Alberto Duran, da Mundivox: “Meu maior problema é montar uma boa gerência média”

Alberto Duran, fundador e CEO da Mundivox Communications do Brasil, conhece o mundo das comunicações sob diversos ângulos. Ele trabalhou no setor de telecomunicações da J. P. Morgan, de Nova York, na Bain & Co e na Monitor Co de Boston e Londres, respectivamente. Especializou-se no desenvolvimento de estratégias para grandes empresas do mundo todo, tendo atuado inclusive em processos de privatização e fusões e aquisições na América do Norte, Europa e Ásia. Em 1999, Duran fundou a Mundivox Communications do Brasil. Nesta entrevista a Knowledge@Wharton, o empresário discorre sobre o atual ambiente tumultuado resultante da desaceleração econômica e indica os principais problemas de gestão de uma empresa que cresce a uma taxa surpreendente de 100% ao ano.

Segue abaixo o texto editado da entrevista.

Knowledge@Wharton: Qual foi o impacto da crise financeira global no Brasil?

Alberto Duran: Depende se estamos falando do longo ou do curto prazo. A curto prazo, foi incrível o que aconteceu à taxa de câmbio (real-dólar). Alguns dizem que foi bom, que se trata de um caminho natural, porque o real estava supervalorizado. No verão, a cotação do real chegou a 1,60 e 1,55 em relação ao dólar (embora tenha subido 2,4 em dezembro). São números incríveis que não víamos há muitos anos. É bom lembrar que antes da eleição do presidente Lula para o seu primeiro mandato, um dólar era cotado a quatro reais. Foi uma mudança fantástica em termos históricos.

A longo prazo, creio que o Brasil está muito sólido. E por quê? Porque o Brasil tem uma população rica e uma classe média em crescimento apta a produzir. A classe média brasileira é incrivelmente ousada e ambiciosa. Há também pessoas mais pobres que, apesar dos problemas sociais, querem ingressar no mercado formal. Por fim, muita gente — vejo isso pelos meus empregados — questiona o que é necessário fazer para se ganhar dinheiro, para que se possa trabalhar.

Viajo pelo mundo. Vou à Ásia quatro ou cinco vezes todos os anos e aos EUA todo mês. Também visito a Europa três ou quatro vezes ao ano. Vejo mudanças enormes no chamado mercado desenvolvido, constituído por países extremamente ricos. Contudo, eles não foram capazes, ao longo da história, de explorar as oportunidades que tiveram em benefício de sua população. Portanto, tenho grandes esperanças no Brasil. Obviamente, é preciso passar por aquelas transformações típicas de país em desenvolvimento, ainda muito preso às forças do mercado como todos os demais. Mas temos o que realmente importa, uma coisa, por exemplo, que não vemos de modo algum na Europa,.

Knowledge@Wharton: O sr. vê algum impacto no setor de telecomunicações?

Duran: O setor de telecomunicações é interessante. No nosso caso, construímos redes e fornecemos produtos às empresas — voz e dados. Não observamos nenhuma mudança por enquanto. Não identificamos mudança alguma nas vendas no mês passado. Também não vimos alteração alguma na produtividade. Contudo, é óbvio que temos de aguardar o impacto sobre os bancos. Não detectamos impacto algum sobre o crédito, nem sinal de mudança no crédito de curto prazo concedido pelos bancos brasileiros. Não sei se algo vai acontecer nesse segmento. Muita gente acredita que sim. Veremos.

Knowledge@Wharton: O mercado está em alta estes dias nos EUA, no Brasil e na Ásia, o que é, naturalmente, um sinal muito positivo. O sr. vê nisso uma possível volatilidade ou será que as coisas estão caminhando para melhor?

