Como determinar que parte do que você sabe realmente importa

No mundo corporativo, as empresas costumam ser classificadas com base no valor dos seus ativos: elas informam aos seus acionistas os ativos físicos que possuem, o dinheiro em caixa, receitas e lucros. Quando se trata, porém, da mensuração dos seus ativos de conhecimento, esse valor pode ser difícil de medir. Contudo, a gestão empresarial desses ativos pode ser fundamental para o sucesso de qualquer empresa.

Em entrevista concedida a Knowledge@Wharton, Ian MacMillan, professor de administração da Wharton, que é também diretor do Centro de Pesquisas Empresariais Sol C. Snider, e Martin Ihrig, professor adjunto da Wharton e também professor doutor da Escola de Graduação em Educação da Universidade da Pensilvânia, discorrem sobre como as empresas podem determinar quais dos seus ativos de conhecimento são mais estrategicamente relevantes e qual a melhor maneira de empregá-los.

Segue abaixo a versão editada da entrevista.

O que significa “ativos de conhecimento”

Martin Ihrig: Os ativos de conhecimento são os impulsionadores do conhecimento que levam uma empresa ao sucesso. Podem ser conhecimentos não estruturados, conhecimentos tácitos. É o caso, por exemplo, do vasto know-how de profissionais imprescindíveis. Os ativos de conhecimento também podem ser conhecimentos estruturados, explícitos, codificados. Exemplos disso seriam as patentes, copyrights e direitos de propriedade intelectual em forma codificada. O que chama a atenção nos ativos de conhecimento é que quanto mais você os estrutura, tanto mais o conhecimento é codificado e tanto mais fácil é compartilhá-lo, tanto interna quanto externamente […] Conhecimentos altamente estruturados podem ser partilhados em milissegundos pela Internet, ao passo que o know-how e a experiência mais profundos levam mais tempo para ser partilhados  com outras pessoas.

Ian MacMillan: Outra coisa que considero importante em relação aos ativos de conhecimento consiste em pensar nesses “ativos” como pensamos nos ativos físicos. Há conhecimentos que simplesmente não são muito valiosos do ponto de vista da empresa. E há outros que são fundamentais para que a empresa possa competir. É nesse momento que passamos a distinguir entre “ativos de conhecimento” e, digamos, “ativos estratégicos de conhecimento”, que são aqueles que fazem diferença na sua capacidade de competir e de prosperar.

Como funciona o “mapa do conhecimento”

Ihrig: Com relação aos ativos físicos, temos o balanço patrimonial que nos mostra o que possuímos. É mais difícil, mais complicado, em se tratando do conhecimento. Portanto, com a ajuda de um mapa, identificaremos os principais recursos do conhecimento que sustentam a vantagem competitiva de uma empresa. Vamos fazê-lo em duas dimensões: uma delas será a estrutura do conhecimento, partindo da ausência de estrutura para a estrutura consolidada, da estrutura tácita para a explícita. A segunda dimensão será o nível da difusão. Será que apenas algumas pessoas dentro da empresa têm esse conhecimento? São muitas pessoas dentro da empresa que têm acesso a esse conhecimento? A concorrência tem acesso a ele? Ele está disponível para o público em geral? Portanto, essas duas dimensões — estrutura e difusão — são importantes para o mapeamento dos recursos críticos do conhecimento.

MacMillan: Uma versão simplificada disso aparece no diagrama abaixo. Temos aí duas dimensões. Para simplificar, usamos as categorias extremamente difuso ou extremamente não difuso; depois, extremamente estruturado ou codificado e não codificado. Temos então quatro blocos em que acomodaremos nosso conhecimento.

