Como Anne Mulcahy salvou a Xerox

Mulcahy certamente não é a primeira executiva-chefe a se queixar da miopia de Wall Street. Seus comentários, porém, tiveram repercussão porque, ao mudar o curso da famosa fabricante de copiadoras, ela foi submetida a um nível de pressão que poucos chefes de empresa já enfrentaram. A Xerox esteve às portas da falência, foi aconselhada a recorrer à proteção dos tribunais contra as reivindicações dos credores e quase o fez, não fosse a ferrenha oposição de Mulcahy.

 

A executiva já demonstrou que, apesar de seus receios, é capaz de apresentar resultados rapidamente. Sob sua liderança, a Xerox, que em 2000 teve um prejuízo de 273 milhões de dólares, lucrou 91 milhões em 2003. No ano passado, os lucros da empresa foram de 859 milhões sobre um total de vendas de 15,7 bilhões. Ao mesmo tempo, o preço das ações subiu, proporcionando retornos de 75% no decorrer dos últimos cinco anos em comparação com perdas de 6% pelo Índice Dow Jones do Mercado de Ações.

 

Mesmo assim, Mulcahy deixou claro que ela e outros executivos no comando de empresas de capital aberto gostariam que Wall Street lhes desse uma trégua, e parasse de fazer pressão sobre os resultados do próximo trimestre. “Converso com muitos CEOs e, discretamente, todos concordamos que o curto prazo não nos interessa, e o que nos preocupa de fato é o longo prazo, mas a pressão é enorme”, disse. “Espero que a próxima geração de líderes possa reformular o modo como interagimos com a comunidade financeira.”

 

Mulcahy, apontada pela Fortune deste mês como a segunda mulher mais poderosa do mundo dos negócios, praticamente não teve chance de refletir sobre a impaciência de Wall Street. Quando se tornou CEO da Xerox, em 2000, sua empresa parecia ter os dias contados, e tudo indicava que ela não sobreviveria para ver qualquer tipo de lucro novamente, trimestral ou anual.

 

Quando a situação chegou ao fundo do poço, as reservas em espécie da Xerox haviam caído para cerca de 100 milhões de dólares — ou quase nada, considerando-se o tamanho da empresa —, ao passo que a dívida da companhia cresceu chegando a cerca de 19 bilhões. Ao mesmo tempo, foram detectadas impropriedades contábeis na subsidiária do México, o que fez com que a SEC (Comissão de Valores Mobiliários e de Câmbio dos EUA) entrasse em ação. Clientes e empregados começaram a minguar. Tudo isso aconteceu em uma época de desaceleração econômica. “Foi impressionante constatar como as coisas foram se desenrolando em fins de 1999 e 2000”, disse Mulcahy. “Achávamos que tínhamos inventado o termo tempestade perfeita.”

 

A Xerox, todos sabemos, é um nome célebre na história econômica dos EUA. É uma dessas raras empresas cuja marca tornou-se tão onipresente que se converteu em verbo. Durante anos, ninguém tirava fotocópia de um documento. Xerocava-se o documento. Contudo, a exemplo do que ocorreu com outras grandes empresas americanas — como a IBM no início dos anos 90 e, mais tarde, a General Motors — as várias décadas de domínio levaram à complacência.

 

Mulcahy, por sua vez, conhecia muito bem a empresa. Ela passara praticamente toda a sua vida profissional ali dentro, tendo sido admitida em 1976 como representante de vendas depois de uma breve passagem pelo setor bancário. “Eu gostava do fato de que, em vendas, as coisas são muito claras: você é reconhecido e recompensado pelo volume de vendas realizado”, disse.  Aos poucos, a executiva foi crescendo dentro da empresa. Ela foi chefe do RH, mas nunca esperava tornar-se CEO da companhia. “Passei meus primeiros 18 anos numa escalada por todos os níveis operacionais.”

 

Depois da chefia do RH ela ocupou outros cargos executivos — chefe de mercados em desenvolvimento, chefe de pessoal corporativo e presidente da divisão de desktop, entre outros. “Quando me convidaram para assumir a presidência da empresa e, depois, a presidência executiva (CEO da empresa), confesso que fiquei  muito surpresa, mas estava bem mais preparada do que imaginava.” Mulcahy conhecia praticamente todos os detalhes importantes da empresa. Se havia algum cargo importante pelo qual não havia passado, tinha pelo menos trabalhado próxima da pessoa que o ocupara.

 

Pouco depois de assumir a chefia executiva da empresa, decidiu ouvir o que as pessoas tinham a dizer. O objetivo era saber dos empregados, clientes e especialistas da indústria  onde a Xerox havia errado. Os empregados disseram que precisavam de objetivos mais claros. Os clientes disseram que a Xerox já não os atendia mais tão prontamente quanto antes. Gurus da tecnologia disseram que a companhia investia aleatoriamente, em vez de se concentrar em alguns poucos mercados que pudesse dominar.

