Como identificar oportunidades novas e promissoras? Faça um concurso de inovações

A inovação financeira é quase sempre culpada por ter levado a economia mundial à confusão em que se encontra, mas dizem também que é ela que vai nos tirar da crise atual. Contudo, devem-se perdoar as empresas por acharem que gastar tempo e dinheiro pensando no “próximo grande lance” é bobagem. Afinal de contas, cada dólar conta hoje em dia, e os CEOs e suas equipes de executivos já estão ocupados o bastante tentando fazer com que suas empresas sobrevivam às demandas do dia-a-dia da recessão.

Não precisa ser assim, de acordo com Christian Terwiesch e Karl Ulrich. Conforme explicam os professores de gestão de operações e de informações da Wharton em seu novo livro Campeonatos de inovação: criando e selecionando oportunidades excepcionais [Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities]. A identificação de novas oportunidades, se realizada com a atenção que merece, não deveria ser encarada como um luxo, e sim como uma necessidade. Eles observam que a criatividade e o rigor podem andar juntos em se tratando da análise cuidadosa e da gestão de novas ideias. Uma forma de fazê-lo, explicam, consiste em fazer com que as novas ideias compitam umas com as outras em diversos torneios em que são submetidas a um exame rigoroso — isto é, a “campeonatos de inovação” — de tal forma que as mais sólidas e mais promissoras cheguem ao final da disputa.

Retornos generosos aguardam as empresas que derem esse salto. Entre as empresas inovadoras que os professores citam estão a Merck americana, no setor farmacêutico, cujo medicamento para redução do colesterol, Zocor, lançado em princípios dos anos 90, gerou lucros brutos de US$ 10 bilhões sobre um investimento de cerca de US$ 500 milhões.

Segue abaixo a versão editada de uma entrevista recente em que Terwiesch e Ulrich discorrem de que maneira as empresas podem, de fato, identificar oportunidades excepcionais a despeito do clima econômico atual. Vamos ao campeonato.

Knowledge@Wharton: Antes de conversarmos sobre seu livro, vamos falar um pouco sobre inovação. As empresas quase sempre fazem uma correlação entre P&D e os parâmetros que usam para mostrar até que ponto valorizam a inovação. Isso é verdade? Se é, ou se não é, o que torna uma empresa verdadeiramente inovadora?

Terwiesch: É verdade que a maior parte das empresas pensa dessa forma. Todavia, tanto nos casos individuais quanto nos casos de grandes volumes de dados financeiros agregados, mostramos que não há uma relação sistêmica clara entre quanto uma empresa gastou com P&D e o sucesso financeiro alcançado posteriormente. Não se trata de quanto se gasta, e sim de como a empresa administra o processo de inovação.

Ulrich: Contudo, o gasto com P&D é o que as pessoas costumam tomar como medida quando pensam em inovação. Trata-se, na verdade, de um parâmetro muito incompleto. Para nós, a inovação é muito mais do que P&D. Parte do que acontece na P&D não pode ser considerado exatamente como inovação. Portanto, P&D pode funcionar como substituto da inovação.

Knowledge@Wharton: Seu livro discorre sobre campeonatos de inovação. Uma pergunta lógica para este início de conversa seria a seguinte: o que é exatamente um campeonato de inovação, e de que maneira as empresas podem usá-lo para identificar oportunidades excepcionais?

Ulrich: Um campeonato é um processo de resolução de problemas adotado pela empresa em que um grande número de oportunidades são identificadas e, em seguida, avaliadas sistematicamente e filtradas até que sobrem apenas algumas de valor excepcional. Esse campeonato, assim como nos campeonatos esportivos, tem um grande número de candidatos que entram em uma competição, mas só uns poucos se sobressaem por seu caráter extraordinário. O desafio consiste em saber avaliar os candidatos sem comprometer o funcionamento da empresa, isto é, sem gastar muitos recursos.

Terwiesch: É como o show de TV American Idol. No início, são vários os aspirantes e possíveis vencedores. Depois, há uma filtragem em que alguns são selecionados. No final, se você gostou de alguns dos candidatos, estes mais brilhantes passam para a fase final. Esse é um bom exemplo de campeonato.

Knowledge@Wharton: No livro,vocês dão alguns exemplos interessantes de produtos, como o Zocor. Quantas empresas usaram esse mesmo processo ?

Terwiesch: Quando começamos a dar consultoria para a Merck, percebemos que não sabíamos nada sobre os detalhes médicos e químicos associados aos produtos que saíam do departamento de P&D. Num determinado momento, fizemos a associação com o American Idol e passamos a encarar o sistema como um processo integral e, em seguida, aplicamos nosso raciocínio de gestão operacional sobre como gerir o processo para obter a melhor performance possível.

