Boicotar ou não: as consequências de um protesto

A ideia de boicotar a BP pelo derramamento de óleo no Golfo do México, de conseqüências desastrosas e ainda sem solução, não é nenhuma surpresa. O boicote, que no caso da BP foi proposto pelo grupo de consumidores Cidadão Público [Public Citizen], é uma tática que vem sendo usada há séculos pelos consumidores como forma de expressar sua ira. Embora as pesquisas mostrem que muitos boicotes fiquem aquém de seus objetivos, já que as demandas dos organizadores do protesto não são atendidas, mesmo assim podem afetar negativamente as vendas e prejudicar a reputação da empresa. No caso da BP, porém, os especialistas dizem que o boicote talvez não passe de um mero incômodo quando comparado à enorme responsabilidade legal que pesa sobre a empresa por causa do derramamento de petróleo no golfo.

Contudo, o recurso ao boicote como forma de protesto por parte do consumidor está mais na moda do que nunca. “Os boicotes são muito comuns”, diz Maurice Schweitzer, professor de gestão de operações e de informações da Wharton. “Um ou outro grupo já boicotou, em algum momento, uma empresa de grande porte, seja o Wal-Mart por seus procedimentos de desenvolvimento ou por suas políticas sindicais, a Procter & Gamble pela forma como trata os animais, a Nike por sua política de emprego ou a Kentucky Fried Chicken pelo tratamento que dá aos frangos.”

A ira suscitada pelo vazamento de óleo aparentemente sem fim no golfo deu à ideia de boicote a BP um primeiro impulso. Robert Weissman, presidente do Public Citizen, convocou os consumidores em meados de maio passado para que boicotassem a gasolina da BP por pelo menos três meses. Weissman diz que, até o momento, 20.000 pessoas haviam assinado a petição da Public Citizen pelo boicote, e mais de 400.000 haviam aderido a uma página em separado no Facebook pelo “Boicote a BP”. “O ardor com que as pessoas estão assinando o protesto não tem paralelo com boicotes anteriores”, avalia Weissman.

Scott Dean, porta-voz da BP, disse recentemente a ABC News que a empresa entende a frustração do público, o que anima os protestos. “Tudo o que pedimos é que as pessoas se contenham e vejam primeiramente os esforços que temos feito para deter o vazamento e limpar o golfo, porque o derramamento continua, mas não estamos medindo esforços para estancá-lo.”

“O equivalente a uma hemorragia nasal”

Convocar as pessoas para um boicote é uma coisa — convencer o consumidor ou as empresas a mudar de comportamento é outra. Americus Reed II, professor de marketing da Wharton, especialista no modo como a identidade social determina o comportamento do consumidor, diz que para um boicote ser bem-sucedido, a situação que o provocou deve ser a um só tempo visível e severa. Reed observa que embora a Internet e o fluxo ininterrupto de notícias aumentem a velocidade com que as notícias se espalham e o número de pessoas que tomam contato com elas, essas mesmas forças podem também amortecer o efeito de um boicote, porque as pessoas acabam ficando insensíveis às más notícias. “O que é definido como afrontoso converte-se num limiar difícil de transpor”, observa Reed. “A frequência com que somos expostos a esses eventos calamitosos diminui as chances de que sejam encarados como acontecimentos muito trágicos.”

Ao mesmo tempo, Reed diz que para ganhar tração o boicote deve ter um custo financeiro e psicológico baixo para atrair o consumidor. Se houver produtos que substituam facilmente o produto a ser boicotado — como é o caso de uma commodity como a gasolina — a adesão ao boicote será menor.

