Como ideias aparentemente irrelevantes resultam em inovações revolucionárias

Na Reebok, o sistema de acolchoamento de um tênis de basquete campeão de vendas é reflexo de uma tecnologia inspirada em bolsas de soro intravenoso. A tecnologia revolucionária de cores de telas da Qualcomm, empresa de semicondutores, teve como inspiração as asas da borboleta azul. Na IDEO, os desenvolvedores criaram uma garrafa de água à prova de vazamento usando a tecnologia empregada em uma tampa de xampu.

Esses exemplos mostram de que maneira o chamado conhecimento "periférico" — isto é, ideias oriundas de domínios aparentemente irrelevantes para uma determinada tarefa — pode influenciar no surgimento de inovações revolucionárias. "A ideia básica do conhecimento periférico é realmente impactante", diz Martine Haas, professora de administração da Wharton. Afinal de contas, quem não conhece exemplos de ideias que pareciam não ter praticamente relação alguma com um determinado problema, mas que acabaram dando um retorno inesperado? Ao levar em conta o conhecimento periférico para a realização de tarefas fundamentais, sabe-se que os grupos de trabalho podem recombinar as ideias de um modo novo e prático. O problema, porém, diz Haas, é sobretudo de atenção: como fazer com que os trabalhadores empenhados em uma tarefa específica percebam — e usem — informações aparentemente irrelevantes?

Diante do problema, Haas e Wendy Ham, doutoranda da Wharton, procuraram definir as condições nas quais o conhecimento periférico pode resultar em grandes avanços. Os resultados foram apresentados num novo documento de trabalho intitulado "Conhecimento periférico e inovação em trabalhos em grupo: a importância do conhecimento irrelevante". "Estamos tentando entender o que há de especial em relação ao conhecimento que simplesmente ignoramos no início de uma tarefa e que, às vezes, julgamos até matéria irrelevante", observa Haas. Ela admite que os avanços dependem, não raro, de acasos fortuitos — ao brincar com o cubo mágico, alguém pode ter a inspiração para um projeto arquitetônico, por exemplo —, mas isso não deve impedir a investigação do processo de inovação. Pelo contrário, Haas indaga: "Podemos entender de forma mais sistemática o que aumenta as chances de inovação, em vez de relegar o assunto a uma questão de fé apenas?"

Haas e Ham começaram a refletir sobre a questão quando faziam pesquisas na Saatchi & Saatchi, agência global de publicidade, verdadeira fonte de novas ideias, diz Haas. Toda empresa quer ter a vantagem da inovação sobre a concorrente. Algumas, como as empresas de publicidade, introduzem a inovação na sua cultura, mas poucas são boas nisso. "A maior parte das empresas quer mais ideias do que tem", diz ela, "mas não sabe como introduzir em sua cultura a rotina da inovação."

Tomando por base a teoria da solução criativa de problemas, as autoras identificam duas maneiras pelas quais o conhecimento periférico promove o pensamento revolucionário: transplante de ideias e mudança de perspectiva. A primeira delas, dizem as autoras, requer "a transferência direta de invenções, tecnologias ou práticas dos domínios periféricos para os domínios centrais, com ou sem alguma modificação". O tênis de basquete da Reebok e a garrafa à prova de vazamento de água da IDEO são exemplos disso.

A mudança de perspectiva ocorre "quando o know-how ou a experiência num domínio periférico leva os membros do grupo de trabalho a ver de forma diferente um problema num domínio central, revelando, então, novas soluções". Como exemplo, Haas e Ham observam que, para comercializar carros elétricos, o empresário israelense Shai Agassi tomou emprestado o conceito de contrato de leasing da indústria de telefonia móvel. "Agassi observou que sobrecarregar de imediato o consumidor com despesas de bateria é o mesmo que fazer com que alguém que comprasse um carro pagasse por ele o equivalente a vários anos de consumo de gasolina", disseram as autoras. "Essa mudança de perspectiva, da tecnologia para a economia, reformulou de tal forma o problema em questão que uma solução totalmente nova veio à tona."

Estoques x fluxos

Contudo, tanto o transplante de ideias quanto a mudança de perspectiva dependem de pessoas que prestem atenção a informações aparentemente irrelevantes. Em que condições é possível que isso aconteça?

Para entender como isso ocorre, as autoras fazem a distinção entre o que chamam de "estoques de conhecimento" e "fluxos de conhecimento". Os primeiros consistem em know-how e experiência acumulados que os indivíduos trazem para a tarefa a ser executada. Por exemplo, um designer de videogame pode ter sido anteriormente um instrutor de esqui. Nesse caso, o conhecimento que ele tem desse esporte no contexto da criação de videogames estaria dentro da categoria de estoque de conhecimento. Os fluxos de conhecimento, por sua vez, requerem o conhecimento com que se envolvem ativamente os indivíduos ao realizar suas tarefas — por exemplo, fazendo pesquisas externas, trabalhando para resolver um problema em uma área não relacionada, conversando com conhecidos de outros campos ou lendo um artigo sobre um tópico aparentemente irrelevante para a tarefa a ser realizada.