Duran: No meu entender, a pergunta deveria ser formulada da seguinte forma: que forças do mercado estão levando a isso? Em uma empresa, os gerentes e o conselho de administração são responsáveis pela situação a longo prazo, mas a saúde de uma empresa é medida, sobretudo, pelo mercado de ações. É preciso levar isso em conta quando se tem em mente o crescimento a longo prazo da companhia, bem como os interesses dos acionistas. Na verdade, o que tenho visto são empresas tomando decisões de curto prazo que levam ao surgimento de minibolhas, ou que servem apenas para atender às expectativas de banqueiros que, muitas vezes, não compreendem exatamente o que estão fazendo. Já vi isso acontecer no meu segmento. As empresas de telecomunicações se comportam como se fossem bancos, e não como o que são de fato. Isso gera benefícios enormes para mim, mas quanto à sociedade, não sei. Pessoalmente, porém, não tenho do que reclamar, porque estou efetivamente concorrendo com bancos, e não com empresas de telecomunicações.

Knowledge@Wharton: Por falar em indústria de telecomunicações, tenho outra pergunta sobre a economia. Como o sr. sabe, o real estava muito forte em relação ao dólar. No entanto, em conseqüência da crise financeira, a moeda brasileira se desvalorizou. Algumas empresas importam equipamentos de outros países, e sei que o sr. importa equipamentos da China. Em que situação ficam os importadores brasileiros?

Duran: É uma boa pergunta, mas não tão importante quanto se poderia imaginar. Dirijo a empresa de tal maneira que meus custos estejam sempre sob controle. Meu segmento é muito local, porque boa parte do meu custo, na verdade, vem das escavações que fazemos nas ruas, das construções, e construção exige cimento, PVC, cabo, fibra ótica, gente, mão-de-obra local. Hoje, depois de nove anos, tenho mais de 1.000 funcionários na empresa. O equipamento é significativo, e o material mais sofisticado com que eu trabalho vem do exterior — dos EUA, é claro, mas também da China e da Índia. Na verdade, porém, ele corresponde a 7% apenas do meu custo. Portanto, se o real se desvalorizar 25%, tenho como absorver tranqüilamente esse impacto.

Knowledge@Wharton: Gostaria que o sr. contextualizasse o que acabou de dizer, de modo que nossos leitores compreendam o que, de fato, a Mundivox faz e como foi que seu modelo de negócio evoluiu.

Duran: A Mundivox é uma empresa de telecomunicações criada em 2000. A idéia me veio em 1999, e em março de 2000 já estávamos em funcionamento construindo redes e fornecendo dados e serviços de telefonia para empresas. Hoje, estamos em fase de expansão. No final do ano passado, começamos a entrar no mercado residencial através de uma unidade distinta da empresa. A Mundivox, porém, tem 90% de sua clientela nas empresas. Este ano nossas receitas crescerão 100%. Nossa estratégia consiste em criar uma infra-estrutura moderna de conexão com nossa clientela. Quando comecei a empresa, todo mundo falava em desmembrar pacotes (unbundling). Em outras palavras, você não precisava de outra companhia de infra-estrutura: todos compartilhariam a mesma infra-estrutura. Mas o fato é que o unbundling não funcionou. Eu disse na época que não daria certo, mas pouca gente acreditou em mim. Como minha empresa era pequena, tive de fazer o que se fazia 70 anos atrás quando a indústria telefônica começou, isto é, construir a infra-estrutura necessária em cada cidade. Passei a me preocupar então com o crescimento geográfico. Creio na estrutura de crescimento do BCG, em que uma fatia relativa de mercado impulsiona a lucratividade. Recorro sempre a esse modelo: primeiro um quarteirão, depois um bairro. Construo aos poucos a infra-estrutura necessária. Isso maximiza as vendas. Depois, vou para outra cidade, outro quarteirão, em cada um desses lugares procuro maximizar a logística, o gasto com capital e a mão-de-obra do meu pessoal, aperfeiçoando o desempenho dos serviços prestados. A empresa já vai completar dez anos.

A indústria é muito pequena em comparação com os grande bancos com os quais temos de competir, mas temos a vantagem de olhar o cliente no olho e de atendê-lo melhor — assim esperamos — do que outras empresas, aumentando com isso nossas receitas. O mais curioso de tudo é que não gastamos um centavo sequer com marketing.

