los, observa no artigo a seguir de Scott A. Snyder, diretor de inovação da empresa de capital de risco Safeguard Scientifics e pesquisador sênior do Instituto Mack de Gestão da Inovação da Wharton [Mack Institute for Innovation Management].

É difícil um dia em que não se veja um novo artigo no noticiário econômico ou em um blog sobre disrupção digital. A Blockbuster desapareceu. Os táxis estão lutando para não desaparecer. Os hotéis estão perdendo clientes que, cada vez mais, alugam quartos em casas de pessoas comuns. Sabemos disso tudo. Empresas tradicionais têm seu negócio subvertido por novos concorrentes armados com tecnologia digital, equipes talentosas, empolgadas e abastecidas com capital de risco fresco. São poucas as indústrias em que os CEOs não vivem temerosos de uma disrupção digital.

Os bancos não são exceção. Seus executivos acreditam que a disrupção digital deslocará 40% das empresas do posto das dez mais importantes nos próximos cinco anos. Conforme disse acertadamente a propósito Anthony Jenkins, ex-CEO do Barclays, em 2015: “Nos próximos dez anos, haverá várias disrupções significativas nos serviços financeiros. Podemos chamá-los de momentos Uber.”

Dez anos talvez seja até excesso de otimismo, uma vez que já se observa uma disrupção significativa nos dias de hoje. Um grande volume de investimentos em fintech está gerando uma onda de novas empresas que estão reinventando tudo, desde a gestão de pagamentos e de capital a empréstimos e planejamento financeiro. Alguns analistas acreditam que a disrupção promovida pelo fintech pode tirar dos bancos um total de 10% a 40% de suas receitas e eliminar 1,7 milhão de empregos no setor bancário até 2025.

Some-se a isso a regulamentação cada vez maior, as taxas de juros num patamar historicamente baixo e o fato de que a maior parte dos millennials prefere lidar com os serviços bancários de empresas não financeiras. Com isso, os bancos parecem estar destinados à mesma sina da Blockbuster.

Antes, porém, de bater o martelo no último prego, vamos pensar em algumas das vantagens exclusivas dos bancos.

Frequência. Juntamente com as plataformas das mídias sociais, os bancos são a segunda plataforma mais frequentada em nossa vida. As pessoas interagem com seu banco 17 vezes por mês em média, ao passo que sua interação com as lojas de varejo é de 14 vezes ao mês em média. A maior parte das marcas gasta bilhões para aumentar a interação com o cliente. Os bancos já têm essa facilidade, porém a fidelidade a eles não é muito melhor do que a fidelidade às empresas de serviço a cabo.

Alcance e confiança. A combinação de interfaces físicas e virtuais pode se estender a um número maior de necessidades diárias das pessoas ─ para elas, é importante que haja um banco por perto e que eles sejam parte da comunidade.

Bancos online já extintos como o Wingspan e ING Direct, hoje Capital One 360, não cresceram sem uma presença física, assim como a Amazon, o peso pesado do comércio eletrônico, que hoje vê a necessidade de ter presença física com pontos de entrega e devolução de mercadorias tendo, inclusive, criado lojas como a Amazon Go.

Conhecimento. Os bancos dispõem de grandes volumes de dados dos clientes e de suas necessidades. São informações que vão desde o seu local de trabalho até o que ele compra, quanto economiza e onde gosta de passar as férias. Os bancos deveriam saber se ele trabalha para o Uber em suas horas de folga para comprar uma casa nova e deveriam estar preparados para lhe oferecer uma conta bancária jurídica, um empréstimo para trocar de carro e até mesmo opções para o financiamento da casa própria. Contudo, a maior parte desses dados ficam depositados em silos nas mais variadas fontes impedindo que sejam usados em ofertas integradas como as opções citadas.

