Avianca: a fênix colombiana quer ser o condor da América Latina

A companhia aérea colombiana Avianca, a segunda mais antiga do mundo depois da holandesa KLM, esteve a ponto de desligar os motores há quase dez anos, mas com a ajuda do empresário brasileiro Germán Efromovich e sua equipe gestora, a empresa renasceu das cinzas e se propõe agora a dominar o céu da América Latina ultrapassando as gigantes regionais, como a chileno-brasileira LATAM. Atualmente, a Avianca tem resultados brilhantes, conforme mostra o incremento de 116% nos lucros e de 9,3% no número de passageiros durante o primeiro semestre de 2013 em relação ao mesmo período do ano anterior. A companhia aérea é a segunda em participação de mercado na região, sendo superada apenas pela LATAM.

Contudo, os ventos nem sempre foram tão favoráveis para a Avianca. Desde sua fundação, em dezembro de 1919, a companhia aérea passou por numerosas turbulências. A última delas coincidiu com a crise mundial do transporte aéreo em razão dos atentados terroristas de 11 de setembro de 2001, o que levaria a empresa a buscar a proteção na lei de falências dos EUA (conhecida como "Chapter 11") em 2003. Em 2004, depois de 20 longos meses de agonia, o magnata Efromovich, dono do conglomerado industrial Synergy, tomou nas mãos as rédeas da empresa.

O tempo mostrou que a queda sofrida acabou sendo uma bênção para a Avianca, porque mudou por completo o rumo da empresa. Hugo Macías Cardona, professor de economia da Universidade de Medellín, na Colômbia, diz que a longo de sua história, a empresa passou por "crises de magnitude semelhante" à ocorrida na esteira do 11 de setembro de 2001. Ele faz um resumo da trajetória da empresa e observa que, a partir de 1940, ela começa a competir no mercado colombiano com outras que prestavam serviço mais personalizado aos passageiros, ofereciam refeições de melhor qualidade a bordo e itinerários com menos atrasos. Em 1994, a Avianca começa a apresentar problemas de ineficiência nessas áreas, além de cobrar tarifas elevadas dos usuários. Um componente importante de seus custos elevados, explica Macías, "se devia ao arrendamento financeiro das aeronaves, que eram pagos a preços superiores à média internacional das companhias estrangeiras".

Entre 1994 e 2002, a empresa começa a corrigir os problemas de ineficiência e de serviço graças à integração com as concorrentes locais SAM e Helicol, "a primeira das quais gozava de ampla aceitação no mercado devido à qualidade do serviço de bordo e à pontualidade dos seus voos", diz Macías. Essa integração se aprofundou entre 2002 e 2004 mediante a denominada Alianza Summa, integrada pela Avianca, SAM e Aces, outro concorrente local.

Os dados sobre a situação financeira da Avianca nos 20 anos anteriores à criação da Alianza Summa de que dispõe Gladis Villegas Arias, professora de economia da Universidade de Medellín e autora do livro (no prelo), "Fatores críticos do fracasso empresarial na liquidação da Aces", indicam que a Avianca "não era sustentável ao longo do tempo, que esteve várias vezes prestes a quebrar e cujos ativos estiveram na iminência de serem retomados pelos credores". A dívida nesse período chegou a US$ 178 milhões, mais do que o dobro dos ativos da empresa, diz. Portanto, a venda da empresa era inevitável "dado o nível elevado do seu endividamento, a obsolescência dos equipamentos e o baixo fator de ocupação no mercado nacional, que era o principal lugar de operações da empresa". A Avianca procurou, então, uma aliança com um concorrente menor, a Aces, cujos prejuízos não eram tão altos quanto os da Avianca, mas que não tinha como crescer, já que os investidores majoritários, a Federación de Cafeteros, passavam por um mau momento devido à queda do preço do café no mundo todo e à ruptura do pacto cafeeiro (em julho de 1989). "Seu tamanho, sua participação de mercado e seu fator de ocupação não faziam dela uma empresa atraente para as gigantes internacionais", diz.