De acordo com Haas e Ham, os fluxos de conhecimento são mais críticos para os avanços. Uma vez que as pessoas tendem para o excesso de informações, ao deparar com uma tarefa, elas tendem a se comportar como "pães-duros cognitivos", confiando em atalhos para determinar quais informações são úteis naquele contexto. Por causa disso, os grupos de trabalho provavelmente darão atenção, sobretudo, às informações que parecem relevantes à tarefa à mão — isto é, ao conhecimento que pertence ao domínio "central". Contudo, que fluxos de conhecimento permitem a entrada de informação oriunda dos domínios periféricos? E por quê? "As informações disponíveis na memória de curto prazo da pessoa" — isto é, os fluxos de conhecimento — "são mais acessíveis no plano cognitivo e, portanto, recebem maior atenção do que as informações armazenadas na memória de longo prazo", onde estão os estoques de conhecimento.

Outras dinâmicas também interferem nesse jogo. Quando mais de um membro de um grupo de trabalho se envolve num domínio periférico, esse domínio tem maior probabilidade de participar dos avanços. Todavia, assinalam as autoras, há uma troca: uma maior atenção a uma região do conhecimento periférico faz com que se reduza a atenção dada a outros domínios que talvez pudessem contribuir com a tarefa principal. Se os intervalos de atenção não tivessem limites, não haveria com o que se preocupar. Contudo, a atenção de indivíduos e grupos tem limites. Tais limites impõem custos de oportunidade, quando, por exemplo, a atenção a um domínio sacrifica a atenção a outros. "Em certo sentido, os domínios periféricos disputam um com o outro a atenção dos membros do grupo de trabalho: mais atenção a um deles significa menos atenção ao outro", dizem.

Culinária ou arco e flecha?

O problema, de acordo com Haas, é que a probabilidade de que um domínio periférico produza uma inovação é muito pequena. Não há como saber antecipadamente se uma reflexão sobre aparelhos médicos, culinária ou arco e flecha contribuirá para o design revolucionário de um calçado esportivo. Com isso em mente, as autoras observam: "É mais sensato esperar que os grupos de trabalho encontrem um modelo para um transplante de ideia ou para uma mudança de perspectiva no momento em que derem atenção a um espectro maior de domínios periféricos."

Por esse motivo, observam Haas e Ham, a capacidade de prestar atenção se torna um fator crítico. Sãos dois os elementos dessa capacidade: o tempo que cada membro do grupo de trabalho pode alocar à tarefa, e o tempo que o grupo todo tem para completá-la. Em muitas empresas, os membros das equipes de trabalho geralmente têm mais de uma atribuição cuja execução afeta outra. As autoras dizem que a capacidade de atenção de uma pessoa na realização de uma tarefa — e, portanto, sua capacidade de se concentrar em mais de um domínio do conhecimento periférico — é maior do que cabe a ela gastar, isto é, 80% do tempo total de trabalho, em vez de 20%. Além disso, a capacidade de atenção dos trabalhadores é maior quando a duração de uma tarefa é de seis meses em vez de seis semanas.

As autoras concluem que se os membros do grupo de trabalho puderem dar mais atenção à tarefa ou projeto, "as vantagens da […] atenção a um domínio periférico específico provavelmente superará as desvantagens decorrentes da atenção desviada de outros domínios".

A teoria da incubação, segundo Haas e Ham, dá respaldo à ideia de trabalhar com intervalos e de se envolver em atividades externas, trabalhando ao mesmo tempo em projetos que requerem um pensamento inovador. As autoras observam que seu projeto dá suporte a essa ideia. Elas acrescentam que suas intuições sobre o conhecimento periférico teriam aplicação, principalmente, "em contextos nos quais é razoável esperar que a inovação revolucionária seja impulsionada por ideias oriundas de domínios aparentemente irrelevantes, como as indústrias ligadas à criatividade, design de produtos ou atividades de empreendedorismo" — em oposição a campos onde as "trajetórias de solução de problemas são rígidas", como é o caso da matemática.

Os gerentes deveriam, então, encorajar o funcionário a participar de projetos e hobbies externos e compartilhar suas experiências, aparentemente irrelevantes, com sua equipe ao participar de um projeto? A resposta é difícil. "Esta receita tem riscos próprios", observam Haas e Ham, "uma vez que o provável aumento de atenção aos domínios periféricos reduzirá, simultaneamente, a atenção dada aos domínios centrais. Em casos extremos, o grupo de trabalho poderá dedicar sua atenção limitada a domínios não apenas aparentemente irrelevantes, mas irrelevantes de fato à sua tarefa, obstruindo de forma severa seu desempenho naquela tarefa.

"Não há como o gerente intervir facilmente nesse processo", as autoras concluem. "Não obstante isso, nossa esperança é que a análise teórica que fizemos tenha revelado insights sobre a natureza complexa desses desafios capazes de oferecer aos gerentes uma compreensão mais aprofundada das trocas que têm diante de si ao tentar concretizar suas aspirações de inovação, além de ajudar a promover o conhecimento da empresa sobre as complexidades da inovação revolucionária."

Nesse estágio inicial, diz Haas, "tudo o que podemos dizer é que desejamos que as pessoas estejam cientes das ideias periféricas, e que possamos incentivar os grupos a exprimir ideias exteriores à tarefa principal — cultivando, ao mesmo tempo, um olhar atento à capacidade de atenção do grupo de trabalho".

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Como ideias aparentemente irrelevantes resultam em inovações revolucionárias." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [20 February, 2013]. Web. [21 September, 2021] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/como-ideias-aparentemente-irrelevantes-resultam-em-inovacoes-revolucionarias/>

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"Como ideias aparentemente irrelevantes resultam em inovações revolucionárias" Universia Knowledge@Wharton, [February 20, 2013].
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