As pesquisas mostram isso. Larry Chavis, professor de empreendedorismo da Escola de Negócios Kenan-Flagler da Universidade da Carolina do Norte, e Philip Leslie, professor de economia da Escola Superior de Negócios da Universidade de Stanford, constataram que, em 2003, o boicote ao vinho francês logo depois que a França negou apoio à invasão americana do Iraque resultou na queda de 13% do volume de vendas de vinho francês nos EUA. A pesquisa mostrou que vinhos muito baratos e caros demais foram os mais afetados — um fato que os autores atribuem à grande variedade de outras possibilidades em ambas as categorias. Em se tratando de vinhos menos caros, supõem os pesquisadores, o consumidor é menos leal à marca. Nas categorias de preços mais elevados, o vinho via de regra é adquirido para ser presenteado, o que torna o comprador mais flexível, porque não está consumindo o produto.

Em que medida os boicotes costumam ser bem-sucedidos? Depende de como se define sucesso. Se o objetivo for fazer com que a empresa visada atenda às demandas dos manifestantes, a taxa de sucesso não é alta. Monroe Friedman, professor emérito de psicologia da Eastern Michigan University, publicou um estudo em 1985 no Journal of Consumer Affairs em que analisava 90 boicotes realizados nos EUA entre 1970 e 1980. Friedman constatou que somente 24 dos 90 boicotes haviam sido parcial ou totalmente bem-sucedidos em seu objetivo de fazer com que o alvo da manifestação mudasse de comportamento. Como era de esperar, a pesquisa mostrou que as campanhas mais organizadas e planejadas, inclusive as que recorreram a piquetes e a outras técnicas chamativas, tiveram um grau de êxito maior.

Em se tratando de boicotes nacionais, o impacto financeiro direto pode ser modesto. Um dos boicotes mais célebres dos últimos anos — contra o apartheid na África do Sul — não foram o sucesso estrondoso que muita gente acredita que foram. No fim dos anos 80, as sanções econômicas, bem como a retirada dos investimentos de grandes investidores de empresas que faziam negócio com a África do Sul, resultaram na saída de muitas empresas americanas do mercado sul-africano. Ivo Welch, professor de finanças e de economia da Brown University, diz que o objetivo era prejudicar a economia da África do Sul e forçar o país a mudar de política. Welch e os demais autores analisaram os grandes mercados financeiros sul-africanos para avaliar se a pressão havia tido algum impacto financeiro significativo. Como os mercados de ações são prospectivos, pensaram, qualquer prejuízo causado pela retirada dos investimentos da África do Sul se refletiria, ao menos em parte, no mercado.

O estudo, porém, não constatou nenhum impacto financeiro real decorrente da retirada dos investimentos, quer tenha sido ela ocasionada por sanções impostas pelo governo americano ou por decisões de empresas americanas de se retirar voluntariamente do mercado. “Se o objetivo era colocar a África do Sul de joelhos, o boicote econômico teve pouco efeito”, diz Welch. “Se o objetivo era pressionar moralmente o governo sul-africano, talvez a tática tenha dado certo. Contudo, não houve impacto econômico expressivo.”

Todavia, isso não significa que os boicotes não tenham efeito algum. Stephen Pruitt, professor de economia e finanças da Escola de Negócios e Administração Pública Henry W. Block, da Universidade do Missouri, é um dos autores de um estudo de 1986 que analisou os preços das ações de empresas no cerne de 21 boicotes. Entre eles figurava o boicote dos consumidores a Nestlé pela promoção polêmica que a empresa fazia de sua papinha para bebê no mundo em desenvolvimento. Nesse caso, dizem os críticos, a empresa incentivava o consumo da papinha em detrimento da amamentação, embora muitas mães só tivessem acesso à água contaminada para preparar o produto, entre outras carências graves.