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Sobre a arte de saber o que é importante

Ihrig: Quando analisamos [historicamente] a gestão do conhecimento, observamos que havia uma tendência de tentar capturar todo o conhecimento da empresa. Em primeiro lugar, isso é impossível. É muito difícil capturar toda a experiência tácita e colocá-la num sistema de computador. Contudo, mesmo que fosse possível, haveria uma sobrecarga cognitiva devido ao volume excessivo de dados. Portanto, o que propomos é que nos concentremos nos ativos de conhecimento imprescindíveis ao sucesso e que dão sustentação ao desempenho. Os ativos críticos de conhecimento devem ser mapeados, de modo que a administração possa decidir como desenvolvê-los para gerar crescimento e vantagem competitiva.

MacMillan: Além disso, há o fato de que podemos nos apropriar do conhecimento nos quatro blocos identificados, sendo que cada um desses blocos tem indicações específicas quanto à possibilidade de lançar mão desse conhecimento para criar e capturar valor no mercado.

Transformando o conhecimento fundamental em inovação

Ihrig: A gestão estratégica do conhecimento vincula conhecimento a desempenho e crescimento competitivos. Com a gestão empresarial do conhecimento, procuramos compreender de que modo a inovação é criada nas empresas. De que maneira as organizações, grandes e pequenas, geram novas ideias, criam novo conhecimento? De que maneira esse conhecimento é então desenvolvido em busca de inovação? De que modo é partilhado e aplicado em diferentes contextos?

Esse vínculo com a inovação, que é realmente importante, é capturado pela gestão empresarial do conhecimento. Com nosso projeto, tentamos criar uma pesquisa que tivesse impacto, que realmente equilibrasse teoria e prática. Esse projeto resultou em publicações acadêmicas e publicações voltadas para especialistas. Conseguimos montar também um novo programa de educação para executivos na Wharton que lida com a gestão estratégica dos ativos de conhecimento.

MacMillan: Voltando à grade de dois por dois que montamos anteriormente, cada um daqueles blocos tem dificuldades específicas associadas ao modo como empregamos estrategicamente esse conhecimento e como lidamos com a inovação. Portanto, em relação ao conhecimento que é muito codificado e difuso e do qual todos têm informação, os desafios diferem muito de, basicamente, ser capaz de descer à parte inferior esquerda e capturar o know-how dos profissionais imprescindíveis à empresa imaginando de que modo usar esse conhecimento para criar vantagem competitiva.

Sobre o que pode e o que não pode ser compartilhado

Ihrig: Com as redes de conhecimento, tentamos compreender os elos entre os ativos de conhecimento: como eles estão relacionados e de que maneira interagem? Um pequeno exemplo consistiria em examinar a patente de uma nova tecnologia: isso seria um ativo de conhecimento. Outro ativo seria a experiência ou o know-how  do engenheiro que teve papel crucial no desenvolvimento dessa patente. Portanto, dois ativos de conhecimento associados um ao outro: isto seria uma minirrede. A questão que se coloca é a seguinte: quando queremos ser estratégicos em relação ao conhecimento e ao seu compartilhamento, podemos abrir mão de um ativo do conhecimento e reter outro.

Portanto, ao refletirmos, por exemplo, sobre a Tesla, que no ano passado abriu suas patentes à concorrência, observamos que  a empresa pode ter aberto mão das patentes, mas ela não se desfez dos engenheiros que trabalharam nelas. É muito inteligente. Eles dão alguma coisa, mas a concorrência não pode, necessariamente, fazer muita coisa com o que recebe, porque outra parte da rede de conhecimento fica com a empresa e não é partilhada.

MacMillan: Para mim, há dois desafios. Um deles me faz pensar quando observo meus vários ativos de conhecimento: haverá meios de uni-los? Porque se eu unir dois ativos de conhecimento, isso me permitirá produzir uma nova combinação que poderá ser extremamente poderosa. O outro desafio consiste em saber de que modo eu, particularmente no que diz respeito ao conhecimento mais tácito, posso identificar efetivamente esse conhecimento e onde posso prosperar usando esse conhecimento em um mercado competitivo?