Apesar dos esforços de busca de sinergia e de fortalecimento no mercado local, a aliança não funcionou e a Aces foi liquidada. Em 2004, a Avianca tinha uns poucos milhões de dólares em caixa que lhe permitiam apenas continuar operando durante mais dez dias, além de um passivo de US$ 300 milhões.

Em uma indústria que, segundo relata Villegas Arias, para ter sucesso é preciso que haja grandes concentrações de capital capazes de suportar a volatilidade da demanda (isto é, poltronas vazias), os altos custos de operação (o combustível é o mais significativo deles), além de questões de ordem macroeconômica, como a volatilidade da taxa de câmbio, "e sem capital nacional disposto a assumir os prejuízos temporais da companhia, pois havia outros investimentos mais rentáveis e sustentáveis em outros setores, como o setor cervejeiro", Eframovich entrou em cena.

A caminho da ressurreição

O hábil empresário brasileiro adquiriu a Avianca em uma operação classificada como ágil pelos analistas, já que surpreendeu possíveis compradores, como a panamenho-americana Copa-Continental e LanChile, além de ser um tanto informal, porque não houve procedimentos complexos legais e de auditoria. Oferece-se simplesmente o compromisso de um desembolso de US$ 65 milhões pela empresa.

Efromovich e o presidente da companhia aérea, Fabio Villegas Ramírez, fizeram uma profunda reestruturação na empresa coerente, entre outras coisas, com a renovação do interior dos aviões; reabriram as rotas internacionais com destino a cidades como Nova York e Madri tornando-as mais frequentes; modernizaram e melhoraram a tecnologia dos de serviços oferecidos —balcões de check-in no aeroporto etc. Introduziram ainda uma estrutura tarifária muito mais avançada e que levava em conta a ocupação das aeronaves. Tudo isso aliado à maior segurança no país devido ao conflito armado com o grupo terrorista das FARC, que já dura mais de meio século, e o forte crescimento da economia na última década.

No plano estratégico, Macías observa que a Avianca abriu um novo caminho com a chegada de Efromovich, "que é o mesmo seguido pelas grandes companhias aéreas do mundo: a integração regional". Macías acrescenta que o transporte aéreo de passageiros no mundo se concentra cada vez mais em um número menor de empresas "com rotas de tráfego com as quais uma empresa pequena tem muita dificuldade em competir".

Prova disso são as decisõ0es tomadas pelo grupo Avianca Holdings S.A. no sentido de crescer na América Central e de formar, hoje, um conglomerado que compreende a Avianca, a salvadorenha TACA a partir de 2010 e suas companhias aéreas centro-americanas, Lacsa e Sansa, a equatoriana Aerolíneas Galápagos (Aerogal) e a empresa dedicada ao transporte de carga, Tampa Cargo. A intenção não é outra senão "ser a companhia aérea líder na América Latina, o que não significa ser a maior, e sim ter uma projeção em todo o continente americano e ser a melhor", disse o presidente durante a apresentação da nova marca comercial no final de maio, e que trará estampado um condor dos Andes sob o nome da Avianca.

A caminho da liderança regional?

Desde a aliança com a Taca, o grupo tem trabalhado para se integrar áreas comercial, tecnológica e administrativa, deixando por último a integração da imagem. Nesse sentido, parece que a empresa colombiana tirou proveito da LATAM, fruto da fusão da chilena LAN com a brasileira TAM em junho de 2012. Isso porque, apesar do fato de que a união de ambas as empresas aéreas ter ocorrido há mais de um ano, as duas continuam a operar de forma independente, e sua integração vem se dando a um ritmo lento. Em vista dos prejuízos milionários de US$ 329,8 milhões acumulados no segundo trimestre do ano, marcados pela desvalorização do real e pela desaceleração da economia brasileira, a fusão tem sido mais complexa do que se esperava.