Knowledge@Wharton: Isso é interessante, porque o Brasil tem um mercado de telecomunicações grande e em crescimento. Há companhias telefônicas enormes, como a Telefônica e outras, que são muito ativas no país. O sr. poderia explicar sua estratégia competitiva? Como é a concorrência nesse cenário e como sua empresa consegue crescer num momento em que outras parecem enfrentar tantas dificuldades?

Duran: Em primeiro lugar, o Brasil está dividido em três grandes áreas. Vamos esquecer o Brasil e pensar nessas áreas como se fossem três países diferentes: o sul, que é dominado pela Brasil Telecom; o nordeste e a região do Rio, que são cobertos pela Telemar, e o Estado de São Paulo pela Telefônica. Essas empresas adquiriram os direitos dos serviços e são monopólios naturais. Antigamente, o serviço era prestado pelo sistema Telebrás. Além disso, houve a desregulamentação do segmento de chamadas de longa distância. Uma empresa — a Embratel — obteve permissão para atuar em todas as regiões, mas não dispunha de redes locais. Entendi então que os monopólios continuariam a ser monopólios, só que melhorados. Há também uma rede de chamadas de longa distância, a Telmex, de Carlos Slim, que entrará no mercado. Ele terá de construir redes, mas não poderá fazê-lo em todos os lugares. Portanto, vamos encontrar nichos.

No início, todos me aconselhavam a ir para São Paulo, que é a maior cidade do Brasil. Eu me perguntava, então, por que São Paulo, se podia ir para outra cidade que era metade do tamanho de São Paulo e onde havia mais oportunidades. A questão é que leva muito tempo para construir uma infra-estrutura. Não é uma questão de dinheiro. Você pode ter todo o dinheiro do mundo (embora não fosse esse o meu caso), mas o governo jamais permitirá que você quebre e destrua a cidade inteira de uma vez só porque você tem dinheiro. É preciso agir por partes, e isso lhe dá a oportunidade de começar modestamente.

A crise financeira de 2001-2002 e o colapso das empresas de telefonia e de Internet me pegaram em cheio. Fui praticamente à falência três vezes. Cheguei a vender minha casa para financiar a empresa. Não conseguia acreditar que grandes empresas pudessem me ignorar durante muito tempo. Essa é provavelmente uma coisa que elas ainda não conseguiram entender. O fato é que continuamos a crescer. Trabalhamos em um nicho de empresas de pequeno e médio porte, o que é muito complicado para uma grande empresa. Isto se deve principalmente ao fato de que companhias de pequeno e médio porte pensam como empresas grandes, têm demandas de empresas grandes, mas não têm receita suficiente a ponto de despertar o interesse de uma grande empresa.

Em 1995, quando trabalhava para a Bain & Co, a AT&T de New Jersey era uma de nossas clientes. Eles compraram uma empresa chamada Unitel, no Canadá, que se tornou a AT&T do Canadá. Fui diretor de negócios dessa empresa durante um ano em Toronto. Todas as vezes que eu tentava criar uma estratégia e utilizava todo ferramental possível para tentar conquistar as companhias de pequeno e médio porte, a resposta do meu chefe era sempre: você briga muito com gente inexpressiva. Venha, vamos jogar golfe, vou apresentá-lo a meia dúzia de pessoas e seu bônus será bem mais gordo no final do ano. Ele me ensinou como aquelas empresas raciocinavam.

No ano anterior eu havia trabalhado com o governo mexicano em busca de uma fórmula para desregulamentar o mercado e permitir a privatização. Eu havia acabado de me formar na Wharton, mas vi na prática como determinadas forças haviam influenciado o governo mexicano. Foi aí que tive a idéia de montar uma microempresa de telecomunicações, mas que fosse completa: que fornecesse a infra-estrutura, fosse aos edifícios, instalasse os cabos de fibra ótica e deixasse pronta toda a infra-estrutura no prédio. Eu teria meus próprios técnicos, porque do contrário perderia o contato com os clientes. Se eu não conhecer bem a infra-estrutura e houver algum problema, como sempre acontece, não saberei como solucioná-lo. Ficarei dependente de terceiros. Isso funciona bem no caso de grandes empresas.