Ulrich: Todo o mundo recorre à ideia de campeonato no dia-a-dia. É algo comum na sociedade. Usa-se o conceito em empresas. Por exemplo, quando se vai contratar um CEO, usa-se uma estrutura de campeonato para isso. Portanto, embora não tenhamos, é claro, inventado a ideia de campeonato aplicada à inovação, observamos que não há praticamente ciência alguma em sua forma de gestão. Uma vez que são tão caros e importantes, achamos que era hora de estruturar um pouco o raciocínio aplicado aos processos de gestão de campeonatos.

Knowledge@Wharton: Seu livro cita casos pouco comuns sobre o contexto em que os campeonatos se revelam mais eficazes. Um exemplo é o da Pixar, na animação Carros, um dos grandes sucessos do cinema. Vocês poderiam comentar esse exemplo?

Ulrich: Para nós, a Pixar é a síntese da empresa criativa. Quando pensamos em uma indústria criativa, não achamos que ela deva ter necessariamente processos estruturados. A Píxar, porém, desenvolve microatividades extremamente criativas no contexto de atividades macro. Todos os anos, a empresa analisa 500 propostas, em média, de novas animações. Depois, transcorridos alguns anos, as 500 propostas são reduzidas a algumas poucas muito especiais que a Pixar decide transformar em animações. A empresa decide quais oportunidades buscar com base em uma proposta de uma linha apenas. No caso de Carros, por exemplo, a linha foi a seguinte (se bem me lembro): “Um carro de corrida fora de série chamado Lightning McQueen é surpreendido em Radiator Springs, onde aprende o significado da amizade e da família.”

Terwiesch: O que nos chamou a atenção na indústria do cinema é que os dólares, os grandes orçamentos, são gastos já próximo do fim do campeonato. Na hora em que o filme começa a ser produzido e quando a animação está pronta, é aí então que o dinheiro é gasto e é também o momento em que os executivos mais se dedicam ao projeto. Contudo, o processo de decisão imediata é geralmente muito pouco estruturado. Pense na inovação como uma mina de ouro. Mesmo que você tenha os melhores mineradores do mundo, e mesmo que eles façam um ótimo trabalho com suas pás, é praticamente impossível extrair ouro de um lugar onde não há quase nada a ser tirado. Nosso objetivo é participar desse empreendimento no primeiro estágio e, em seguida, aplicar um pouco de raciocínio estruturado.

Knowledge@Wharton: O que as empresas podem fazer para estimular uma geração maior de oportunidades entre seu pessoal?

Ulrich: Há uma diversidade muito grande de habilidades entre os diferentes indivíduos dentro de uma empresa. Essa ideia não é muito apreciada na maior parte das empresas porque gostamos de pensar em identificação de oportunidade como algo igualitário, como um processo aberto. Contudo, é extremamente importante identificar os indivíduos na empresa que são excepcionalmente bons em alguma coisa — e garantir que haja recursos suficientes para eles. Se isso for possível, a probabilidade de que haja maiores e melhores oportunidades será muito maior.

Terwiesch: Pode-se também alavancar novas tecnologias, principalmente na Internet, que é ideal para gestão de ideias — e assim ir além da boa e velha reunião de brainstorming em que as pessoas se sentam em torno de um flip chart. Com a utilização das ferramentas de Internet — algumas das quais foram desenvolvidas como parte da pesquisa que fizemos para o livro — as equipes acertam muito mais na geração de oportunidades excepcionais.

Knowledge@Wharton: E o energético Red Bull? O que essa experiência nos ensina sobre a identificação de oportunidades de inovação em fontes externas?

Terwiesch: Por mais importante que seja gerar ideias internamente, não há nada de errado em procurá-las fora da empresa, em passear pelo mundo de olhos bem abertos em busca de oportunidades que possam ser traduzidas e aplicadas a outros mercados. O Red Bull, e o sucesso imenso de que desfrutou inicialmente na Europa e, depois, nos EUA, não foi criado por alguma grande empresa do setor farmacêutico ou alimentício. Era uma bebida local da Ásia. O grande valor comercial da bebida resultou da identificação ou da compreensão do valor dessa oportunidade transportada para outro contexto. Primeiro nos mercados da Alemanha e da Áustria, e depois no mundo inteiro.

Ulrich: É verdade, a bebida era consumida inicialmente pelos motoristas de caminhão da Tailândia. Em visita ao país, Dietrich Mateschitz, empresário austríaco, percebeu que a fórmula talvez agradasse o público que frequentava clubes e os jovens do mundo todo.

Knowledge@Wharton: Conforme vocês explicam no livro, Mateschitz notou que a bebida o ajudou muito a superar o jetlag. Foi então que achou que talvez houvesse um mercado para ela. É uma história e tanto. Em outro caso, o que as empresas podem aprender com a Associação Olímpica Britânica sobre filtragem eficaz nos processos de inovação?

