Como desculpas honestas podem ajudar os líderes a se recuperarem

Líderes de empresas e de governos têm muito a ganhar se demonstrarem um remorso genuíno quando as coisas dão errado, mesmo que não sejam pessoalmente responsáveis pela confusão, diz Arthur D. Collins Jr., ex-presidente e CEO da Medtronic. Hoje ele é sócio gerente da Acorn Advisors, que presta consultoria a organizações sem fins lucrativos sobre estratégias e governança e é também membro do conselho da Boeing, Cargill e U.S. Bancorp. Ao mesmo tempo, acrescenta Collins, os líderes que não se desculpam no momento oportuno ─ ou jogam a culpa em outra pessoa ─ perdem o respeito e a credibilidade próprios e da empresa. Ele discorreu em detalhes sobre o poder da desculpa honesta em entrevista dada ao programa da Knowledge@Wharton na rádio SiriusXM. 

“Todo o mundo sabe que ninguém é infalível. Você pode ser CEO ou líder em alguma medida, ou mesmo presidente dos EUA, o fato é todos, de vez em quando, cometem um erro ou falam o que não deviam”, disse Collins. “No entanto, é surpreendente que só raramente os líderes reconhecem seu erro e pedem desculpa.” Ele acrescentou que há inúmeros exemplos em que uma desculpa honesta enalteceu a reputação de um líder. O contrário acontece quando um líder não se desculpa ou se desculpa do jeito errado.

Pode custar caro esperar para se desculpar

De acordo com Collins, “infelizmente, muitos políticos e líderes empresariais acham que se desculpar é dar sinal de fraqueza, ou que uma desculpa fará com que sua situação fique ainda mais delicada do que já estava quando percebeu que era preciso se desculpar”. Na verdade, é imprescindível que peçam desculpas logo, aconselhou Collins. Quanto mais esperarem, tanto menor a probabilidade de que se prontifiquem a admitir o erro, “e tanto maior o prejuízo que será imposto à pessoa e, em muitos casos, à empresa que ela representa”.

Como assumir a responsabilidade pessoal por algo pode ajudar

Collins citou a resposta da Johnson & Johnson durante o incidente de contaminação do Tylenol em 1982, quando o CEO James Burke assumiu pessoalmente a responsabilidade pelo trabalho de um sabotador. Ele lançou uma campanha nacional de recall e pôs de volta o produto no mercado com uma embalagem à prova de adulteração e assim reivindicar e fortalecer a reputação da empresa. Collins também elogiou a CEO da General Motors, Mary Barra, por ter se desculpado, em 2014, no caso das chaves de ignição defeituosas. “Ela o fez de um modo bastante concreto: foi oportuno; ela demonstrou remorso genuíno pelos ferimentos resultantes e por quaisquer vidas que tenham sido perdidas. Com isso, ela ficou em situação muito melhor.”

Não se esquive, ou o tiro sairá pela culatra

Collins comparou as respostas de Burke e de Barra com a de Travis Kalanick, um dos fundadores do Uber e ex-CEO da empresa. No início do ano, em uma comunicação aos empregados, Kalanick disse que precisava “mudar sua forma de liderar e crescer” depois que um vídeo de uma conversa sua com um motorista do Uber se tornou viral. A desculpa veio depois que uma porção de casos vieram à tona mostrando que Kalanick e o Uber, de modo geral, promoviam uma cultura corporativa inapropriada. A desculpa de Kalanick “não satisfez sua clientela descontente e, em última análise, não agradou também aos membros do conselho da empresa, que o destituíram de suas funções de CEO“, disse Collins.

Collins lembrou dois casos de derramamento de petróleo em que os CEOS se esquivaram de se desculpar ─ o caso da Exxon Valdez, em 1989, e o da plataforma Deepwater Horizon, em 2010 ─ tendo pago um preço alto por isso. Lawrence G. Rawl, CEO da Exxon na ocasião, “foi criticado merecidamente” porque esperou seis dias para falar sobre o desastre e depois “tentou justificar as ações da empresa esquivando-se de assumir a responsabilidade pessoal pelo ocorrido”, disse. No caso da Deepwater Horizon, Anthony Hayward, diretor da BP, foi criticado por “demonstrar pouca compaixão e por se manifestar tarde sobre os acontecimentos”, disse Collins. Ele citou a declaração infeliz de Hayward: “Ninguém mais do que eu quer que tudo isso acabe. Quero minha vida de volta.”

Collins citou ainda a resposta inútil de Michael Horn, CEO do Grupo Volkswagen da América quando, em 2015, veio à tona um escândalo envolvendo os testes falsos de emissão de gases da empresa. Horn culpou alguns engenheiros de software pelo ocorrido dizendo que agiram por conta própria. “Não acho que se deva correr riscos numa situação como essa”, disse Collins. “É uma coisa importante demais para a reputação de uma instituição, empresa ou governo. Reputação é algo difícil de se conquistar e leva anos para ser construída, mas pode-se perdê-la bem depressa.”

Não acoberte, conserte

Muitas vezes, o que deixa encrencados indivíduos e empresas não é o acontecido em si, mas possíveis acobertamentos, disse Collins. “É melhor pôr logo a nu os fatos ─ bons ou ruins ─ porque ninguém gosta de ser acusado de ser parcial em suas declarações, muito menos de acobertar as coisas.”

Collins disse que é igualmente essencial dizer por que um determinado problema não deverá ocorrer novamente. “Uma desculpa que simplesmente reconheça o problema, mas que não reaja positivamente em relação a um plano de ação para corrigir o que deu errado e para garantir que o mesmo problema não ocorra novamente, não será uma desculpa adequada”, disse.

Preparando-se para se desculpar

De modo geral, a alta gerência das empresas não discute desculpas no abstrato, mas uma crise os obriga a decidir como responder e se comunicar de maneira oportuna, honesta e aberta, disse Collins. Em tais situações, os conselhos das empresas poderiam intervir para assegurar que a comunicação seja realmente feita, uma vez que eles têm uma perspectiva de longo prazo em matéria de saúde da instituição. Tais respostas “deveriam fazer parte do treinamento” da empresa, assim como os exercícios de gestão de desastres, aconselhou.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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