“Chaos Monkeys”: o fundador de uma start-up do Vale do Silício conta tudo

Em um novo livro em que conta tudo, Antonio García-Martínez usa sua experiência de fundador/CEO da start-up AdGrok, de gerente de produto do Facebook e de assessor do Twitter para dar aos leitores uma visão do que se passa no interior do Vale do Silício. García-Martínez esteve no programa da Knowledge@Wharton, canal 111 da Sirius XM para conversar conosco sobre seu livro, Chaos Monkey: fortunas obscuras e fracasso aleatório no Vale do Silício [Chaos Monkeys: Obscene Fortune and Random Failure in Silicon Valley].

Segue abaixo a versão editada da entrevista.

Knowledge@Wharton: Que características fazem com que os “chaos monkeys” se sobressaiam?

Antonio Garcia-Martinez: O Chaos Monkey, na verdade, é um software criado pela Netflix. Ele desliga literalmente os servidores da empresa. Eles testam se podem realmente transmitir em stream, por exemplo, House of Cards. Imagine um macaco selvagem tumultuando um centro de dados, desligando os computadores. Atualmente, o Vale do Silício é o zoológico onde os macacos responsáveis por esse caos são mantidos. Em meio ao tumulto que levam para onde vão, puxam da tomada o fio dos táxis e dizem: “Olhem, agora todo mundo pode ser motorista de táxi, graças ao Uber.” Ou então, dizem: “Chega de hotéis! Quem tiver um cômodo sobrando em casa pode ter seu próprio hotel [é o que faz a Airbnb]. Hoje, o Vale do Silício é para mim um bando ruidoso de macacos que está testando a sociedade. Resta saber o quanto de fato nós, como sociedade, somos fortes em relação a esses macacos e ao que eles estão fazendo com nossa sociedade.

Knowledge@Wharton: Vimos muitas dessas mudanças acontecerem no decorrer dos últimos 10 ou 15 anos. Na verdade, talvez ainda estejamos ─ como se diz no beisebol ─ nos primeiros momentos de ataque do jogo, já que muita coisa ainda pode mudar.

García-Martínez: Estive no Demo Day da Y Combinator, aceleradora de start-ups do Vale do Silício responsável pelo desenvolvimento de várias empresas. Minha empresa também passou por ela. O que me surpreendeu foi que toda empresa, sem exceção, está basicamente pegando uma parte do trabalho do pessoal de escritório, ou da produção, e o está automatizando. Por exemplo: os veículos autônomos, isto é, carros que não precisam de motorista. Ser motorista de caminhão é um dos empregos mais comuns em muitos estados americanos, e uma das poucas maneiras pela qual alguém que não tenha feito faculdade pode sustentar sua família. Contudo, essa profissão vai desaparecer. Daqui a dez ou 20 anos não haverá mais motoristas de caminhão. Por aí se vê a velocidade com que os veículos autônomos estão chegando. Esse é apenas um exemplo de um setor da economia que mudará drasticamente, graças ao Vale do Silício.

Knowledge@Wharton: Depois que você criou a AdGrok, o Twitter a comprou e em seguida, o Facebook. Como foi que você reagiu quando percebeu o que estava acontecendo?

García-Martínez: Há uma frase famosa do Marc Andreessen, um grande investidor de risco. Diz ele que haverá dois tipos de emprego: ou você diz ao computador o que fazer, ou o computador lhe diz o que fazer.

A AdGrok era uma pequena parte disso. Fazíamos o que se chama de software de automação de marketing. Em outras palavras, a pessoa que administra sua campanha de busca no Google, os anúncios que o Google veicula, está sendo substituída por um software. Você mencionou a empresa comprada pelo Twitter e que agora passou para o Facebook. Há muitos outros negócios em andamento no Vale do Silício. Éramos uma espécie de “acquihire”, isto é, as empresas têm tanta dificuldade em encontrar engenheiros que elas acabam comprando literalmente outras empresas só para recrutar seus profissionais. Na verdade, era isso o que nós éramos, e esse é também um dos segredos sombrios que menciono no livro, ou seja, muitas das aquisições feitas não têm a ver com tecnologia. Na verdade, elas têm a ver com os profissionais que trabalham naquelas empresas. Esse foi o nosso caso. A AdGrok era a nossa voz naquela esquisitice que é o Vale do Silício, e que em 2010 já era uma coisa louca, mas que hoje atingiu o auge.

Knowledge@Wharton: Que outras mudanças o Vale do Silício trará nos próximos 20 ou 30 anos?

García-Martínez: Muitas outras, e bem depressa. A tecnologia acelera exponencialmente. É óbvio que eu estava mais familiarizado com o lado das mídias sociais. Para mim, as redes sociais ─ e eu pensei nisso quando estava escrevendo o livro porque o fiz em uma cidade pequena ─ estão substituindo, basicamente, os rudimentos da vida de uma pequena cidade. O tal número de Dunbar, isto é, os 150 nomes de pessoas dos quais nos lembramos e com as quais nos importamos, agora está em nosso celular.

