Como inovar na indústria automobilística

No terceiro artigo da série “A revolução das redes: criando valor através de plataformas, pessoas e tecnologia”, os autores Barry LibertMegan Beck e Jerry (Yoram) Wind analisam o impacto das novas plataformas e redes digitais sobre a indústria automobilística. Libert é CEO da OpenMatters e Beck é diretor de insights da empresa. Wind é professor de marketing da Wharton e diretor do Centro SEI de Estudos Avançados em Administração da Wharton. São também autores do livro “O imperativo da rede: como sobreviver e crescer na era dos modelos de negócios digitais” [The Network Imperative: How to Survive and Grow in the Age of Digital Business Models]. Os autores agradecem a LiquidHub o patrocínio da pesquisa desta série. (A Parte 1 da série discorre sobre a revolução das redes e a parte 2 sobre a tecnologia blockchain).

Esqueça o modelo de negócio do Oldsmobile do seu avô

Não faz muito tempo, a GM veiculou comerciais anunciando que a divisão do Oldsmobile não produzia carros apenas para seu avô, mas para qualquer pessoa. Foi uma tentativa de reinventar a imagem sisuda da marca ― mas não funcionou. Agora, a divisão do Oldsmobile e seus veículos célebres não existem mais. A GM está começando, ainda que devagar, a mudar completamente outras partes do seu modelo de negócios com o objetivo de crescer e prosperar na era das plataformas digitais e das redes virtuais. Resta saber se o ritmo de mudança da empresa tem sido tão rápido quanto deveria ser.

No início de 2016, a liderança da GM decidiu que queria fazer parte do cenário de mudanças que vem ocorrendo na indústria automobilística inovando no que faziam e como faziam. Em entrevista ao New York Times, o presidente da GM, Dan Ammann, disse: “Acreditamos que haverá uma mudança maior no mundo da mobilidade nos próximos cinco anos do que nos últimos 50.” Conclusão: “A montadora anunciou que investiria US$ 500 milhões na Lyft, aplicativo de compartilhamento de carona peer-to-peer para caronistas e motoristas, concorrente do Uber, como parte de uma rodada de financiamento de risco de US$ 1 bilhão e que avaliou a empresa em cerca de US$ 5,5 bilhões depois de finalizado o financiamento. Como parte do investimento da GM, Ammann fará parte do conselho de administração da Lyft.

O que há de interessante no investimento da GM é a seguinte revelação de John Zimmer, presidente da Lyft: “Acreditamos firmemente que a estratégia de veículos autônomos sob demanda se dará por intermédio de uma rede, e não através da propriedade individual do veículo”, disse Zimmer ao New York Times no mesmo artigo.

Com o recente investimento de US$ 3,5 bilhões feito no Uber, que elevou o valor da empresa de tecnologia ― conforme divulgado ― para US$ 62,5 bilhões, isto é, cerca de 1,5 vezes o valor de mercado da GM, é evidente que os fabricantes tradicionais de carros, como a GM, precisam tomar alguma medida drástica para continuar relevantes nos próximos anos. De acordo com o New York Times, executivos da GM e da Lyft trabalharão juntos no desenvolvimento de uma rede sob demanda de carros autônomos, um segmento de pesquisa que vem recebendo investimentos polpudos de empresas como Google, Tesla e o Uber em anos recentes. A GM e a Lyft também planejam desenvolver uma série de polos de aluguel de carros nos EUA que permitirão às pessoas que não possuem carros pegar um veículo e dirigi-lo para a Lyft sendo remuneradas para isso ― de modo semelhante ao que ocorre com outros serviços de compartilhamento de carros (redes virtuais).

Contudo, nem isso talvez seja suficiente em uma época em que Larry Page, um dos fundadores do Google, já está pensando muito mais à frente. Comenta-se que ele está pessoalmente envolvido na criação de duas empresas de carros voadores ― a Zee.Aero e a Kitty Hawk ― a um custo muito menor do que o investimento inicial da GM na Lyft. Assim, o negócio atual da indústria automobilística em geral e seus modelos mentais estão sob ameaça.