 

Mulcahy conversou também com 58 bancos, e todos tiveram de concordar em renovar a linha de crédito rotativo da empresa. Sem isso, a Xerox seria obrigada a abrir falência. Ela insistiu com os bancos e conseguiu convencê-los, com exceção de dois, que se mostraram inflexíveis. “Eu me perguntei então quem seria a pessoa mais influente do setor bancário. Para mim, era Sandy Weill, do Citigroup.”

 

Mulcahy entrou em contato com Weill e perguntou-lhe se poderiam conversar. Ele concordou, e Mulcahy explicou-lhe seu dilema. “Em seguida, ele pegou o telefone e ligou para os outros bancos.” Ela conseguiu o empréstimo. Já o contato com Warren Buffet não deu certo. Buffet conversou com Mulcahy e convidou-a para jantar com ele em sua cidade natal, Omaha. A executiva foi para o estado de Nebraska na esperança de ouvi-lo dizer que investiria na Xerox. A oportunidade surgiu durante o jantar. Buffet, porém, lhe disse: “Como você sabe, não invisto em empresas de tecnologia”. Mas no fim das contas, disse Mulcahy, “ele acabou se tornando um grande amigo e um grande conselheiro e, muitas vezes, nas minhas falas, cito alguma pérola de sabedoria que aprendi com ele. Portanto, não foi um esforço inútil.”

 

De volta a Stamford, em Connecticut, onde está a sede da Xerox, Mulcahy e sua equipe elaboraram um plano que se concentrasse primeiramente na geração de caixa, já que era disso que a empresa precisava para sobreviver. Em seguida, enxugaram os custos — o número de postos de trabalho na companhia passou de 80.000 para 58.000 —, dinamizaram  a estrutura corporativa e se dedicaram aos mercados nos quais a Xerox dispunha de vantagem competitiva e, portanto, de oportunidades para o crescimento lucrativo.

 

Mulcahy chegou mesmo a fechar uma divisão de impressora a jato de tinta que ela mesma havia criado. “Não éramos líder nesse segmento”, disse ela. “Era evidente que não conseguiríamos alcançar o líder do setor. Existem áreas nas quais não há problema algum se não estamos na liderança, contanto que sejamos competitivos. O problema é que no segmento de tecnologia é difícil descobrir que áreas são essas. É preciso ser diferente de algum modo.”

 

Toda reestruturação, naturalmente, exige mais do que uma simples triagem corporativa. Demitir empregados, fechar fábricas e cortar benefícios não bastam. Quando uma empresa gasta demais, é sinal de que perdeu o rumo. A empresa investe em negócios antigos porque deram certo no passado, e não porque pareçam promissores. E, ao mesmo tempo, investe no conhecimento de produtos novos na tentativa de achar uma direção a seguir, e não porque pense em diversificar.

 

Mulcahy encontrou a bússola que a ajudaria a direcionar a Xerox graças ao conselho de um cliente do Texas. Ele disse a Mulcahy que ela “era como o fazendeiro cuja vaca havia caído em um fosso”, recorda-se a executiva. “Como assim?”, Mulcahy quis saber. O cliente lhe disse então que o fazendeiro tinha de tirar a vaca do fosso, entender de que modo ela havia caído ali e fazer as mudanças necessárias para que isso não acontecesse novamente. “Penso nisso todos os dias, no que já fizemos e onde estamos neste momento”, disse ela. “Será que entendemos de fato onde estamos, como chegamos a este lugar e o que devemos fazer para não cometer os mesmos erros novamente no futuro?”

 

Boas idéias, execução sofrível

De acordo com a análise de Mulcahy, entre os erros que precipitaram a Xerox no fosso há uma série de reorganizações mal feitas. Os funcionários não sabiam ao certo qual era o seu papel e desconfiavam dos rumos da empresa. “Durante a década de 90, tínhamos vários consultores de eficácia organizacional. Fragmentamos o negócio em diversas indústrias, linhas de produto e atuamos em localidades diversas. No papel, era uma maravilha, mas na prática foi um desastre. Eu ocupava um cargo que não me permitia olhar ninguém nos olhos, porque não sabia muito bem o que se passava. Tive de formar uma equipe de dez pessoas que me ajudassem a tomar decisões.”

 

“Decidi então que nossa demonstração de resultados seria feita com base no critério geográfico. Será que isso faz sentido hoje? Não sei, mas troco sem pestanejar qualquer estrutura organizacional por clareza e prestação de contas. Eliminei uma série de camadas e creio que isso foi fundamental para a melhora do desempenho.”