Terwiesch: Usamos o exemplo do esporte em parte porque somos atletas entusiasmados e em parte também porque notamos que há países que buscam ardentemente o talento atlético. Em sua busca pelo ouro olímpico, criaram sistemas bastante sofisticados — muito parecidos com o concurso mostrado no American Idol — em que os candidatos passam por filtragens em todo o país. Milhares de jovens são escolhidos por suas habilidades físicas. Recursos limitados são empregados sabiamente, de modo que um país só investe nos atletas mais talentosos e com maiores chances de levar o ouro. Tudo isso é muito parecido com as ideias que têm circulado pelas empresas.

Knowledge@Wharton: De que maneira as empresas devem encarar o potencial de lucro de curto e de longo prazos de suas inovações?

Terwiesch: O curto prazo é muito simples. Acreditamos firmemente no sistema de fluxo de caixa descontado. As oportunidades que chamamos de “horizonte um” comportam relativamente poucas incertezas associadas a elas. Se você está lançando um novo sabor da pasta Colgate, você tem uma ideia bem precisa na mente da perspectiva de vendas, portanto pode confiar nos modelos financeiros convencionais para lidar com a situação. Se estiver pensando num horizonte futuro cheio de incertezas que não permitem enxergar os números com clareza, recomendamos que em vez de confiar apenas no modelo tradicional, você leve em conta também a resolução de incertezas. O que precisa ser descoberto sobre o futuro e como essa incerteza pode ser solucionada são duas perguntas que precisam ser feitas antes de montar belos modelos de planilhas.

Ulrich: Na verdade, nossa ferramenta é simples e consiste em uma lista de todas as incertezas possíveis na hora de lidar com uma oportunidade. Recomendamos que você classifique as tarefas a serem realizadas com base na capacidade que elas têm de resolver determinadas incertezas. Por exemplo, escolha a tarefa menos cara e que dê conta da maior parte das incertezas em primeiro lugar. Essa é uma estratégia baseada na descoberta e que serve para explorar a oportunidade de inovação.

Knowledge@Wharton: Vocês se referem a alguns campeonatos de inovação como cascatas e a outros como redemoinhos. O que vocês querem dizer com isso e quais as implicações de cada um?

Ulrich: Se voltarmos ao exemplo do American Idol, veremos que se trata quase que somente de cascata no sentido de que centenas de candidatos chegam no primeiro dia, passam por uma seleção e, depois que muitos são eliminados, eles se vão. Os que não são escolhidos não podem prosseguir, além disso, não aparecem cantores novos no meio da competição. Se você não apareceu por lá no primeiro dia, não estará presente também na quarta rodada.

Isso, na verdade, é um pouco atípico. Em campeonatos de inovação mais tradicionais, duas coisas podem acontecer. Em primeiro lugar, não é incomum que uma ideia ou uma oportunidade descartada logo no início reapareça quando o mundo tiver mudado, ou quando tiver sido mais desenvolvida. Em segundo lugar, também é possível que uma nova oportunidade surja no meio do processo em razão de algo novo que foi aprendido ou que surja como consequência do desenvolvimento de alguma outra oportunidade. Esse tipo de campeonato parece mais com um redemoinho — isto é, tem mais iterações e refluxos do que a cascata, onde tudo, quando começa, flui sempre na mesma direção.

Knowledge@Wharton: Como as empresas devem se organizar para a inovação?

Terwiesch: É preciso decidir como gerir o campeonato e quem poderá participar dele. Talvez seja bom distinguir duas coisas que acontecem durante esse processo. Uma delas é a geração de participantes. A outra diz respeito ao juiz ou às pessoas que decidem quem pode ir para a próxima rodada. Essa duas decisões podem se tomadas dentro ou fora da empresa. A empresa pode confiar em seus clientes, seus fornecedores ou apenas no público em geral para gerar ideias, ou pode gerá-las internamente. De igual modo, ela pode confiar no seu departamento de marketing e na alta gerência para julgar quais ideias devem ser levadas adiante, ou pode ainda confiar no feedback precoce do cliente. Atualmente, ela pode confiar também em mídias como o YouTube. A QVC, canal de televisão de vendas, está testando vários do seus produtos antecipadamente na TV a cabo. Ela confia no mundo externo para fazer a filtragem. Duas decisões fundamentais da empresa a serem tomadas com relação à geração de ideias são as seguintes: o processo será feito interna ou externamente? Com relação à filtragem e à seleção: o processo será feito interna ou externamente?

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Como identificar oportunidades novas e promissoras? Faça um concurso de inovações." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [29 July, 2009]. Web. [19 April, 2021] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/como-identificar-oportunidades-novas-e-promissoras-faca-um-concurso-de-inovacoes/>

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"Como identificar oportunidades novas e promissoras? Faça um concurso de inovações" Universia Knowledge@Wharton, [July 29, 2009].
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