O estudo de Pruitt constatou que houve uma queda estatística expressiva nos preços das ações das empresas visadas nos dois meses posteriores ao lançamento dos boicotes. Cada uma as 21 empresas envolvidas nos boicotes perderam, em média, mais de US$ 120 milhões em valor de mercado naquele período. Embora Pruitt deixe claro que não houve nenhuma queda a mais além da observada naquele período de dois meses, não se notou também evidência alguma de que as ações tivessem recuperado de forma palpável seu valor. Embora Pruitt diga que a decisão de uma empresa de atender às demandas do boicote seja uma maneira simples de mensurar o sucesso da empreitada, ele salienta que o impacto disso sobre o preço das ações também é importante. “Creio que o boicote pode ser considerado bem-sucedido se o preço da ação cai”, diz. “Com isso, o boicote impõe à empresa o equivalente a uma hemorragia nasal.”

Na verdade, o boicote é capaz de infligir prejuízos menos visíveis, porém duradouros, à marca de uma empresa. “A maior parte das empresas gasta recursos substanciais na tentativa de criar laços com seus clientes”, diz Andrew John, professor de economia na Escola de Negócios de Melbourne, na Austrália. “O boicote rompe essa relação de forma drástica e estimula o consumidor a sair em busca dos produtos da concorrência.”

Não há dúvida de que empresas com marcas fortes sofrerão mais o impacto do boicote. Schweitzer, da Wharton, cita a mudança de política de terceirização da Nike depois do boicote que a empresa sofreu por utilizar mão de obra estrangeira. “A Nike é uma empresa consciente de sua imagem”, observa Schweitzer. “A empresa investe muito em publicidade com o objetivo de criar um tipo específico de marca. As pessoas compram os calçados da empresa por dois motivos. Em primeiro lugar, são muito funcionais. Em segundo lugar, há o apelo da imagem e o modo como a pessoa se sente usando a grife do swoosh [logo da Nike]. A pessoa paga mais por uma peça com o logo da empresa, por isso é preciso proteger a marca.”

Paula Courtney, professora da Wharton e CEO do Verde Group, empresa de consultoria de Toronto especializada em satisfação do cliente, diz que uma impressão ruim fica por mais tempo na lembrança do que uma impressão boa. Ela conta o caso de uma empresa de telecomunicações com que sua empresa trabalhava cujo nível de lealdade do cliente era sofrível. As entrevistas feitas com o consumidor mostraram que esse sentimento derivava, em parte, de uma prática de cobrança que a empresa havia abandonado há dez anos. “A BP e a indústria do petróleo, de modo geral, vão penar durante muitos anos, mesmo que consigam parar o derramamento de óleo na próxima semana”, diz ela.

Motivados pela ira

A enorme visibilidade do desastre no golfo com imagens de pássaros cobertos de óleo e outras criaturas selvagens aparecendo por toda a Internet e pela televisão também é um fator de peso. “A imprensa tem um papel importante porque conscientiza as pessoas do problema”, ressalta Jonah Berger, professor de marketing da Wharton. “Tornar a informação pessoal produz um efeito marcante. A história de uma pessoa que perdeu seu ganha-pão ou a foto de uma ave aquática coberta de petróleo pode ter um efeito mais impactante do que dez novas histórias.” De acordo com Berger, esse tipo de informação pode levar o boicote a BP a ultrapassar os limites restritos dos grupos de defensores do meio ambiente, porque “mexe com as emoções”.

Não há dúvida de que a mídia influencia no sucesso ou no fracasso do boicote, dizem os especialistas. Brayden King, professor da Escola de Administração Kellogg da Northwestern University, analisou 188 boicotes ocorridos entre 1990 e 2005. Ele constatou que as empresas se mostraram mais dispostas a atender às demandas dos manifestantes quando a polêmica ganhava grande repercussão na imprensa. A pesquisa constatou também que o receio de manchar a reputação da empresa era um dos principais motivos que a levavam a acatar as exigências do boicote, porque havia o temor de que as vendas pudessem ser prejudicadas. “Os boicotes não funcionam da maneira como as pessoas pensam, isto é, eles não afetam os lucros”, diz King. O que realmente mexe com a empresa é a ‘ameaça à sua reputação’”.