Apesar dessas vantagens históricas, os bancos precisam começar a se transformar de entidades monolíticas analógicas e inflexíveis em agências que proporcionam experiências físicas e digitais altamente personalizadas a fim de se tornarem relevantes para a próxima geração de consumidores de serviços bancários. As principais oportunidades para isso são as seguintes:

Os serviços prestados não devem ser fragmentados. Quando a Disney lançou sua pulseira “MagicBand” em seus parques temáticos, a empresa integrou um item de uso pessoal que combinava uma transação sem atritos com características customizáveis, as quais melhoraram a experiência do consumidor e aumentaram o consumo em torno de 8% por visitante sem que para isso fosse necessário esforço algum da parte da empresa. Os bancos necessitam de um procedimento semelhante de integração dos seus serviços às experiências cotidianas para que continuem relevantes. São exemplos disso o aplicativo Wizzo, do BBVA, que facilita o acesso ao dinheiro e seu compartilhamento; o TransferWise, que acaba com as dificuldades de quem precisa transferir dinheiro de um país para outro, ou o Rocket Mortgage, da Quicken, que possibilita a aprovação de hipotecas quando o indivíduo precisa delas.

Personalização ao extremo. Embora 69% dos clientes tenham tentado usar os serviços bancários móveis, somente 25% o utilizam regularmente. De modo muito semelhante ao desafio que outros aplicativos móveis enfrentam na hora de conservar a interação conquistada, os aplicativos bancários tendem a perder importância ao recorrerem a uma estratégia única e indiferenciada, deixando assim de tirar proveito dos padrões e do contexto de atividades recentes do usuário, além de não levar em conta os diferentes modos de interação baseados em suas preferências. Contudo, para que haja experiências “personalizadas ao máximo” que aumentem o nível de interação com o cliente, os bancos precisam combinar a analítica preditiva com inúmeros modos de interação. Ao usar dados para adaptação ao comportamento do usuário, os bancos podem determinar quais clientes responderão bem às informações fornecidas por robôs nos serviços de autoatendimento em comparação com os serviços proporcionados por humanos, ou quais clientes conseguirão aprimorar seu letramento financeiro e sua disciplina de poupança através de aplicativos como o Simple ou Digit. Com o surgimento de pontos de contato como os agentes de voz e itens de vestir, a oportunidade para captura de dados e de personalização tenderá a crescer.

As agências devem ser centros de experiências. Cerca de 6.000 agências bancárias fecharam as portas nos EUA desde 2009, de acordo com o FDIC, e com o maior grau de digitalização, a tendência parece ser a de distanciamento dos pontos de contato físicos. Contudo, conforme vemos no varejo, as empresas líderes estão pensando em um meio de racionalizar seu espaço físico com um número menor de agências e mais automação, ao mesmo tempo em que conservam os empregados para que sejam embaixadores da experiência do cliente, uma vez que as taxas de conversão (25%) nas lojas físicas ainda são significativamente maiores do que online (2,3%).

Marcas de varejo como Sephora e Nike possibilitaram aos seus clientes passar facilmente da experiência online para a experiência física ao permitir que consultassem o estoque da loja, marcassem visitas e até mesmo interagissem com os vendedores. O Bank of America começou a conectar sua experiência digital e local de forma mais integrada através do seu aplicativo móvel, e a Capital One tem agora 16 banking cafés [agências semelhantes a uma cafeteria] cujo objetivo é a criação de um ambiente bancário mais descontraído. Contudo, a indústria de modo geral ainda está atrasada quando se trata de oferecer uma experiência realmente conectada e pessoal na agência. Para que a experiência se pareça mais com a Starbucks e menos com o McDonald’s, os bancos terão de aumentar os investimentos em automação (integração digital, caixas automáticos), além de atrair e treinar pessoal capacitado para dar conta da nova base de clientes experts no mundo digital.

Adoção de um modelo de inovação centrado no cliente. Nesta nova era de usuários finais digitais empoderados, ou os bancos descobrem um modo de tornar o cliente parte do seu modelo de inovação ou eles inovarão à sua revelia. A melhor parte é que as empresas que fazem bem isso ─ Waze, Pandora e Betabrand, entre outras ─ têm uma produtividade de capital impressionante porque sabem como usar o dinheiro das pessoas (ou OPM, sigla em inglês para dinheiro das outras pessoas) através de aparelhos inteligentes, conexões de banda larga e plataformas de mídia social pagas por terceiros.

