Como acelerar o desenvolvimento de novos produtos

Está provado que as equipes multifuncionais ¾ compostas por indivíduos que pertencem a diferentes áreas funcionais ¾ são fundamentais para a agilização dos projetos de desenvolvimento de novos produtos. Quem garante isso é Pilar Carbonell, da School of Administrative Studies, da Atkinson Faculty, York University, e Ana Isabel Rodríguez Escudero, da Universidade de Valladolid, em recente pesquisa publicada pela Universia-Business Review.

 

A diminuição do tempo de desenvolvimento de novos produtos permitirá às empresas manter sua vantagem competitiva ou, simplesmente, garantir sua sobrevivência. Contudo, as equipes encarregadas desse processo possuem diversas características que, aliadas a decisões da alta direção, produzem um impacto sobre a velocidade de desenvolvimento que merece ser aprofundado. De que modo, por exemplo, isso afeta a experiência da equipe? Será que a proximidade física dos membros do grupo ajuda a reduzir o tempo de desenvolvimento do produto? Os membros da equipe devem sempre ser os mesmos ou o ideal seria que fossem trocados? A dedicação em tempo integral ao desenvolvimento permite que o produto chegue antes ao mercado? A fixação de objetivos claros e o respaldo da alta direção contribuem para a aceleração do processo de desenvolvimento?

 

Para responder a essas indagações, as autoras analisaram os resultados de um questionário enviado pelo correio a 183 empresas espanholas com mais de 50 empregados e de setores os mais variados. O objetivo do estudo consistia em identificar a influência da complexidade tecnológica ¾ entendendo-se por projeto complexo aquele que requer uma tecnologia nova e cuja incorporação ao produto representa uma certa dificuldade técnica ¾ sobre a relação existente entre as características de desenvolvimento de um novo produto e a velocidade requerida para seu desenvolvimento. Para isso, as autoras elaboraram uma pesquisa centrada no estudo de quatro características da equipe ¾ experiência, proximidade, estabilidade e dedicação ¾ e duas decisões da alta direção ¾ clareza de objetivos e apoio ao projeto. Todas essas variáveis são tradicionalmente consideradas benéficas para a velocidade de inovação, de acordo com as autoras. Contudo, o que mostram os resultados? Como é possível diminuir o tempo de desenvolvimento de novos produtos?

 

Uma experiência maior nem sempre é melhor

Carbonell e Rodríguez observam que é temerário dizer que uma equipe experiente sempre contribui para a aceleração do desenvolvimento de um novo produto, algo que à primeira vista poderia parecer evidente. De acordo com as autoras, trata-se apenas de meia verdade. Na pesquisa realizada, elas chegaram à conclusão de que a experiência ajuda a acelerar os projetos tecnologicamente simples, mas não aqueles mais complexos. Isto acontece porque, no caso de projetos simples, dada a familiaridade e ao conhecimento da tecnologia incorporada, as equipes podem recorrer a seus conhecimentos prévios para identificar as necessidades do projeto. Contudo, projetos tecnologicamente complexos requerem um certo nível de experimentação, invenção, tentativa e erro. Em outras palavras, são necessárias condutas que podem acabar reprimidas em equipes experientes devido à dificuldade que encontram em se desviar de modelos comportamentais preexistentes. Portanto, para o desenvolvimento de inovações radicais, as autoras assinalam que “eliminar a memória da equipe, ou desaprender, pode ajudar na aceitação do nível de mudança exigido, adotando-se um comportamento mais flexível e dinâmico”.

 

Proximidade é bom dependendo das circunstâncias

O estudo revelou também que a proximidade física pode ser muito útil para a aceleração das atividades necessárias à colocação do produto no mercado. O trabalho realizado face a face com os demais colegas favorece a solução de possíveis problemas. Por isso, em projetos tecnológicos complexos, a proximidade acelera a velocidade de inovação. “Contudo, nos projetos simples, a comunicação contínua e imediata não só é menos necessária, como pode também contribuir para complicar a execução do trabalho e provocar distrações na equipe”, explicam Carbonell e Rodríguez. As autoras não detectaram benefício algum na proximidade física entre os membros da equipe no caso de projetos tecnologicamente simples.

 

Flexibilidade na composição da equipe

As pesquisadoras acrescentam ainda que, ao que tudo indica, quando uma equipe permanece estável (isto é, quando seus integrantes são os mesmos do início até o lançamento do produto), é possível realizar o trabalho mais rapidamente, já que não haverá ruptura nas atividades decorrentes de mudanças provocadas pela troca de membros e tampouco o risco de perda de conhecimento ou de informação. Todavia, a exemplo do que acontecia em situações anteriores, tudo depende do grau de complexidade tecnológica do projeto.

