Como é que uma ligeira desvantagem pode ajudar uma equipe ou empresa a ser bem-sucedida? Que loucura é essa?

Ontem foi o primeiro dia das “loucuras de março” nos EUA. Trata-se de um período de duas semanas em que 64 times de basquete formados por universitários disputam o campeonato promovido pela Associação Atlética Universitária Nacional (NCAA). O clima de euforia entre os fãs durante o evento é semelhante ao da Copa do Mundo.  

Ontem foi também o último dia para que cerca de 37 milhões de americanos apostassem no resultado final do torneio — e não apenas no time vencedor do campeonato, mas também no vencedor de cada etapa. Mediante uma taxa, os apostadores podem competir com grupos de colegas de trabalho ou com outros grupos informais para ver quem acerta mais. Os ganhadores ficam com o dinheiro gerado pela taxa de participação.

Isso significa que escolhas mal feitas na primeira rodada do campeonato estão fadadas ao fracasso. Mas o que aconteceria se um dos participantes soubesse de antemão quais times seriam bem-sucedidos no primeiro tempo da etapa inicial do evento? A lógica numa situação dessas exigiria que se escolhessem os times que estivessem ganhando, certo?

Talvez não. De acordo com uma pesquisa recente feita por dois professores da Wharton, as equipes que ficam um pouco atrás na primeira metade do jogo têm mais chances de vencer a partida do que o time com mais pontos.

Jonah Berger, professor de marketing da Wharton, e Devin Pope, professor de gestão de operações e de informações da Wharton, constataram que os times que estavam um pouco atrás na primeira metade tinham mais vitórias do que derrotas no final. A  pesquisa, baseada em parte nos resultados de mais de 6.000 jogos de basquete universitários recentes, tem como título: “Quando perder pode resultar em vitória.”

Contudo, Berger salienta que as descobertas feitas podem perfeitamente ser aplicadas ao ambiente de trabalho. Segundo os pesquisadores, os empregados — assim como os jogadores — precisam ser mais motivados para que apresentem um desempenho melhor quando estão próximos de um objetivo importante, e não quando esse objetivo está distante.

Perto o bastante do objetivo para desfrutar dele

“Imagine uma situação em que alguém esteja tão perto de atingir um objetivo que já possa praticamente desfrutar dele”, disse Berger. “O fato de estar bem próximo do alvo pretendido faz com que a pessoa se esforce mais.” Portanto, no mundo corporativo, onde a fixação de metas constitui uma ferramenta de gestão extremamente importante, Berger disse que uma boa estratégia consiste em colher marcos significativos que estejam mais à mão como, por exemplo, ultrapassar um concorrente próximo em vendas.

A escolha de objetivos que sejam próximos e possam ser alcançados possivelmente motive mais do que objetivos grandiosos, porém irrealistas, segundo Berger. “O melhor é escolher alvos próximos, praticamente à mão, mas ainda não alcançados.”

Pope, co-autor da pesquisa, explica que “muitas ferramentas são utilizadas para motivar os empregados: salários, bônus etc. Embora tais coisas, sem dúvida alguma, possam ter efeitos motivadores, não se deve subestimar a importância da motivação psicológica. A pesquisa mostra que o impacto psicológico de ficar um pouco para trás pode acarretar ganhos expressivos de desempenho”.

O comportamento motivacional não é, via de regra, a prioridade acadêmica de Berger. Normalmente, ele trabalha com tópicos como contágio social, marketing viral e questões relativas à tomada de decisão, como as exploradas pelo best-seller de Malcolm Gladwell O ponto de desequilíbrio. Berger, porém, começou a pensar sobre a questão da motivação quando era técnico de um time de futebol formado por jovens. “Como técnico, eu sempre tinha de dizer alguma coisa depois do primeiro tempo. Eu tentava motivar o time, mas percebia que por mais que eu enfatizasse a necessidade de trabalhar duro, os jogadores pareciam mais motivados quando estávamos perdendo.”

Quando Berger foi para a Wharton, Pope lhe disse que também se interessava por questões semelhantes. Começaram então a analisar as estatísticas disponíveis que pudessem servir de apoio à ideia de que estar em desvantagem poderia funcionar como elemento de motivação. Pesquisas anteriores baseadas em esportes de grande popularidade mostram que os times que saem na frente costumam vencer durante dois terços do tempo. As razões disso são evidentes: a equipe que logo consegue uma posição de vantagem é provavelmente mais talentosa, por isso as demais equipes precisam se esforçar mais para vencer.

Contudo, Berger e Pope decidiram analisar em que medida as pequenas desvantagens do primeiro tempo afetavam os resultados. Para isso, reuniram os resultados de 6.572 jogos universitários de basquete disputados entre 2005 e 2008 em que a diferença no primeiro tempo ficava na faixa dos dez pontos.

Conforme esperado, os dados mostravam que as equipes com vantagem no primeiro tempo geralmente acabavam vencendo. Por exemplo, um time universitário que esteja vencendo por seis pontos no primeiro tempo ganha o jogo em cerca de 80% das vezes. Contudo, há um desvio significativo em relação ao resultado esperado por uma equipe que esteja perdendo por um ponto apenas no primeiro tempo. Usando os demais dados para controlar o desempenho esperado, o time em desvantagem deveria ganhar em cerca de 46% das vezes, segundo Berger. Contudo, esses times venceram em 51,3% das vezes.

Por que isso acontece? Berger e Pope acreditam que a reposta esteja na forma como a derrota afeta o ânimo das pessoas. “Estar em ligeira desvantagem pode ser bom por causa da psicologia da motivação humana”, disse Berger, acrescentando que o placar dá aos jogadores um ponto de referência para que se esforcem um pouco mais. “Quando a gente está em desvantagem, fica um pouco mais motivado. Você se esforça mais e, por causa disso, tem mais chances de vencer.”