Novos modelos de negócios exigem novos modelos mentais

Será que o futuro serviço da GM de compartilhamento de carona através de uma rede de carros autônomos criará valor para a empresa e seus acionistas? Será que seu investimento na Lyft fará dela um líder digital no prazo de dez anos? Será que sua presença à mesa no Vale do Silício fará diferença em relação ao que a GM faz e ao tipo de ação de seus líderes? É muito cedo para dizer. Contudo, em vista do investimento inicial, pode-se dizer que a abertura demonstrada por seus líderes às realidades digitais e de rede de hoje é prova de que estão prontos para fazer o que for necessário para sobreviver e crescer.

Portanto, que lições podemos aprender com Ammann e a GM?

Nosso trabalho com os conselhos de administração e com a liderança indica que o maior desafio às empresas não é a nova tecnologia, e sim o modelo mental dos líderes. Todo modelo mental consiste em pressupostos, comportamentos e crenças de uma empresa e seus líderes em uma determinada indústria no que diz respeito à forma como se dá a geração de valor. Esses pressupostos direcionam a maneira pela qual a empresa gasta e ganha dinheiro. Com frequência, porém, os modelos mentais existentes estão ultrapassados, o que permite o surgimento de modelos de negócios inovadores como Uber e Lyft.

O que um líder pode fazer então para garantir o sucesso futuro da empresa? Seguem abaixo 5 passos que ajudarão você a mudar seu modelo mental:

1. Ponha por escrito o seu modelo de crença atual. (Por exemplo, fabricação, marketing e venda de carros).

2. Questione suas crenças. (Fabricar e vender carros é a melhor maneira de criar valor?)

3. Faça uma lista das crenças contrárias. (Use seu conhecimento sobre “carros” e seus muitos relacionamentos para criar uma plataforma digital de modo que seus clientes possam partilhar seus veículos).

4. Teste suas novas crenças com os clientes, investidores, fornecedores e empregados. (Monte uma plataforma de testes para troca de carros compartilhados).

5. Introduza suas crenças novas e atualizadas através de um modelo de negócios escalonável. (Pense na comunidade de desenvolvedores da Apple).

Os efeitos de rede são escalonáveis e valiosos

Talvez você esteja pensando que o caso da GM seja um evento isolado, ou que os investimentos de Larry Page em carros voadores sejam algo excêntrico. Além disso, talvez você ache que uma situação ou duas não se aplique à sua parte da indústria automotiva. Discordamos.

Plataformas novas, como as que a Lyft, Uber e Larry Page estão construindo, podem se tornar uma potência econômica sob as circunstâncias adequadas. Como prova disso, as redes virtuais são encontradas em praticamente todas as indústrias hoje estendendo-se sobre os domínios sociais (B2C), empresariais (B2B) e financeiros (B2F). E a razão pela qual elas estão pipocando por toda parte se deve ao fato de que são especiais. Em suma, as redes virtuais:

  • Proporcionam crescimento exponencial e criação de valor.
  • Colocam barreiras de entrada que impedem o acesso de competidores tradicionais do setor.
  • Criam resultados de mercado do tipo “o vencedor leva tudo”.

De fato, esses efeitos de rede são como um volante ― quanto mais depressa você o gira, maior o impulso gerado. Além disso, os efeitos de rede não são os mesmos das economias de escala em que quanto maior, melhor. (A GM tem mais de US$ 100 bilhões em ativos fixos, ao passo que o Uber e a Lyft praticamente não têm ativo fixo algum ― e sim uma porção de caronistas e motoristas).