Knowledge@Wharton: O sr. passou de consultor a empresário.

Duran: Sim.

Knowledge@Wharton: O que teve de aprender para fazer essa transição e como foi sua aprendizagem?

Duran: Lembro-me de um colega da Bain & Co que me ensinou uma lição muito importante. Ele chegou perto de mim e disse: “Olhe, a diferença entre ser um consultor e um gerente em uma grande empresa é que temos a vantagem de não ter de lidar com pessoas comuns. Normalmente, lidamos com pessoas muitos interessantes, muito bem preparadas intelectualmente, gente motivada que ganha muito dinheiro e pensa grande. Você, como empresário, vai agora lidar com as dificuldades de um público normal, vai enfrentar problemas que um trabalhador normal enfrenta todos os dias.”

Isso é uma coisa muito difícil e muito importante também porque, no fim das contas, como empresário você acaba gerando muitos empregos. Você tem de pensar nas reações de seus funcionários. Tivemos muita sorte em poder usufruir dos benefícios de uma educação superior e de lidar com gente interessante no mundo todo. No entanto, muitas vezes esquecemos das pessoas comuns, que são maioria no mundo. Essa é uma doença que todos nós, que saímos de grandes escolas, temos de combater e para a qual precisamos encontrar a cura, porque é daí que provém o verdadeiro crescimento e a verdadeira criação. Não estou falando de ganhar dinheiro, estou falando sobre criar coisas das quais o mundo ainda precisa.

Depois de nove anos, estamos agora com aproximadamente 1.000 funcionários. Não creio que vamos ficar só nisso: penso na empresa com 100.000 ou 200.000 funcionários. Talvez cheguemos lá. Talvez eu esteja à frente da companhia, talvez não. O interessante, porém, é trabalhar com um modelo que continue a crescer. Espero que descubramos uma forma de continuar motivando as pessoas a trabalharem duro, a ganharem mais dinheiro e a produzirem mais dinheiro e conhecimento para as próximas gerações.

Knowledge@Wharton: Quais seriam suas duas ou três prioridades para os próximos anos?

Duran: A primeira prioridade, acredite ou não, é criar uma nova administração na empresa. Minha maior dificuldade é formar gerentes médios. Eles são muito inteligentes e capazes em seu campo técnico. Contudo, sua visão de mundo e do que é certo e o que é errado pode, às vezes, ser diferente. Diversidade para mim não é uma questão de raça, e sim de pensamento. É aí que está o verdadeiro desafio, e é nisso que temos de nos concentrar, porque sem esses gerentes a empresa não pode crescer e jamais chegará aos 10.000 funcionários. Preciso de mais gerentes que atuem em áreas diferentes, que comandem mais pessoas e que as influenciem como eu as influenciaria.

Tive uma reunião interessante com Craig Barrett, da Intel, sete anos atrás. Tudo estava indo mal (em termos de preços) e a Intel estava interessada em outras empresas. Minha empresa não era atraente para a Intel na época, porque privilegiávamos o trabalho de infra-estrutura. Eu não seria de serventia alguma para a Intel, mas havia na época uma especulação generalizada sobre dinheiro e capital, e principalmente sobre o capital da Intel. Na época, eu enfrentava muitas dificuldades para sobreviver, mas não levantei essa questão. (Não pensava na Intel pensando em ganhar dinheiro). Foi então que perguntei: como foi que vocês construíram uma empresa com milhares de funcionários? Isso para mim é prova de que vocês cresceram. É isso que me interessa: crescimento, muito crescimento, crescimento econômico. Isso é tudo. É assim que as empresas enriquecem, e é assim que os países se tornam mais ricos.

