Chegando mais perto do cliente: estratégias qualitativas e quantitativas

Depois de adaptar a tecnologia da informação, para que por meio dela pudessem desenvolver métodos de pesquisa ainda mais sofisticados, os profissionais de marketing dedicam-se agora a um outro tipo de análise, mais qualitativa, mais humana, buscando sondar por seu intermédio, e com maior profundidade, as mentes e corações dos consumidores.

 

Novas maneiras de mensurar a sensibilidade e as atitudes do cliente complementam cada vez mais os métodos baseados em números; contudo, as empresas não devem jamais recorrer a estratégias excludentes, observam os professores da Wharton. “Graças à tecnologia e a outras inovações, sabemos muito mais sobre nossos clientes hoje do que há 40 anos”, afirma Peter Fader, professor de marketing da Wharton. “Podemos facilmente transferir para um microchip o pedido de um cliente; contudo, saber que coisa é capaz de tirá-lo da indiferença é algo que ainda nos escapa.”

 

Tecnologias novas, capazes de reunir e processar dados, podem se converter em ferramentas poderosas nas mãos de especialistas em marketing, assinala Fader, qu e acrescenta que há empresas rastreando clientes por meio de aparelhos de rádio e de câmeras de vídeo instaladas em suas casas. “Parece uma forma muito persuasiva de compreender como as pessoas utilizam e consomem diferentes produtos; no final, porém, tem-se quilômetros e mais quilômetros de fita gravada”, observa Fader. “Não se trata de uma completa perda de tempo. O importante é saber quando se deve proceder deste modo.”

 

É imprescindível que as empresas pesem o custo-benefício de projetos que envolvam grandes quantidades de dados. Se não houver ganho algum nisso, diz Fader, o profissional de marketing arrisca então uma reação em que os gerentes gerais deixam de tentar compreender de uma vez por todas o cliente e passam a confiar exclusivamente na informação quantitativa. Essa estratégia pode resultar na “paralisação da função do marketing, que é substituída por funcionários encarregados dos pedidos ou por especialistas em controle de estoque”.

 

Fader chama a atenção para o enfoque tecnológico do Wal-Mart, que se propõe a reduzir os custos da cadeia de fornecedores, o que é para ele uma estratégia eficaz. “As empresas precisam optar por uma posição. O Wal-Mart optou pelo lado do ‘custo’. Há empresas que se dizem muito próximas do cliente, mas o que fazem é servi-lo só da boca para fora”. O acirramento da concorrência fez com que muitas empresas erigissem um modelo de marketing proprietário que substitui os bancos de dados mais volumosos, coligidos tempos atrás pelas associações de indústrias. “Nos velhos tempos, a transparência era muito maior. Os modelos eram mais simples. As associações de indústrias tinham um papel mais decisivo. As empresas pautavam-se pelo seguinte raciocínio: “Se não for possível conseguir os dados, devemos então partilhá-los”.

 

Da coleta de dados ao insight criativo

George Day, professor de marketing da Wharton, observa que as estratégias quantitativas, tais como a prospecção de dados — em que estes são processados no intuito de se descobrirem tendências — são de grande importância para empresas com produtos já consolidados. Todavia, empresas que estejam à procura de crescimento orgânico — em mercados em evolução ou para onde há convergência de tecnologias — talvez nem sequer possuam dados; portanto, em tais circunstâncias, os métodos qualitativos revelam-se úteis. “Até mesmo quando os dados quantitativos gozam de maior preferência, a estratégia qualitativa ainda é necessária para interpretar os acontecimentos, para dar-lhes profundidade”, observa Day. “Não se podem passar dados de comportamento a um publicitário e esperar grandes coisas dele. Ele precisa de um quadro mais refinado, mais colorido e multidimensional do cliente em perspectiva.”

 

O que verdadeiramente importa para as empresas é o modo como os insights do consumidor são utilizados, seja qual for o método empregado para coletá-los. Uma aplicação interessante, diz Day, é a que vem sendo posta em prática pela Whirlpool e pela Procter & Gamble, onde as informações sobre o cliente resultam na formação de “bancos conceituais”, os quais impulsionam o desenvolvimento de novos produtos. Essas informações, que podem se referir inclusive à reação do cliente a determinados atributos do produto, podem ser combinadas no intuito de desenvolver novos conceitos. Em seguida, observa Day, a empresa poderá tomar uma medida imediata, mais qualitativa, formando dentro da empresa um grupo que proporá meios que traduzam estes conceitos em produtos. “Ainda é necessário partir dos dados para chegar a um insight criativo. Alguém tem de ter uma intuição, um pressentimento de que vale a pena seguir adiante em um determinado curso.”