A J&J criou um centro de experiência para pacientes com o objetivo de testar reiteradas vezes inovações na área da saúde em primeira mão com pacientes e fornecedores antes de lançá-las em campo. No caso do serviço africano de microcrédito M-Pesa (criado pela Vodafone), foi a operadora local de telefonia celular, a Safaricom, que viu a oportunidade de inovar em uma grande população de consumidores móveis sem acesso a bancos. As duas empresas se uniram para fazê-lo. Hoje, a M-Pesa é a maior plataforma de pagamentos na África subsaariana. No setor bancário, a associação do TD Bank a Moven para interagir com os millennials e oferecer-lhes serviços bancários básicos é um bom exemplo de inovação centrada no cliente. Contudo, ainda falta muito para que os bancos possam impedir que empresas como a Apple, Google e Amazon subvertam seus mercados.

Criação de um modelo de negócios de duas velocidades. Quando Jeff Immelt disse que os dados oriundos de um equipamento valiam agora mais do que o próprio equipamento, isso obrigou a GE a repensar como a empresa capturava e proporcionava valor para seus futuros clientes. Como parte da transformação da GE, todas as unidades de negócios tinham agora um diretor digital. A GE Digital está se tornando uma das maiores empresas de software industrial do mundo e os prognósticos são de que gere US$ 15 bilhões até 2020.

De igual modo, Francisco Gonzalez, presidente do BBVA disse que o processo de inovação dos bancos “pode ser comparado à troca de pneus de uma caminhonete em movimento”. O BBVA iniciou sua jornada em direção a uma empresa de duas velocidades capaz de grandes inovações (“Big I”) há mais de sete anos, tendo mudado seu foco de operações atuais/inovações futuras de 80/20 para 60/40. Isso acarretou mudanças drásticas para a estrutura da organização, uma organização digital dedicada e várias inovações e empreendimentos externos que permitiram a transformação da empresa enquanto ela ainda realizava seus negócios atuais.

Outros bancos estão começando a fazer o mesmo. É o caso do Citi com seus Laboratórios de Inovação; do Umpqua com sua subsidiária Pivotus Ventures, ou do Rabobank incubando sua empresa MyOrder à parte do seu negócio principal. Para que possa suportar uma inovação contínua em seu negócio principal, ou “Little I”, criando e acelerando ao mesmo tempo as inovações “Big I” que provavelmente subverterão o negócio principal, os bancos precisam ter profissionais preparados para as duas missões. É preciso também uma infraestrutura ágil que suporte a rápida experimentação além da confiabilidade, segurança e escala requeridas pelo negócio principal. A TI não é mais simplesmente o custo de fazer negócio, e sim um capacitador fundamental da inovação.

Em outubro o Office of the Comptroller of the Currency (OCC), entidade que regula o setor bancário dos EUA, criou um Escritório de Inovação, introduziu uma estrutura responsável pela inovação e está, inclusive, explorando alvarás especiais para bancos e empresas de fintech. Diante de um possível ambiente regulatório mais flexível nos EUA com o novo presidente, é possível que essas vias de inovação se abram ainda mais. O caso é parecido com o que o FDA vem fazendo na área de saúde digital e com aplicativos médicos móveis ─ estabelecendo diretrizes e exemplos para facilitar a inovação, em vez de impor barreiras a elas.

Embora haja sinais de progresso no que diz respeito à regulação, a maior parte dos bancos continua atrasada no tocante à inovação digital. Apesar de ser um dos principais setores de investimento em tecnologia das duas últimas décadas, com a criação de produtos importantes como os caixas eletrônicos, cartões de débito, pontuação de crédito, escaneamento de cheques e depósitos, os bancos continuam atrás de outras indústrias nesse processo de transição digital. É o caso do varejo, dos transportes e até da saúde.

A boa notícia é que os bancos ainda estão bem posicionados para vencer com a nova onda de clientes digitais empoderados dado o grande volume histórico de dados deles e o equilíbrio de pontos de contato físicos e digitais. Contudo, será preciso um comprometimento decidido com a visão centrada no cliente, um modelo de negócio de dupla velocidade e uma infraestrutura ágil para permitir a inovação do tipo “Big I” e uma estratégia impulsionada por dados para proporcionar experiências relevantes e personalizadas com o banco.

Para os executivos dos bancos, é hora de decidir se querem ser a Netflix ou a Blockbuster. Seus clientes não vão esperar para sempre.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Agentes disruptivos: a atualização necessária dos bancos ." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [14 February, 2017]. Web. [25 September, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/agentes-disruptivos-atualizacao-necessaria-dos-bancos/>

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