Tomando notas

Ihrig: Quando pensamos em inovação aberta e em compartilhar o conhecimento ou distribuí-lo gratuitamente, antes de decidir o que compartilhar é preciso saber o que temos. Portanto, para mim, o primeiro passo em um projeto de inovação aberta ou de aliança estratégica tem de ser dado interiormente em uma reflexão sobre quais os conhecimentos críticos de que dispomos. E também quais as lacunas de conhecimento, os ativos de conhecimento que não temos e que poderemos buscar fora. Portanto, creio que é realmente importante ter um mapa de conhecimento estratégico para pensar, para tomar decisões com base em informações sobre com quem me associar e que tipo de conhecimento obter dos sócios.

MacMillan: E se pensarmos a respeito, veremos que combinar dois conjuntos de conhecimento de um modo novo é, basicamente, o que faz a maior parte dos empresários. O desafio consiste então no fato de que tenho uma parte do conhecimento e posso subestimar seu valor real até o momento em que começo a pensar sobre quem mais talvez tenha o conhecimento e com que eu poderia me associar. Não tenho de ter conhecimento  novo. O que tenho de fazer é encontrar um meio de identificar se esse conhecimento seria útil [como componente] de alguma combinação nova.

Convencendo as pessoas a partilharem esse conhecimento valioso

Ihrig: Há uma enorme dimensão cultural e política no que diz respeito ao compartilhamento do conhecimento. Quando observamos as pessoas e suas motivações, e também sua carreira, às vezes torna-se difícil incentivá-las a partilhar seu conhecimento. Contudo, as empresas de tecnologia inovadora como, por exemplo, o Google, encontram meios de incentivar as pessoas a trabalharem juntas […] Um dia por semana, qualquer um pode trabalhar em um projeto que queira, mas deverá fazê-lo em equipe.

Portanto, há meios, creio eu, de unir os empregados e pôr fim ao temor de partilhar o conhecimento contanto que contribuam para o mesmo fim. Acho que isso é importante, isto é, fixar um objetivo e fazer com que todos se sintam à vontade trabalhando em equipe.

MacMillan: Este talvez o momento de apresentar outro gráfico. Nele vemos que no canto superior esquerdo fica o valor, porque aquilo que temos é o conhecimento não difundido, portanto outras pessoas vão querê-lo.  E nós o temos. Aquilo que temos é um conhecimento altamente codificado, que é fácil de replicar e de usar.

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Aí está o dilema: as pessoas no canto superior esquerdo querem tentar manter esse valor e, a menos que reconheçamos formalmente que é necessário que esse conhecimento seja difundido na empresa para que possamos seguir em frente e prosperar de forma competitiva, nada vai acontecer. Portanto, a menos que tenhamos algum tipo de mapa que nos mostre onde está o conhecimento valioso, isto é, o conhecimento que nos permita obter bons retornos com ele, as pessoas simplesmente não irão partilhá-lo.

A segunda coisa consiste em começar a pensar sobre o modo como podemos recompensar as pessoas por terem o desejo de partilhar.

MacMillan: Em segundo lugar, se você está no canto esquerdo superior, precisa realmente se certificar de que o conhecimento esteja naquela categoria. Para evitar que as pessoas  retenham o valor desse conhecimento deixando de compartilhá-lo, deve-se reconhecê-lo formalmente no sistema.

Ihrig: Na empresa, o ideal é que o conhecimento seja integralmente compartilhado, mas fora dela, é preciso ser estratégico: não é necessário partilhar seu conhecimento com a concorrência. Tão logo, porém, você disponha do mapa, tão logo saiba o que está estruturado, e o que não está, e em que medida isso está difundido, você poderá tomar decisões estratégicas.

Quatro blocos, quatro tipos de empresas

Ihrig: Se olharmos o gráfico, veremos — em uma simplificação do mundo — quatro blocos. Há empresas que, historicamente, passaram por cada um deles. Talvez fosse interessante falar um pouco a esse respeito.