Essa tomada da nossa vida social pelas mídias sociais, o que faz de nós o que nós somos, vai só acelerar. Se observarmos coisas como a realidade aumentada ─ por exemplo, o jogo de Pokémon que, neste momento, é tão acessado quanto o Twitter, ou, se olharmos um pouco mais adiante, por exemplo, a aquisição do Oculus, essa empresa de hardware de realidade virtual comprada pelo Facebook há alguns anos ─ veremos que essa virtualização da nossa vida social só vai acelerar. Vamos viver cada vez mais em uma cidadezinha mediada que existe em nosso smartphone.

Knowledge@Wharton: No livro, você fala da época em que trabalhou com Mark Zuckerberg, ou “Zuck”, diz como ele administra o Facebook e como ele se encaixa nessa esfera dos macacos do caos.

García-Martínez: O livro, na verdade, começa com uma reunião com o Zuck ─ com ele e com Sheryl Sandberg para a aprovação de uma porção de coisas centradas em dados malucos que acabamos por desenvolver no Facebook. O Zuck não trabalha diretamente com a publicidade porque ele, na verdade, não liga nem um pouco para dinheiro. Essa era a função da Sheryl.

Mas a visão ─ seu mantra, o mantra da empresa ─ consiste em criar um mundo mais aberto e mais conectado. Todo mundo ali acredita de verdade nisso. Digo que Zuckerberg é um gênio ─ não tanto do tipo cognitivo, como se ele fosse o sujeito mais inteligente do mundo. É mais no sentido de que ele criou uma cultura na empresa em que os engenheiros vêm em primeiro lugar. Engenheiros muito inteligentes e jovens se dedicam de corpo e alma à sua visão. As pessoas acreditam de verdade nela. Elas querem realmente criar esse tipo de comunicação e de camada de identidade para a Internet através do Facebook. Essa é a verdadeira visão da empresa. Zuckerberg é a pessoa por trás disso, aquele que sempre levou isso adiante o tempo todo.

Knowledge@Wharton: Como é que se sentem as pessoas quando começam a trabalhar no Facebook e tentam realmente compreender todo esse processo, essa visão? É preciso ter essa filosofia mesmo antes de ser contratado pela empresa, certo?

García-Martínez: Bem, há um processo de conversão chamado de onboarding [embarque]. Funciona assim: no seu primeiro dia no Facebook, você recebe dois e-mails. Um deles é genérico, uma espécie de “Bem-vindo ao Facebook”. O segundo diz assim: “Aqui está uma lista de bugs para você corrigir.” No seu primeiro dia, você terá uma versão do código do Facebook na sua máquina pessoal que será sua versão do Facebook. Eles o incentivam a ir em frente, a fazer mudanças, atualizações, melhorias, o que for, desde o primeiro dia. Eles lhe dão uma autoridade enorme.

O Facebook responde, sem dúvida alguma, por ¼ da Internet no mundo todo, exceto na China. No Facebook, um jovem engenheiro de 22 anos tem uma versão dele em sua máquina e vai forçar mudanças no programa ainda hoje. É dessa maneira que a empresa cultiva esse sentimento fantástico de responsabilidade.

Knowledge@Wharton: É interessante observar de que modo o Facebook mudou e evoluiu, especialmente de alguns anos para cá. Quando surgiu, todo mundo achava que fosse só mídia social. Agora, porém, ele se tornou muito mais do que isso ─ com vídeo ao vivo, para não falar da responsabilidade que o Facebook talvez tenha em alguns dos incidentes ocorridos recentemente.

García-Martínez: Isso é interessante. O Facebook se tornou muito mais do que apenas uma maneira de interagir com os amigos, conforme você disse. É a maneira pela qual percebemos a realidade. É a maneira pela qual partilhamos experiências, muitas vezes experiências negativas, como as que faz referência no caso do Facebook Live. Sinceramente, esse foi um dos desafios de trabalhar no Facebook. O Facebook se tornou tudo para as pessoas. Quando você apresenta um produto e o mostra às pessoas, com frequência isso vai distraí-las de outro uso, o que você chamaria de caso de uso, como, por exemplo, o compartilhamento de algo pessoal.

O que está acontecendo hoje no Facebook é que as pessoas estão compartilhando menos coisas pessoais do que costumavam fazer. Se você consultar o Facebook, verá uma pequena janela onde a empresa pede que você poste alguma coisa. Ela está incentivando você a compartilhar mais coisas pessoais. É difícil manter o equilíbrio em um lugar onde você lê notícias e assiste a um vídeo horrível com cenas de brutalidade e, ao mesmo tempo, partilha fotos da sua festa de aniversário. É difícil para muita gente reconciliar isso. Esse é um dos desafios que o Facebook terá de enfrentar daqui em diante: como reconciliar esses vários casos de uso.

