Brasil rompe o teto de cristal na América Latina

Claudia F. Prado é presidente do Baker & McKenzie na América Latina, o maior escritório de advogados da região. É também presidente da comissão de diversidade do mesmo escritório através do qual procura impulsionar a presença das mulheres em todas as posições da empresa. Ao falar do mercado latino-americano em geral, ela diz que os tetos de cristal [barreiras invisíveis] ainda existem em muitos países, como o Chile, enquanto no Brasil observa-se uma das posições mais avançadas nessa questão, e não só na região, mas também em nível mundial, no que diz respeito à diversidade.

Prado defende políticas que fomentem e facilitem o papel das mulheres nas empresas, mas é contrária à fixação de cotas obrigatórias. Ela diz que a mudança definitiva de tendência já está chegando às empresas graças às novas gerações, para as quais a conciliação ou a flexibilidade trabalhista é uma questão importante tanto para os homens quanto para as mulheres.

A seguir, a versão editada da entrevista.

Knowledge@Wharton: Como presidente da comissão de diversidade e de integração do Baker & McKenzie, que obstáculos você enfrenta na hora de impulsionar políticas desse tipo?

Claudia F. Prado: Christine Lagarde, atual diretora-gerente do Fundo Monetário Internacional (FMI), foi nossa primeira presidente em nível mundial (1999). Isso mudou muita coisa na empresa. Ela continua a promover publicamente a diversidade e, no nosso caso, não creio que haja um escritório de advocacia que não entenda a importância da diversidade.

No caso concreto da América Latina, o Baker & McKenzie tem se saído muito bem, e isso graças, principalmente, ao escritório do Brasil que é, de longe, a jurisdição de maior sucesso em matéria de diversidade no conjunto da empresa. A Colômbia também tem um desempenho destacado nessa questão. A sede de Bogotá, especificamente, é a que tem o maior percentual de mulheres sócias (25%). Já o escritório brasileiro é o segundo em número de mulheres e o primeiro em rentabilidade. Em fevereiro deste ano, o New York Times publicou um relatório elaborado pela ONG Peterson Institute for International Economics e pela empresa de serviços profissionais EY, segundo o qual as empresas que não contavam com nenhuma mulher em postos de direção agora tinham 30%, o que representou, em média, um aumento de 15% em sua rentabilidade. O relatório foi feito com base em consultas a 22.000 empresas de 91 países. Os resultados falam por si mesmos.

Vemos uma grande oportunidade no fato de termos mais mulheres em nossas fileiras, levando-se em conta que nossa estratégia de diversidade não se preocupa apenas com o gênero, mas também com a orientação sexual e com a cultura étnica. Nossa estratégia baseia-se em três pontos principais: talento (retenção e formação de bons profissionais), desenvolvimento do negócio (nossos clientes estão se dando bem com a diversidade e nos pedem que melhoremos ainda mais) e rentabilidade. No meu caso, presido não apenas a comissão global de diversidade do Baker & McKenzie, mas também a comissão financeira global, o que me permite analisar os temas em questão de ambos os pontos de vista.

O principal erro de interpretação de muitas empresas é achar que a estratégia da diversidade será contraproducente para a rentabilidade, porque parece que falar de diversidade é fazê-lo apenas em termos de flexibilidade, e não de produtividade dos empregados. Estamos desenvolvendo estratégias que provam que aumentando a diversidade, aumentamos também nossa rentabilidade. Nosso escritório no Brasil é exemplo disso. Mostramos que tendo mais mulheres, a empresa tem também mais benefícios. Colômbia, Peru e Venezuela também estão se saindo muito bem nesse sentido. No nosso caso, os países que precisam se esforçar mais são o México, Argentina e Chile. Contudo, não se trata de barreiras impostas pelo escritório. Trata-se, antes, de uma questão cultural, já que são regiões mais conservadoras. Quanto mais conservador o país, mais difícil será melhorar os temas da diversidade.