Contudo, o que mais assusta muitas empresas é a ameaça de boicote de um país específico, em que o comportamento individual de uma empresa — bom ou ruim — pouco significa. John, da Escola de Negócios de Melbourne, cita o boicote de empresas dinamarquesas, em 2005, depois das charges polêmicas do profeta Maomé veiculadas num jornal do país. Ele diz que esses boicotes geopolíticos têm o poder de impor prejuízos ainda maiores, porque o protesto se baseia, não raro, em posições muito arraigadas, e de modo geral as empresas pouco podem fazer em relação ao problema. “Os boicotes geopolíticos tornaram-se mais comuns, e essa tendência deverá persistir à medida que o mundo se torna cada vez mais globalizado.”

No caso da BP, a ameaça de boicote não espanta dada a magnitude do desastre ambiental no golfo. Deborah Small, professora de marketing e de psicologia da Wharton, diz que os prejuízos causados pelo vazamento de óleo estão criando uma sensação evidente de ira moral. A reação ao derramamento “é muito mais coletiva e impulsionada por um forte sentimento moral. O impacto daí decorrente é muito forte: a ira é motivacional e tem um efeito tremendo sobre o comportamento”.

Portanto, há razões para acreditar que o impacto do boicote não será muito grande. Em primeiro lugar, de acordo com Lawrence G. Hrebiniak, professor de administração da Wharton, os boicotes costumam ser mais bem-sucedidos quando há uma ligação clara entre o ato do protesto em si e a perspectiva do resultado desejado. “Ninguém pode afirmar que boicotando a BP estará resolvido o vazamento no golfo.” Afinal de contas, observa Hrebiniak, a BP sem dúvida alguma tem se esforçado ao máximo para conter o vazamento, e esse não é o tipo de situação em que o boicote possa contribuir de algum modo para o sucesso da empreitada em andamento.

Ao mesmo tempo, Jack Plunkett, CEO da Plunket Research, diz que qualquer boicote atingirá muito mais os proprietários independentes de postos de combustível que comercializam a marca da BP em centenas de postos nos EUA do que a empresa propriamente dita. “Podemos encher o tanque amanhã na Exxon Mobile com um produto refinado oriundo da BP”, diz Plunkett. “Não sabemos o que estamos comprando de fato.” É o que pensa também Eric Clemons, professor de gestão de operações e de informações da Wharton: “Com o boicote aos produtos da BP, você castiga alguém que tem a infelicidade de ter o logo da BP em seu posto, mas não pune a empresa […] As petroleiras não são um bom alvo para boicotes.”

É importante salientar que a ameaça de qualquer boicote é minimizada pela responsabilidade legal que pesa sobre a BP. Há estimativas de que o custo do vazamento chegue a US$ 40 bilhões, porém o prejuízo sobre as vendas decorrente do boicote parece modesto em comparação. “Os custos de longo prazo em termos de multas, responsabilidade legal e investigação criminal terão, provavelmente, um impacto maior”, diz Hrebiniak. Peter Beutel, presidente da Cameron Hanover, empresa de pesquisa e consultoria, diz que “fazer boicote é como jogar um tomate em alguém a caminho da guilhotina”.

Weissman, da Public Citizen, também acha que a responsabilidade legal da BP pelo vazamento talvez seja muito maior do que qualquer boicote. No entanto, conforme ele mesmo ressalta, se o vazamento persistir, o boicote “talvez tenha conseqüências maiores do que se imagina à primeira vista”. Weissman prevê que o protesto do consumidor abalará mais ainda a marca da BP, algo que a empresa gastou anos e milhões de dólares cultivando. “A empresa tinha a marca mais valiosa de toda a indústria do petróleo”, diz Weissman. “Agora, essa marca foi brutalmente ferida.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Boicotar ou não: as consequências de um protesto." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [16 June, 2010]. Web. [22 July, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/boicotar-ou-nao-as-consequencias-de-um-protesto/>

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