Macías avalia de forma muito positiva todos os passos dados pela Avianca nos últimos tempos, e observa que a empresa não só unificou as operações debaixo de um mesmo nome, como também ampliou as alianças com outras empresas aéreas no intuito de oferecer um número maior de rotas a seus usuários. Para ele, "a estratégia da Avianca foi mais bem-sucedida do que a da LAN e TAM em termos de crescimento sustentável a médio prazo".

Durante a apresentação da nova imagem da Avianca, o presidente lembrou que o grupo opera mais de 5.100 voos semanais para cem destinos em 25 países da América e Europa, uma oferta que se amplia para 21.900 voos diários por meio das companhias aéreas internacionais associadas a Star Alliance, da qual a empresa faz parte desde 2010. Ele salientou também que desde a fusão com a TACA, a frota passou de 129 para 151 aeronaves.

De acordo com Macías, a aliança com a TACA e com a Star Alliance deixa a Avianca muito bem posicionada no que diz respeito à sua concorrência mais direta. Ele diz que a TAM concentra seus voos no Brasil, portanto não faz concorrência no resto do mercado latino-americano. Além disso, a Avianca já oferece voos locais no Brasil. Por outro lado, a concorrência com a LAN é forte, "principalmente nas tarifas oferecidas, porém a infraestrutura e a tradição da Avianca dificilmente serão desbancadas pela LAN". Outro grande concorrente regional é a "Continental que, por meio da Copa Airlines, adquiriu a companhia aérea colombiana Aerorepública, que liga o Panamá com todo o continente e detém um percentual importante do mercado da Avianca", acrescenta.

No mercado local, Macías ressalta que a LAN se converteu em um concorrente importante com a aquisição de uma companhia aérea pequena e que "além disso, oferece tarifas muito baixas e que vêm pressionando para baixo também as tarifas da Avianca". A concorrência com base no preço aumentou igualmente com a criação da Viva Colômbia, "uma empresa aérea de baixo custo que oferece rotas entre cidades grandes, porém as características de serviços dessa nova empresa a leva a trabalhar especialmente em um nicho em que a Avianca não tem clientela", diz Macías.

Villegas Arias tem uma visão um tanto mais crítica sobre a companhia aérea de bandeira colombiana. Para a professora, o problema da Avianca "foi e continua a ser a gestão de operações: voos cancelados, dois voos de horários diferentes concentrados em um só para reduzir o número de poltronas vazias etc.". Além disso, apesar dos esforços depois da fusão com a TACA para construir uma cultura de serviço, Arias acha que a cultura continua ruim "e acaba fazendo com que a empresa se comporte como uma empresa de baixo custo, quando não é".

Em todo esse emaranhado de fusões e alianças próprias do setor, Villegas Arias garante que a fonte de competitividade está no músculo financeiro que pode surgir dos altos e baixos econômicos próprios da indústria. "O capital de Efromovich é a porta de entrada para o clube dos grandes", diz.

Por enquanto, a venda de títulos faz parte do plano da Avianca para o financiamento da compra de 15 aeronaves ATR72-600, além da opção de compra de outros 15 aviões do mesmo modelo para rotas do interior da Colômbia e América Central. A empresa encomendou 15 aviões Boeing 767 Dreamliner para operar em rotas transatlânticas a partir de 2014. Sua rival LATAM, também está se equipando com 29 aviões do mesmo modelo e da mesma forma, o que mostra a expansão de ambas as companhias rumo a destinos novos.

Ficam no ar, porém, rumores da entrada da Avianca na bolsa de Nova York, algo impensável até dez anos atrás. Com a ressurreição da empresa, a batalha pela liderança na região está começando, o que beneficiará, sem dúvida, o consumidor.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Avianca: a fênix colombiana quer ser o condor da América Latina." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [17 September, 2013]. Web. [25 February, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/avianca-a-fenix-colombiana-quer-ser-o-condor-da-america-latina/>

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"Avianca: a fênix colombiana quer ser o condor da América Latina" Universia Knowledge@Wharton, [September 17, 2013].
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