 

Americus Reed, professor de marketing, chamou a atenção para o ressurgimento de técnicas que priorizam o lado qualitativo da pesquisa de mercado, em que as empresas tentam fazer com que os clientes projetem suas opiniões verdadeiras. “Há certas situações, tópicos e questões que os consumidores talvez prefiram não discutir abertamente. Talvez eles não estejam dispostos a transmitir uma auto-imagem negativa a uma terceira pessoa, ou pode ser ainda que não saibam sequer a razão por que fazem certas coisas”, observa Reed. Para descobrir a verdade, os especialistas em marketing fazem com que seus sujeitos “projetem” o que realmente pensam. Pode-se, por exemplo, pedir aos consumidores que examinem um desenho em que algumas pessoas aparecem em uma situação específica; em seguida, convidá-los a preencher os balões em branco que aparecem sobre a cabeça dos personagens. Pode-se também pedir simplesmente que digam o que pensam sobre a situação apresentada, ou que descrevam o que se passa. “Trata-se de um exercício de livre dedução. A idéia por trás das técnicas de projeção é a de que as pessoas projetem suas opiniões e atitudes pessoais.”

 

No plano quantitativo, diz Reed, as pesquisas de marketing buscam métodos que não apenas registrem as respostas dadas pelos consumidores aos questionários; mais do que isso, busca-se o tempo da resposta, ou a reação implícita a ela. Também neste caso, os indivíduos pesquisados podem se mostrar relutantes  em dizer o que realmente pensam a respeito de certas questões. Exemplos disso são o Viagra e o McDonald’s. “O que nos interessa é a velocidade com que as pessoas respondem às perguntas feitas. Buscamos reações que ocorram em períodos de milissegundos. Quanto mais forte a associação, mais rapidamente as pessoas deverão reagir a ela”, afirma Reed, acrescentando que esse tipo de pesquisa teve origem nas ciências sociais como forma de compreender as reações a questões controversas relacionadas à raça ou ao gênero. Hoje, é cada vez mais utilizada na pesquisa comercial.

 

A estratégia da Harley-Davidson

David Reibstein, professor de marketing da Wharton, assinala que as estratégias qualitativas devem ser utilizadas no período que precede a pesquisa quantitativa, estabelecendo assim as reações a serem estudadas ou a terminologia a ser adotada. “Várias das técnicas baseadas em padrões antigos persistem ainda, como os grupos de foco, a que as pessoas costumam recorrer, mas que não passam de preâmbulo de uma amostra de tamanho maior, mais formal, por meio da qual se obtêm resultados de melhor qualidade.” O advento da Internet tornou muito mais fácil a coleta quantitativa de dados, permitindo às empresas analisar com maior rapidez os resultados das pesquisas, acrescenta Reibstein. “Creio que a informação qualitativa tem valor, mas não vejo as pessoas voltando a utilizá-la em peso.”

 

Reribstein aponta um exemplo de estratégia quantitativa que tem dado resultados excelentes — a utilização dos chamados sistemas a cabo segmentados. Em algumas comunidades, as tevês a cabo exibem comerciais diferentes para diferentes famílias que concordam em participar deste projeto. Essas famílias passam então a monitorar suas compras, para que os profissionais de marketing possam determinar até que ponto os comerciais foram decisivos ou não nas compras daquele lar. Os resultados de pesquisas deste tipo influenciam o volume de propaganda a ser transmitido e o modo como os comerciais específicos devem ser direcionados.

 

Outra estratégia intrigante de pesquisa de mercado, de acordo com Patti Williams, professora de marketing da Wharton, consiste no desenvolvimento de comunidades de marcas, em que as empresas reúnem grupos de clientes com o objetivo de aprofundar a relação que mantêm com eles. Williams cita o caso dos gerentes da Harley-Davidson que, metidos em uma jaqueta de couro, costumam acompanhar os clientes em eventos patrocinados pela empresa. “Os gerentes saem da empresa e participam do evento montados em suas motos. Essa é sem dúvida uma forma qualitativa de coletar dados. Com isso, eles constroem e desenvolvem um relacionamento de confiança e intimidade sem paralelo.”