Barrett disse então que eu havia feito uma pergunta muito interessante. A resposta é cultura — tudo depende da cultura. Foi aí então que comecei a voltar aos livros e às minhas teorias de administração. Eu disse: “Ok, é isso o que interessa.” Comecei a prestar mais atenção às questões menos técnicas e à psicologia e dar menos atenção ao ferramental que eu havia aprendido a usar no início da minha carreira.

Knowledge@Wharton: Que coisas o sr. tem feito para criar o tipo de cultura que quer para a Mundivox?

Duran: É muito difícil estruturar um programa quando sua empresa está crescendo a uma taxa de 100%. Nesse nível, tudo muda todos os anos, todos os sistemas e procedimentos. Tudo o que tínhamos há um ano praticamente não existe mais hoje. Estamos sempre em transformação. Numa situação dessas, o pior que pode acontecer é as pessoas guardarem para si o que sabem. Elas se esquecem de compartilhar com outros seu conhecimento e suas perspectivas — certas ou erradas —, impedindo que a empresa cresça integralmente.

Portanto, para mim, é importante estarmos sempre juntos, no campo. Duas vezes por semana me uno ao meu pessoal em uma visita a uma área em obras. Almoço junto com meus supervisores, e não com a diretoria. Visito uma obra durante uma ou duas horas para entender como é a vida desse pessoal e converso com eles o máximo que posso. A empresa promove retiros e festas que nos permitem compartilhar nossas experiências diárias.

Se detecto algum erro, ou se tenho uma opinião diferente, digo a eles. Digo-lhes que não apenas têm o direito de me criticar: é sua obrigação fazê-lo, mas, por favor, não me venham sem dados. Só com dados é que poderão me convencer de que seu raciocínio é matemático. Aí então posso tentar compreender o que estão tentando me dizer. É muito fácil criticar. Todo mundo pode ser crítico, mas a crítica positiva é o que realmente interessa.

Knowledge@Wharton: Que coisas tiram o seu sono à noite?

Duran: Meu maior receio é que ocorra um acidente ou que eu tenha de enfrentar problemas de segurança. Tivemos um incidente faz alguns meses no Leblon. Estávamos trabalhando na instalação de cabos de fibra ótica às 3 da manhã, e o pessoal provavelmente estava fazendo muito barulho. De repente, um sujeito apareceu com duas metralhadoras e disse que, se não parássemos, ele nos mataria. Esse é o tipo de coisa que me preocupa. As empresas têm de aprender a lidar com isso, e as pessoas também, por isso estamos reforçando nossa segurança. Estamos crescendo, portanto temos de estruturar a empresa de modo que ela tenha condições de lidar com todo tipo de situação.

Outra coisa que me deixa preocupado é a perda de bons profissionais. Esse risco, porém, já não me assusta tanto porque procuro pagar meu pessoal com salários maiores do que os da concorrência. É muito simples. Eles se empenham muito, e eu os pago muito bem. Não é fácil trabalhar em minha empresa, porque quando se cresce a uma taxa de 100% seu dia não é nada fácil. Não me importa de onde o sujeito veio, se é homem ou mulher. O que me interessa é criar valor. Criar valor, para nós, significa fazer juntos aquilo que tivermos decidido fazer. Temos de fazer contatos com clientes e, ao mesmo tempo, temos de ser muito melhores do que os outros. O clima é de ousadia e cometemos muitos erros, mas acho que o vencedor é aquele que corrige rapidamente seus erros.

Knowledge@Wharton: Em sua carreira, quer como consultor, quer como empresário, qual o maior erro que o sr. já cometeu? O que aprendeu com ele?

Duran: É muito fácil subestimar as pessoas. Às vezes, nos deixamos levar pela arrogância. Empresas são pessoas. Os líderes são muito inteligentes. Nunca subestimo a concorrência, jamais subestimo meus empregados, nunca faço pouco de ninguém. Procuro deixar isso muito claro. Creio que vivemos em um mundo feito de gente, e não de mercados. Sou formado em finanças, mas as finanças, para mim, são uma conseqüência que, por vezes, me dá alguma vantagem. Elas não devem, porém, ser o propósito da empresa, a menos que sua empresa seja um banco. As finanças servem como medida.