Para entender as diferenças entre os dois da perspectiva da criação de valor, crescimento e lucros, observe que as empresas com “economias de escala” alcançam o patamar de vantagem competitiva e de defesa crescendo efetivamente a ponto de reduzir os custos de produção, marketing e vendas. A GM e a Ford, por exemplo, se beneficiam do fato de possuírem ativos em grande quantidade (instalações, propriedade e equipamentos) que lhes permitem produzir e vender carros no mundo todo usando um exército de funcionários que projetam, desenvolvem e montam carros para venda no varejo pelas concessionárias. A Lyft e o Uber, por sua vez, são empresas de “efeito de rede”. Elas se comportam como um líder de uma orquestra virtual que conecta, no mundo todo, caronistas e motoristas que possuem carro próprio. O segundo modelo ganha escala mais depressa e com menos custos do que o primeiro.

A lei de Metcalfe mostra a diferença entre esses dois modelos ― economias de escala e economia de rede ― como uma simples equação em que o valor de uma rede = N2, onde N é o número de nodos. Há três tipos principais de empresas de efeito de rede:

  • Redes físicas apenas, em que o valor da rede aumenta à medida que ela se expande. Exemplos disso são o sistema de rodovias dos EUA, os serviços públicos de água e luz e as hidrovias usadas para o transporte de mercadorias interna e externamente.
  • Redes digitais apenas, em que os orquestradores da rede agregam compradores e vendedores para facilitar as transações em um mercado (empresas de plataforma). A presença de muitos vendedores na plataforma significa que há pressões de variedade, concorrência e preço no mercado ― o que atrai mais compradores. À medida que mais compradores usam a plataforma, mais vendedores se veem seduzidos a participar do mercado. O Uber é hoje o exemplo mais conhecido desse efeito: quanto mais carros, usuários de aplicativos móveis e dados são gerados, tanto melhor é o algoritmo da sua plataforma. Quanto melhor o algoritmo, maior seu poder de determinação de preço.

De fato, o volante constituído de pessoas, dados, interações e algoritmos é extremamente potente no mundo digital de hoje. Quanto mais gente (caronistas e motoristas do Uber, Didi e Lyft) participarem, tanto mais provável será que outros se juntem à rede e, desse modo, o volume de dados gerados será maior. Por outro lado, quanto mais cada participante interagir (com carros, feedback e recomendações), maior será a possibilidade de que mais alguém participe também. Isso é muito diferente do que ocorre em empresas de economia de escala (como a GM e a Ford), onde as vantagens de custo são consequência do tamanho e da escala das operações (número de empregados ou fábricas), bem como da produção. Aqui, o custo por unidade da produção (sejam produtos ou serviços) geralmente cai à medida que os custos (prédios, treinamento, educação) são distribuídos em mais unidades de produção.

Um novo mundo de inovação automobilística

É fácil pensar no Uber como algo inevitável agora que ele está ganhando escala mundial. É evidente que a empresa atende a uma necessidade do mercado ― uma oportunidade que a indústria automotiva perdeu devido aos modelos mentais ultrapassados de seus líderes. A boa nova é que a GM poderá se adaptar ao novo mundo digital com a ajuda da Lyft. No entanto, não se sabe se a empresa chegou tarde ou cedo demais a essa festa da reinvenção da indústria automotiva.

O que está claro, porém, é que a inovação do modelo de negócios pode acontecer em qualquer indústria, e as redes também são tecnologias capacitadoras ― carros voadores, veículos autônomos e outros produtos digitais ainda não imaginados ― darão novo aspecto a essa indústria.

Conclusão: essa não é mais a mesma indústria que nos deu o Oldsmobile. Essa marca de carro acabou faz tempo. Contudo, os que chegam agora à indústria automotiva como o Uber, Lyft, Google e Apple também não são empresas de carros no sentido tradicional do termo. Elas não pensam e nem agem como as montadoras. Se a indústria que nos deu o Oldsmobile quiser prosseguir suas atividades ainda por muito tempo, terá de pisar fundo no pedal digital.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Como inovar na indústria automobilística." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [27 June, 2016]. Web. [24 March, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/como-inovar-na-industria-automobilistica/>

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Como inovar na indústria automobilística. Universia Knowledge@Wharton (2016, June 27). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/como-inovar-na-industria-automobilistica/

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