Se olharmos para o bloco inferior esquerdo, é nesse ponto que a essência do seu conhecimento é profunda, com know-how tácito, precisamente um tipo difícil de articular. É algo que está na mente e na experiência dos especialistas. De modo geral, as empresas que encontramos ali são como a Goldman Sachs, que sabe usar de maneira brilhante o know-how financeiro e com isso produzir novos tipos de instrumentos financeiros  que, em seguida, são levados ao mercado. Na medida em que o antigo menu se modifica, essas empresas também mudam. Portanto, o ponto central do conhecimento da empresa consiste em saber usar esse know-how. Um exemplo muito mais pragmático disso seria a Bain, empresa de consultoria, cujo interesse principal é o conhecimento aprofundado e a capacidade de desenvolver novas soluções para novos problemas.

No lado superior esquerdo estão as empresas que dependem em grande medida de conhecimento protegido sob patente. Exemplos até hoje de empresas extremamente prolíficas em patentes são a IBM, Samsung, Canon. A essência do seu conhecimento consiste em continuar gerando patentes novas e protegidas.

À medida que nos deslocamos para a direita, o conhecimento se torna mais difundido. As empresas localizadas na parte direita superior são empresas capazes de produzir novas combinações do conhecimento existente. Um bom exemplo disso — e, na verdade, fonte do conceito de inovação aberta — foi o CEO A. G. Lafley, da Procter & Gamble, que, em linhas gerais, disse: “Por que temos de criar novo conhecimento, por que não vamos lá fora buscar soluções para os problemas?” Disso resultaram produtos fantásticos como o Swiffer. Era um negócio muito grande e foi criado pegando-se, basicamente, esfregões velhos e detergentes  que foram então repensados de um jeito novo.

A parte inferior direita talvez seja a mais interessante. Ali estão localizadas empresas que estão sempre fazendo experiências tentando descobrir novas maneiras de aplicar o conhecimento existente. E agora nossos exemplos favoritos: a alemã Bayer, que há 110 anos cria novos usos para a aspirina; e a W.L. Gore, que inova constantemente o uso do Teflon.

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Ihrig: Creio que é importante que a alta gerência pense sobre isso. Que tipo de ativos do conhecimento minha empresa tem? Ela está na parte inferior ou superior esquerda, na parte inferior ou superior direita? Como posso, então, desenvolver estrategicamente esse conhecimento? Há oportunidades de crescimento em cada um desses quadrantes.

Para saber mais

Ihrig: Acabamos de publicar um artigo na Harvard Business Review sobre esse assunto. Criamos um programa executivo educacional de três dias na Wharton que ajuda as pessoas a compreender o que há de estratégico no desenvolvimento do conhecimento. Especialistas como Peter Cappelli discorrem sobre a gestão do conhecimento tácito, do talento. Nosso vice-reitor de inovação, Karl Ulrich, fala sobre inovações técnicas. Trata-se de uma combinação interessante de professores que discutem os desafios decorrentes da gestão estratégica do conhecimento.

MacMillan: Quando Martin fez sua dissertação sobre esse tópico, ele desenvolveu uma forma de simular a evolução do conhecimento a partir de alguns pressupostos fundamentais sobre sua natureza e, em seguida, como isso evolui usando diferentes tipos de estratégia para o desenvolvimento do conhecimento. Portanto, se você tem uma estratégia específica de conhecimento em mente, poderá testá-la na simulação, que testará 100 anos de desenvolvimento do conhecimento em poucos minutos. É uma maneira extremamente produtiva de começar a analisar as implicações de certas decisões estratégicas da gestão do conhecimento.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Como determinar que parte do que você sabe realmente importa." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [06 May, 2015]. Web. [21 September, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/como-determinar-que-parte-do-que-voce-sabe-realmente-importa/>

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"Como determinar que parte do que você sabe realmente importa" Universia Knowledge@Wharton, [May 06, 2015].
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