Knowledge@Wharton: Quando um empresário pensa no futuro, em algum momento ele concebe uma estratégia de saída para a empresa, às vezes através de uma IPO e, em outros casos, pela aquisição por outra empresa. O sr. pensa nisso hoje? Caso pense, qual sua estratégia?

Duran: Essa foi uma das minhas primeiras preocupações. Quando criei a Mundivox, tinha uma reputação, e consegui levantar facilmente o capital de que necessitava com investidores (que ainda estão comigo). Vendi 27% da empresa e fiquei com o restante. Todo mundo queria saber por que não vendi um percentual maior. Eu disse que não, que precisa ficar no controle. Não posso deixar que investidores e banqueiros tomem as decisões. Se eu não for o sujeito certo, tenho de fazer as malas e permitir que outro assuma o comando. É preciso que haja um líder. Somos uma empresa familiar cujos donos são os acionistas. Trata-se de uma empresa familiar, insisto. Quando a estrutura de capital dita os resultados, aí as conseqüências não podem ser boas. A estratégia começa impulsionada pela necessidade de se obter resultados financeiros de curto prazo.

Muitos empresários não têm escolha. Eles se vêem obrigados a vender a maior parte do controle e se tornam empregados com alguma vantagem. Depois, mudam-se as regras. Você se torna empregado da empresa, não é mais empresário. Ser empresário significa ter de arcar com o fardo do risco. A gente se distrai muito quando pensa em estratégias de saída. Você tem de pensar em criar valor para a empresa. Ninguém deve se tornar empresário só por causa do dinheiro, porque não é disso que se trata. Ser empresário significa criar. Você é um arquiteto, alguém que cria, que conduz pessoas. Com o tempo, você pode até ter lucro e se enriquecer. Não sei o que faria com isso depois, mas esse já é outro problema.

Knowledge@Wharton: Como o sr define o sucesso?

Duran: Você precisa olhar para si mesmo. O sucesso é diferente para cada pessoa. É como a verdade, que depende do espelho onde você olha. Dante disse isso há muito tempo (na Divina Comédia). Minha definição de sucesso, neste momento, se traduz em crescimento, é ver as pessoas se deixarem influenciar e viver uma vida que sempre quis para mim. É uma combinação de coisas: ter tempo para a família e tentar também influenciar outras pessoas a terem 25 anos de crescimento. Não quero ter cinco anos de crescimento espetacular. Sucesso é ver a realização de algo e ver esse algo se realizando o tempo todo. Mais e mais sucesso significa ver algo sendo posto em prática por meus diretores, meus empregados, e não por mim. Essa foi a grande mudança que tive de introduzir há dois anos. Se tudo continuar dependendo da minha atenção para com cada cliente, não estarei construindo uma empresa. Estarei sendo um consultor.

Essa é a minha definição de sucesso. É bom lidar com a economia. Faz parte da minha vida, mas não é ela que me move. Creio que estou criando muita riqueza, mas ela não passa de um parâmetro que me permite fazer tudo o mais.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Alberto Duran, da Mundivox: “Meu maior problema é montar uma boa gerência média”." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [01 March, 2010]. Web. [23 October, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/alberto-duran-da-mundivox-meu-maior-problema-e-montar-uma-boa-gerencia-media/>

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Alberto Duran, da Mundivox: “Meu maior problema é montar uma boa gerência média”. Universia Knowledge@Wharton (2010, March 01). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/alberto-duran-da-mundivox-meu-maior-problema-e-montar-uma-boa-gerencia-media/

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"Alberto Duran, da Mundivox: “Meu maior problema é montar uma boa gerência média”" Universia Knowledge@Wharton, [March 01, 2010].
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