Além disso, as empresas que mais estão em falta nesse campo são, ao mesmo tempo, as que apresentam pior desempenho do ponto de vista financeiro. No nosso caso, a diversidade faz parte do DNA do escritório desde o dia da sua fundação, já que no momento em que abrimos uma unidade no exterior (o primeiro escritório fora dos EUA foi aberto na Venezuela, em 1955), aprendemos a respeitar nossa diversidade cultural. Contudo, em 2012 decidimos adotar uma estratégia global em toda a empresa com o objetivo de impulsionar definitivamente as políticas de diversidade.

UK@W.: De modo geral, qual a situação da diversidade de gênero na América Latina? Há tetos de cristal [isto é, principalmente barreiras étnicas ou de gênero]?

C.F.P.: Sim, há tetos de cristal na América Latina. Embora isso se deva a diferentes razões, creio que, em geral, as mulheres se deparam com eles em muitos países. No Baker & McKenzie não temos essas barreiras, já que as mulheres podem seguir uma carreira e, inclusive, chegar a presidir a empresa, conforme já aconteceu com Christine Lagarde quando chefiou a empresa antes de ser nomeada diretora-gerente do FMI. É verdade que muitas empresas e países dizem que esse teto não existe. Contudo, na prática, as barreiras existem de fato. Na minha opinião, não se trata necessariamente de barreiras estabelecidas pela empresa, mas pela própria sociedade. É comum ouvir governos e organizações falarem da importância de contar com mulheres ou dizendo que gostariam muito de vê-las subindo na estrutura da empresa, mas quando isso acontece, isto é, quando chegam a posições mais elevadas de responsabilidade, elas mesmas decidem deixar a empresa. Essa é uma desculpa perfeita para dizer que se trata de uma opção pessoal. É exatamente esse o ponto que precisa ser trabalhado.

UK@W.: Então, qual seria a solução? Promover as cotas femininas nas empresas?

C.F.P.: Muitos países têm cotas; por exemplo, os países nórdicos. No nosso caso específico, esse é um assunto muito debatido em nossa empresa, porém decidimos não fixar cotas. O que fizemos foi introduzir o que chamamos de objetivos aspiracionais. Temos aspirações globais, na empresa, de ter 30% de mulheres em posições de liderança e sócias de capital; e 40% nos demais postos. Contudo, não estabelecemos um prazo para alcançar essa meta e tampouco temos cotas, até porque as mulheres não o desejam. Nosso compromisso se baseia em definir ações que se proponham a atingir esses objetivos. As mulheres devem progredir profissionalmente de forma proativa por meio de diferentes ações, e não de cotas. Por exemplo, criamos uma norma interna para que, ao contratarmos gente nova, haja garantia de que tenhamos um certo número de mulheres entre os candidatos. No caso de contratarmos um headhunter para que nos sugira diferentes profissionais, se ele nos indicar apenas homens, dizemos a ele que não estamos interessados, já que precisamos igualmente de candidatas. O mesmo acontece em relação a promoções e outras iniciativas no escritório. Sempre que enviamos nossos advogados a cursos de formação, nós nos certificamos do número de homens e mulheres matriculados nesses cursos, de modo que seja enviado o percentual necessário de mulheres e, desse modo, possamos alcançar os objetivos a que nos propusemos. Trata-se de ações proativas que, sem fixação de cotas, permitem mudar e melhorar a situação.

De modo geral, para que funcionem, é muito importante que as políticas de diversidade sejam impulsionadas pela direção. Os empregados devem comunicar aquilo de que necessitam, e as comissões diretoras precisam estar atentas a essas necessidades. Se os líderes de uma empresa não estiverem comprometidos com o fomento dessas políticas, não haverá mudança alguma de tendência na empresa. No caso do Baker & McKenzie, por exemplo, essa filosofia foi reforçada desde que passei a presidir a comissão de diversidade e inclusão da empresa. Além disso, sou a única mulher da comissão executiva e sempre insisto muito para que a diversidade seja uma prioridade estratégica da empresa, tanto no que diz respeito à rentabilidade quanto ao aspecto financeiro. A forma de demonstrar que nossa comissão está comprometida com esses aspectos consiste, por exemplo, em tornar públicos os acordos firmados, além de explicar a toda a empresa o que tem sido feito para que eles sejam alcançados.

UK@W.: Na sua opinião, que países têm se esforçado mais para introduzir a diversidade e quais deveriam enfatizá-la mais?