 

Outro exemplo vem da indústria farmacêutica, responsável pelo desenvolvimento de comunidades baseadas na Web, em que os pacientes podem interagir uns com os outros e com a empresa. “Não creio que os consumidores saibam sempre o que desejam”, observa Williams. “Por meio destas comunidades experimentais de marcas, torna-se desnecessário perguntar diretamente ao consumidor o que quer que seja. Basta observar. Trata-se de uma estratégia de caráter mais antropológico”. Ao mesmo tempo, há limites no que se refere ao tipo de produto que se presta à apreciação da comunidade de marca, diz Williams, citando como exemplo o papel higiênico. Além disso, formar comunidades de marca sai caro e, por vezes, costuma ser visto como modismo. “Há muita gente embarcando nisso, embora não seja algo fácil de fazer. No caso do Saturno, essa estratégia foi usada desde o início. Há os grandes encontros de donos de veículos da marca Jeep, mas será que a Hyundai conseguiria fazer o mesmo?

 

Williams enfatiza também a necessidade de números mais consistentes e de mais insights qualitativos. “Os melhores gerentes de marcas estão abertos a todo e qualquer meio que lhes permita conseguir respostas de melhor qualidade. Não creio que os enfoques qualitativos sejam necessariamente melhores; creio, porém, que foram muito negligenciados, e agora estão se tornando cada vez mais populares.”

 

De acordo com Wes Hutchinson, professor de marketing da Wharton, a popularidade das técnicas qualitativas e quantitativas devem ser entendidas dentro de um continuum. “Com as estratégias quantitativas, a boa nova é o volume de informação que pode ser explorado”, diz Hutchinson; porém, “nos mercados industriais e nas relações entre empresas (business-to-business), para conhecer o cliente ainda é preciso uma equipe de vendas bem treinada.”

 

Em certo sentido, “tudo isso começou com a automação computadorizada. O CRM (Marketing de Relação com o Cliente) é uma versão na esfera das massas para o que as boas equipes de vendas sempre fizeram bem feito”. A pergunta que se deve fazer é se as campanhas de marketing produzem de fato uma relação de custo-benefício vantajosa. Alcançar a qualidade preconizada pelos Seis Sigma, em que um processo gera não mais de 3,4 defeitos por milhão, é um objetivo admirável, mas a que preço? “Pode-se até obter uma qualidade elevada, mas se não for possível cortar custos para chegar a isso, houve com certeza prejuízo”, observa Hutchinson. “Encantar o cliente é uma atitude lucrativa até certo ponto […] Nota-se inclusive uma certa reação” por parte de algumas pessoas que questionam a idéia de que obter “mais” seria uma opção sempre preferível.  “Talvez seus lucros fossem mais significativos se você tivesse parado no Cinco Sigma.”

 

Conselhos consultivos de clientes

Algumas empresas estão criando conselhos consultivos de clientes para ajudá-las a descobrir o que seus clientes desejam de fato. “O que descobrimos foi que informações de qualidade são ferramentas poderosas para os executivos”, assinala Sean Geehan, presidente dos Conselhos Consultivos da Geehan, em Dayton, Ohio, responsável pela formação e gerenciamento de conselhos de clientes. “Eles querem tendências. Querem identificar movimentos amplos que possam ajudá-los a estabelecer uma vantagem competitiva sustentável”. Os clientes de Geehan disseram-lhe que, quando decidem recorrer a mensurações mais quantitativas de pesquisa de mercado, os dados são freqüentemente manipulados por terceiros, gente que não compreende em profundidade as necessidades e estratégias da empresa.

 

Para que valham a pena, os conselhos consultivos de clientes devem ser estruturados cuidadosamente, observa Geehan. A empresa em busca de aconselhamento deve fazer com que a alta gerência se comprometa com as reuniões do órgão, se é que espera atrair para o conselho clientes de esferas igualmente elevadas, que são aqueles responsáveis pela tomada de decisões. As reuniões não devem durar mais de um dia ou dois, ocorrendo uma ou duas vezes ao ano, para que não se perca o foco. Ninguém se queixará se o evento for realizado em local aprazível. Os conselhos devem também oferecer elementos positivos aos seus membros. “Um conselho consultivo é mais do que um grupo exclusivamente de estudos cerebrais”, diz Geehan. “Perguntamos aos nossos clientes: que cenário teremos daqui a cinco anos? O que mais os aflige? O que podemos fazer para ajudá-los a sair da situação em que se encontram?”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Chegando mais perto do cliente: estratégias qualitativas e quantitativas." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [19 May, 2004]. Web. [18 June, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/chegando-mais-perto-do-cliente-estrategias-qualitativas-e-quantitativas/>

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"Chegando mais perto do cliente: estratégias qualitativas e quantitativas" Universia Knowledge@Wharton, [May 19, 2004].
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