 

Em seus esforços anteriores de reforma, a Xerox havia tentado também centralizar a administração e reorganizar sua equipe de vendas. Uma vez mais, as idéias pareciam boas teoricamente, mas a prática mostrou-se desastrosa. “Simplesmente jogamos para o alto toda a equipe de vendas e não pensamos um minuto sequer o que isso significaria em termos de relacionamento com o cliente, continuidade do processo e confiança. O pessoal de campo percebeu a estupidez daquilo, mas não disse nada.”

 

  A relutância dos funcionários em se pronunciar levou Mulcahy a estabelecer o seguinte princípio em sua filosofia da administração: os executivos devem cultivar um ambiente no local de trabalho em que os empregados se sintam seguros para se manifestar de forma honesta e construtiva. É preciso que tenham certeza de que não serão penalizados por se manifestarem, e que a chefia levará a sério suas sugestões. “Não dá para depender da informação filtrada pelos vários escalões da empresa”, acrescentou. “É imprescindível conversar diretamente com os empregados em suas respectivas funções.”

 

Isso ajuda o executivo a ganhar a confiança dos seus subordinados, algo que é indispensável para o sucesso. “É bom ter um plano mais ou menos certo e implementá-lo com um certo grau de precisão”, disse. “No fim das contas, porém, o que importa mesmo é fazer com que as pessoas se unam em torno de um objetivo comum. Na Xerox, isso fez a diferença entre o sucesso e o fracasso.”

 

Sob a liderança de Mulcahy, a Xerox tornou-se uma empresa que gerencia documentos: ela privilegia tecnologias como a do escaneamento, gestão de imagens e de conteúdo e pesquisa. A companhia sempre se distinguiu por inovar, e continua, por isso mesmo, comprometida com a pesquisa e o desenvolvimento.

 

Mesmo durante as piores dificuldades financeiras por que passou, Mulcahy evitou fazer cortes no departamento de pesquisa. Mas ela espera que os profissionais do setor sejam perspicazes. A executiva incumbiu os centros de pesquisa da empresa — a Xerox tem quatro na América do Norte e na Europa — de descobrir meios que permitam gerar retornos mais significativos sobre seu trabalho. Uma nova estratégia nesse sentido, por exemplo, consistiu em colocar outras empresas a par das capacidades de pesquisa da Xerox. Seu centro em Palo Alto, na Califórnia, recebe financiamento de empresas de biotecnologia e colabora com elas. “Temos parceiros que nos pagam para que façamos pesquisas para eles”, observou Mulcahy.

 

A proteção dada ao setor de pesquisa e desenvolvimento permitiu a Xerox apresentar uma série de novas propostas, à medida que recobrava seu vigor financeiro. Hoje, cerca de três quartos das receitas da empresa provém de produtos e de serviços introduzidos nos últimos dois anos. “Nossos clientes agora estão comprando novamente”, ressaltou Mulcahy. “Nosso market share está crescendo, e as receitas são cada vez maiores.” No ano passado, as receitas cresceram pela primeira vez desde 2000.

 

Com o tempo, Mulcahy e sua equipe conseguiram reduzir pela metade a dívida da Xerox e dobrar o valor das ações. Os lucros são cada vez maiores, e o caixa da empresa está hoje em franca recuperação. “Acima de tudo, conquistamos novamente a credibilidade do mercado”, acrescentou.

 

Oficialmente, Mulcahy deveria discorrer sobre liderança, e ela respondeu várias perguntas sobre o tema — o que significa, como descreveria seu estilo etc. A executiva disse que muitos aspirantes à liderança ficam obcecados com as idéias das pessoas sobre o perfil do líder. “O mais importante é jogar de acordo com suas possibilidades, e não de acordo com a imagem que as pessoas fazem do líder”, disse. “Isso permite que tenhamos integridade de estilo e consistência de caráter.”

 

“Não creio que seja uma líder diferente hoje do que fui na época em que ocupei meu primeiro cargo de gestão. Sou  muito objetiva. Preocupo-me menos com a gestão e mais com o trabalho em equipe  e com a resolução de problemas. Portanto, sou uma profissional comprometida e participante, mas também acho que sou bem-humorada. Mesmo quando atravessávamos situações muito complicadas, eu não perdia o bom humor. ‘Olhe, gente, isso aqui é só trabalho, portanto nada de desânimo; não confundam trabalho com vida.’ É claro que ponho muita energia no meu trabalho, mas sei que isso não é tudo.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Como Anne Mulcahy salvou a Xerox." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [22 March, 2006]. Web. [15 August, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/como-anne-mulcahy-salvou-a-xerox/>

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