C.F.P.: Atualmente, não creio que haja um só país que não esteja atento à diversidade. É preciso levar em conta que estamos em um mundo e em uma economia totalmente globalizados. A diversidade tem a ver com talento, mas também com o que pedem os clientes de uma empresa. No momento em que você tem clientes internacionais ou opera em um mercado global, existe a pressão para melhorar as políticas de igualdade. O mercado jurídico é pressionado da mesma forma que qualquer outro mercado. Por exemplo, até mesmo em nosso escritório no Chile, onde ainda não temos nenhuma sócia, há um esforço para pôr fim a essa situação, uma vez que ali se sente também a pressão do mercado e dos clientes. Ninguém quer ter um problema ainda maior no futuro porque não foi feito um esforço a tempo em relação à questão da igualdade de gênero.

De modo geral, levando em conta toda a América Latina, o Brasil é o país com mais diversidade. Trata-se da região mais aberta do ponto de vista cultural graças à mistura étnica. Um dos países que mais tem problemas nesse sentido é o Chile. Quando conversamos com nossos sócios ali, eles sempre nos dizem que a ausência de mulheres em postos de direção não é um problema exclusivamente deles, e sim do mercado em geral. Quando perguntamos às mulheres por que razão elas não são escaladas para posições de maior responsabilidade e, portanto, também de maior dedicação, a resposta é sempre que são muito pressionadas pela família e pela sociedade em geral para dedicar mais tempo a outros papéis. Assim, não se trata de uma pressão necessariamente da empresa na qual trabalham. Trata-se de uma pressão externa, da própria sociedade.

Do meu ponto de vista, creio que isso também se explica pela correlação que há entre diversidade e influência religiosa, embora o tema nunca tenha sido estudado em profundidade e creio que seria construtivo fazê-lo. Quando se fala sobre diversidade em geral, e não só sobre gênero, o Brasil se destaca por ser um país muito mais aberto do ponto de vista cultural do que os demais à sua volta. A Argentina, por exemplo, não tem tanta diversidade cultural. Quando houve imigração no país, foi como no Chile, isto é, mais unitária. No Brasil, por exemplo, há muita diversidade étnica e, portanto, cultural. Isso se reflete também em outros âmbitos, não apenas no papel da mulher em postos de direção no mundo empresarial. No Brasil, permite-se o casamento de pessoas do mesmo sexo, algo que, por exemplo, só foi reconhecido nos EUA há alguns meses. Em muitos casos, o Brasil está mais avançado nos temas de diversidade do que muitos outros países do mundo, não só da América Latina.

UK@W.: Contudo, em países como Argentina e Chile a presidência esteve, ou está, a cargo de mulheres, enquanto ainda há muitos países considerados grandes potências mundiais onde nunca houve uma presidente.

C.F.P.: É verdade. Contudo, no mundo da empresa, a realidade é outra. Embora vejamos cada vez mais mulheres no mundo dos negócios, a tendência e as estatísticas são muito parecidas com as do resto do mundo. A proporção de mulheres à frente de grandes empresas, porém, ainda é muito pequena. Contudo, é certo também que essas estatísticas estão melhorando pouco a pouco. Exemplo disso é o setor jurídico. Na América Latina, vemos cada vez mais mulheres à frente dos departamentos de assessoria jurídica das empresas. Isso é muito importante para os escritórios de advogados, já que são elas que tomam as decisões na hora de escolher um escritório a ser contratado.

UK@W.: Para que haja uma verdadeira mudança de tendência, você acha que é necessário um maior esforço dos governos no sentido de criar novas leis?

C.F.P.: Creio que é difícil que haja uma mudança em profundidade por meio de instrumentos políticos. Para mim, trata-se mais de uma mudança de geração do que de mudança de políticos no governo. As novas gerações é que vão liderar a mudança graças às medidas internas que estão sendo tomadas nas empresas, como maior flexibilidade ou conciliação da vida familiar e pessoal as quais, no fim das contas, estão associadas aos temas da diversidade de gênero. É uma mudança na sociedade, onde novas gerações não creem que tal reconciliação seja uma questão que afete apenas as mulheres, mas é algo mais amplo, que afeta tanto homens quanto mulheres.

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