Na verdade, não havia vantagem alguma em ficar para trás no primeiro tempo. Os pesquisadores observam que suas descobertas reforçam uma pesquisa anterior segundo a qual os animais correm mais depressa quando estão mais próximos de abocanhar a caça, e as pessoas trabalham mais em uma determinada tarefa quando sentem que estão próximas de concluí-la, e não quando o alvo parece distante.

Retomada no segundo tempo

Em conformidade com a ideia de que ficar um pouco atrás é bom para motivar, os dados dos jogos de basquete mostram que o esforço da equipe em desvantagem parece ser maior no segundo tempo. As equipes que estavam um ponto atrás no primeiro tempo superaram seus oponentes em 1,2 pontos em média no segundo — sendo que 50% desse crescimento médio ocorreu nos primeiros quatro minutos dos 20 reservados para essa etapa. No entanto, os pesquisadores não encontraram evidência alguma de que as equipes com vantagem de um ponto estivessem menos empenhadas em ganhar.

Mas como traduzir essas descobertas para o mundo dos negócios, onde não há um placar enorme pairando sobre as cabeças dos participantes? Aqui, Berger e Pope observam que o papel da gerência como fonte de motivação é da maior importância — fixando objetivos inteligíveis, realizáveis e ao alcance dos participantes.

Fizeram também uma segunda experiência em que as pessoas eram pagas para disputar um jogo simples e rápido com letras de imprensa dispostas sobre um teclado. No meio do jogo, um grupo de participantes foi informado que estava pouco atrás, ligeiramente adiante, bem na frente ou bem atrás dos demais. Um grupo de controle não recebeu informação alguma durante o intervalo. Tal como os resultados do basquete na vida real haviam demonstrado, o grupo que se esforçou mais foi aquele que recebera a informação de que estava ligeiramente atrás dos demais no meio do jogo.

“Em primeiro lugar, dizer simplesmente às pessoas que estavam pouco atrás de um oponente fez com que se esforçassem mais”, dizem os autores. “Esse feedback competitivo de que estavam pouco atrás não só fez com que todos se esforçassem mais como também fez com que superassem os esforços de quem havia sido informado de que estava empatado, pouco à frente ou de quem não recebeu feedback algum. Em segundo lugar, embora a situação de desvantagem de uma equipe tenha contribuído para que ela se esforçasse mais, isso só aconteceu porque os participantes não estavam em grande desvantagem.”

Outras pesquisas mostraram que a motivação está intimamente relacionada com a autoconfiança. Em outro grupo da amostra em que os participantes jogavam com o teclado, eles foram também avaliados por sua autoeficiência — isto é, por sua crença em sua habilidade de atingir metas. Os pesquisadores constataram que as pessoas com maior índice de autoeficiência estavam mais bem equipadas para um esforço maior no segundo tempo.

Parando para analisar

Berger e Pope encaram essa descoberta pelo prisma de sua utilidade — não só no ambiente de negócios, mas também no contexto acadêmico. Eles dizem, por exemplo, que uma equipe de pesquisadores envolvidos em uma disputa deve se concentrar naquilo em que os deixa ligeiramente atrás das equipes acadêmicas concorrentes. Recomendam também aquilo a que chamam de “paradas estratégicas” — em que os gerentes, de maneira muito inteligente, fixam um timing para que os empregados possam parar e avaliar o que têm feito.

O conceito, de acordo com Berger, é semelhante ao empregado pelos bons técnicos que recorrem a paradas para controlar o jogo. “É claro que a melhor hora de pedir um tempo é justamente quando o time adversário está na ofensiva, de modo que o oponente não se sinta confiante”, disse. “Mas as paradas servem também para motivar a própria equipe — por exemplo, quando ela está pouco atrás do outro time.”

Maurice Schweitzer, professor de marketing da Wharton, lançou recentemente em parceria com outro autor um estudo intitulado “Alvos ensandecidos” (Goals Gone Wild) em que documenta, entre outras coisas, de que maneira alvos extremamente ambiciosos estabelecidos por gerentes resultaram em escândalos em empresas como a Exxon e Sears no momento em que os empregados sentiram-se obrigados a falsear dados para atingir as metas mirabolantes estabelecidas pela empresa. Berger disse que tal descoberta é uma razão a mais para que os gerentes se dediquem a objetivos mais palpáveis. “Esses exemplos mostram que os objetivos propostos eram inatingíveis. Os incentivos monetários motivaram além da conta os empregados, mas os alvos eram tão insanos que foi impossível alcançá-los — por isso, decidiram falseá-los.”

O objetivo da pesquisa , assinalou Berger, não era tanto compreender melhor a mecânica do esporte, e sim abrir uma fresta para a motivação humana. “A psicologia de situações desse tipo é a mesma, seja no esporte, na empresa ou no mundo acadêmico. Trata-se de como motivamos os empregados ou pesquisadores, e como usamos situações competitivas para ajudá-los a ser bem-sucedidos.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Como é que uma ligeira desvantagem pode ajudar uma equipe ou empresa a ser bem-sucedida? Que loucura é essa?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [08 April, 2009]. Web. [22 July, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/como-e-que-uma-ligeira-desvantagem-pode-ajudar-uma-equipe-ou-empresa-a-ser-bem-sucedida-que-loucura-e-essa/>

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"Como é que uma ligeira desvantagem pode ajudar uma equipe ou empresa a ser bem-sucedida? Que loucura é essa?" Universia Knowledge@Wharton, [April 08, 2009].
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