 

Portanto, observam as pesquisadoras, a introdução de um novo membro na equipe ¾ no caso de projetos complexos ¾, pode introduzir novos modelos mentais de trabalho necessários à ampliação das perspectivas da equipe. “Quanto mais tempo a equipe permanecer unida, maior será o grau de comprometimento com seus pressupostos, e menor a probabilidade de que sejam questionados internamente.” Além disso, as autoras observam que o nível elevado de incerteza dos projetos tecnologicamente complexos limita a capacidade de planejamento da empresa e a alocação de pessoal mais adequado desde o início, por isso as autoras acreditam que seria mais vantajoso trocar alguns membros da equipe conforme necessário.

 

No caso de projetos tecnológicos simples, “a estabilidade tem um efeito de aceleração do projeto que não se constata nos projetos tecnologicamente complexos”, garantem as pesquisadoras.

 

Dedicação, mas sem “floreios”

Deduz-se do estudo que, em projetos tecnologicamente complexos, a dedicação em tempo integral permite à equipe obter a concentração e a motivação necessárias ao seu rápido desenvolvimento. Nos projetos de tecnologia simples, as autoras esperavam que esse efeito fosse menor, mas sua surpresa foi grande ao constatar exatamente o contrário. A explicação para esse fenômeno, segundo as pesquisadoras, é que em casos de projetos simples, os indivíduos que trabalham em tempo integral raras vezes têm consciência de que estão dando uma contribuição notável ao trabalho, e tendem a adornar o produto com atributos supérfluos.

 

Esse esforço supérfluo, dizem, “agrega tempo à fabricação do produto”. Já “um compromisso em tempo parcial pode acelerar a execução de projetos tecnologicamente simples, uma vez que quando os indivíduos dividem o tempo entre várias atividades, existe uma tendência de se fixar no essencial, de aplicar soluções provadas e de deixar de lado os floreios”.

 

Seja qual for o contexto de complexidade tecnológica de execução do projeto, as autoras dizem que é necessário transmitir às equipes a visão precisa daquilo que se deseja, especificar um ponto no qual os esforços serão centrados, “além de ajudar na criação de fronteiras que limitem tais esforços ao âmbito de trabalho previamente ficado”. Isto contribui para a aceleração da velocidade de desenvolvimento, uma vez que tem papel importante na propulsão de uma aprendizagem rápida.

 

Quando a alta direção contribui de forma negativa

No tocante à participação da alta direção, Carbonell e Rodríguez observam que ela é fundamental para a determinação da velocidade, sobretudo quando se trata de projetos tecnologicamente complexos. Sua implicação e influência sobre a velocidade se dá principalmente quando a natureza das tarefas é menos evidente e familiar. Todavia, depois de constituído o grupo de desenvolvimento, a participação da alta direção em projetos tecnológicos simples pode constituir-se em empecilho, já que seu envolvimento “pode acarretar um consumo de tempo adicional, bem como a interrupção das atividades”, explicam.

 

Conforme estudos realizados anteriormente, salientam as autoras, nos mercados de mudanças mais rápidas, o respaldo da direção pode ser decisivo para que a equipe não se perca em face da complexidade das tarefas a serem realizadas. Contudo, os resultados obtidos pelo estudo não confirmam a importância do papel da alta direção em situações de grandes incertezas. As pesquisadoras atribuem esse dado à possível falta de associação direta entre o apoio da alta direção e a velocidade. “Essa relação pode ser mediada pelos próprios fatores de configuração da equipe considerados no estudo.”

 

As autoras concluem o estudo com diversas recomendações. “Para agilizar os projetos de tecnologia complexa, é preciso que certos membros da equipe trabalhem juntos em tempo integral. Quando essas duas características ¾ localização próxima e dedicação especial ¾ acham-se presentes em uma equipe, podemos falar de uma equipe integrada.” Em segundo lugar, Carbonell e Rodríguez advertem que “para acelerar os projetos de tecnologia simples, o mais adequado seria apostar em uma equipe experiente, formada pelos mesmos membros no decorrer de todo o projeto e com dedicação em tempo parcial. A proximidade física da equipe não é relevante para a rapidez de execução desse tipo de projeto”. Por fim, as autoras enfatizam a fixação de objetivos claros e estáveis em sua formalização. “Trata-se de um mecanismo pertinente para a execução do projeto com a rapidez desejada, seja qual for o nível de complexidade tecnológica com que se defronte o projeto”, concluem.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Como acelerar o desenvolvimento de novos produtos." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [21 February, 2007]. Web. [21 September, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/como-acelerar-o-desenvolvimento-de-novos-produtos/>

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