Knowledge@Wharton: Você acha que chega um momento em que isso se torna pesado demais?

García-Martínez: Acho que sim. Para algumas pessoas, a coisa é opressiva demais. O Facebook atinge hoje todas as faixas etárias ─ do adolescente de 17 anos à avó de 65 anos de Nebraska. Todos usam a mesma ferramenta, e ela é irresistível para ambos. Daqui para frente, essa conciliação será cada vez mais complicada.

Knowledge@Wharton: Você fala também um pouco sobre a conexão através do celular. É importante tratar disso, uma vez que a maior parte das pessoas aqui nos EUA tem smartphone e usa o aparelho o tempo todo.

García-Martínez: É disso que eu trato na segunda metade do livro. Um dos dramas do livro ocorre mais ou menos na época da IPO. A receita do Facebook não estava crescendo conforme se esperava. Havia um pânico nas tentativas feitas de transformar ideias em dinheiro, e foi mais ou menos nessa altura que entrei com algumas ideias de juntar dados. Conforme se viu, o grande anticlímax se deu no fim da história. O que salvou o Facebook não foi necessariamente toda a tecnologia fantástica que havíamos criado.

Houve uma migração enorme para o segmento móvel por volta de 2013 e 2014. Parece que foi quase da noite para o dia. Mais da metade do índice de uso do Facebook vinha de aparelhos móveis. O desafio de então foi realmente monetizado aqui. A ideia é perseguir a audiência. Às vezes porém, o processo é muito lento. O grande sucesso do Facebook foi ter conseguido monetizar de fato esse canal. Hoje, cerca de 80% dos acessos ao Facebook ocorrem no segmento móvel, bem como suas receitas, que são realmente fabulosas. O segmento móvel mudou tudo para o Facebook.

Knowledge@Wharton: Você acha que o Twitter tem chances de avançar, ou será que a empresa está atrasada demais a esta altura para recuperar o terreno perdido para o Facebook?

García-Martínez: Essa é uma pergunta muito boa. Os problemas do Twitter são duplos. Um deles é o produto; o outro é o tipo de governança corporativa da empresa. O Twitter costumava ser aquele fórum público onde as pessoas se encontravam para ter uma conversa aberta, pública, diferentemente da conversa mais privada que temos no Facebook. Mas, em vez disso, ele acabou se tornando uma plataforma para celebridades e seus fãs, isto é, o que se tem ali é basicamente figuras públicas conversando umas com as outras. Nesse ponto, não posso afirmar com certeza que valor o indivíduo médio realmente extrai do Twitter.

Outro problemas que eles têm ─ e eu chamo a atenção para isso no livro ─ é que a AdGrok foi comprada pelo Twitter, eu fui para o Facebook, depois voltei para o Twitter. Foi um contraste constante entre o Facebook e o Twitter. Diferentemente do Facebook, o Twitter teve inúmeros problemas de administração. A empresa não tem um fundador visionário, determinado, como tem o Facebook, que possa guiá-la em uma direção e tomar decisões de vulto, que fazem apostas altas com a empresa, como faz Zuckerberg.

Dorsey está de volta à frente do Twitter. Mas, sabemos que continua com um pé no Square. Ele não passa aquele sentimento do tipo: esse sujeito é o profeta da nossa religião, vamos segui-lo. Não existe esse sentimento no Twitter. Creio que isso é um grande problema para a empresa.

Knowledge@Wharton: O Twitter também é uma ferramenta de relações públicas. É só para isso que eu o uso. Esse é um grande problema que eles terão de resolver.

García-Martínez: Certo. Sempre dá para saber, a propósito, que empresa o Facebook teme ou que recurso eles irão buscar em seguida, baseado nos recursos que copiam. A única coisa que o Twitter tem, e o Facebook não, é o aspecto de relações públicas em tempo real. Por exemplo, foi veiculada uma notícia importante. Onde devo procurar o que está acontecendo? No Twitter, certo? É por isso que os trending topics aparecem à direita do Facebook. O Facebook está tentando tirar a última perna que ainda sustenta o Twittter, que é aquele sentimento de tempo real, de celebridades conversando. Bom, isso é o Twitter atualmente.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"“Chaos Monkeys”: o fundador de uma start-up do Vale do Silício conta tudo." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [06 September, 2016]. Web. [17 October, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/chaos-monkeys-o-fundador-de-uma-start-vale-silicio-conta-tudo/>

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“Chaos Monkeys”: o fundador de uma start-up do Vale do Silício conta tudo. Universia Knowledge@Wharton (2016, September 06). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/chaos-monkeys-o-fundador-de-uma-start-vale-silicio-conta-tudo/

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"“Chaos Monkeys”: o fundador de uma start-up do Vale do Silício conta tudo" Universia Knowledge@Wharton, [September 06, 2016].
Accessed [October 17, 2017]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/chaos-monkeys-o-fundador-de-uma-start-vale-silicio-conta-tudo/]


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