Como o amor e o ódio contribuíram para o impulso de inovação na Kraft

A exemplo de muitas empresas alimentícias, a Kraft Foods tem de lidar com os custos crescentes das commodities, e também com os desejos e necessidades sempre novos dos consumidores. Há vários anos, a empresa — cuja receita anual é de mais de US$ 18 bilhões e tem em seu portfólio de 27 marcas como [o queijo] Velveeta, Jell-O [gelatina] e Kool-aid [Ki-Suco] — lançava produtos novos a uma taxa veloz, mas não estava investindo de fato em nenhuma delas. Em recente entrevista concedida ao programa da Knowledge@Wharton na Wharton Business Radio com transmissão pela SiriusXM, canal 111, Barry Calpino, vice-presidente da Kraft para inovações revolucionárias, analisou como foi que a Kraft repensou sua estratégia e colheu os benefícios de uma mentalidade de marketing projetada para vários anos e em diversos canais.

Ouça a entrevista completa acima e leia a seguir alguns excertos.

Knowledge@Wharton:  Você poderia descrever o conceito de inovação revolucionária?

Barry Calpino: São várias as definições que circulam por aí, mas há também uma intenção por trás do termo e do título. Trata-se de empurrar nossa empresa e nossas equipes de inovação em direção a oportunidades maiores, ampliação gradual do espaço em branco [onde necessidades não atendidas e não expressas vêm à tona criando oportunidades de inovação], novas categorias e novas ocasiões de uso. Temos equipes que trabalham em extensões mais próximas das marcas atuais. Contudo, minha tarefa, e o impulso que pretendo dar à empresa, consiste em incentivá-la e torná-la líder, assegurando a criação de grandes inovações que contribuam com o crescimento não só de nossas marcas aqui na Kraft, mas também das categorias em que atuamos.

Knowledge@Wharton: Você poderia dar alguns exemplos disso?

Calpino: Creio que o exemplo por excelência, e que usamos aqui internamente para ensinar a todos o conceito, foi o lançamento da marca Mio cerca de três anos atrás. A Mio começou como uma ideia bem limitada.  Inicialmente, era uma versão líquida do nosso pó “Crystal Light” e seria comercializada desse jeito.

Em razão de várias mudanças que havíamos feito na empresa no tocante ao modo como pensávamos a inovação e lidávamos com ela, transformamos a Mio em uma dessas grandes apostas, fizemos dela um projeto revolucionário da nossa divisão de bebidas. Decidimos que, em vez de fazer simplesmente uma extensão próxima de um negócio já existente, a Mio seria um conceito que lançaríamos no contexto de uma ideia de categoria totalmente nova — a dos intensificadores líquidos. Em seguida, procuraríamos entrar em todas as situações de uso de água nos EUA — água de torneira e envasada — em busca de uma oportunidade de consumo para a Mio nessas ocasiões, em vez de nos concentrarmos unicamente em pessoas que compram atualmente misturas em pó para adicioná-las à bebida a ser consumida […]

Lançamos a Mio como uma ideia nova, uma marca nova, uma nova categoria. Ela ganhou todos os prêmios possíveis e imagináveis na categoria de inovação. O mais importante para nós, empresa, e para os varejistas com quem trabalhamos, foi que a marca criou literalmente uma nova categoria. Hoje você entra em uma loja e há uma seção inteira dedicada a esses intensificadores líquidos. Depois de três anos, a categoria hoje, creio eu, representa algo em torno de US$ 800 milhões. A maior parte desse total veio em decorrência da busca de ocasiões de uso incremental. Portanto, foi uma grande vitória para todos os envolvidos. Esse é o conceito de inovação revolucionária — onde o pensamento é mais ambicioso, mais vasto e arrojado.

A Kraft gastou mais de US$ 50 milhões com o lançamento da Mio, mais do que a empresa jamais gastou em um lançamento. Como se não bastasse isso, continuamos a investir no segundo ano, no terceiro e agora no quarto ano, porque essas ideias fabulosas não aparecem simplesmente da noite para o dia. Você tem de “grudar” nelas e investir.

Knowledge@Wharton: Como a empresa continua a investir nessas inovações passados vários anos?

Calpino: Faz quase 20 anos que, de uma maneira ou de outra, participo do jogo da inovação no segmento de produtos de consumo. A principal causa de insucesso é não investir em uma boa ideia depois do período de lançamento. Você não pode abandoná-la. As ideias das quais participei, e que foram vitoriosas, foram aquelas que não abandonamos, que receberam investimentos. Percebemos que se quiséssemos que uma ideia nova “pegasse”, o que não acontece rapidamente — era preciso perseverar.

Knowledge@Wharton: A Kraft foi fundada em 1903, mas foi renovada em 2012. Você poderia descrever esse processo?

Calpino: A empresa foi dividida. O negócio internacional e o nosso, que era a Nabisco, bem como nossa produção de chicletes, foram divididos e formaram uma empresa à parte, a Mondelez. O que ficou para trás foram as marcas tradicionais da Kraft que muitos consumidores conheciam. Essa é uma empresa americana.

Decidimos não tratar a cisão como uma transação de interesse para Wall Street; em vez disso, apostamos que seria uma coisa ótima para a cultura da nossa empresa e para nossos empregados. Falo muito sobre a enorme importância da cultura para a inovação e para o desempenho da empresa. Por isso, em 2012, quando decidimos fazer a cisão, quisemos celebrá-la, e os sinais positivos disso estão por toda a empresa desde a reformulação de 2012. Procuramos realmente encorajar uma mentalidade nova entre os empregados. Dissemos a eles: “Olhem, nossas marcas antigas são fantásticas, mas temos de pensar de um jeito novo todos os dias para que elas sejam atuais e relevantes.” Como você sabe, o consumidor evolui e muda sem parar, e suas marcas têm de acompanhar essa transformação.

Knowledge@Wharton: Há um vídeo interessante com uma entrevista sua em que você menciona um conceito: uma das coisas mais importantes que temos de entender é o que o consumidor detesta em nosso produto.

Calpino: Correto. Esse é um dos meus temas preferidos, e é o que gera mais reações. Creio que é da natureza humana procurar se concentrar naquilo que as pessoas gostam em nós e, às vezes, é doloroso receber um retorno negativo. Eu estudei essa situação. Tenho uma apresentação inteira sobre inovações nascidas de empresas dispostas a se abrir e a perguntar: “Onde está a decepção na experiência com nosso produto? O que você odeia em nossa categoria? O que você odeia no produto?” Essas coisas se tornam matéria para muita inovação.

Sempre menciono dois exemplos clássicos. O primeiro deles é um estudo muito profundo que a sopa Campbell’s fez nos anos 70. Foi literalmente um estudo quantitativo a respeito do que as pessoas odeiam na sopa. A queixa principal foi que os pedaços de carne eram pequenos demais. A empresa lançou então uma marca de sopa mais grossa, que continua no mercado 40 anos depois do seu lançamento. São poucos os produtos novos que sobrevivem depois de 40 anos.

Quando eu trabalhava na Wrigley, fizemos essa mesma pesquisa nos anos 80. A principal queixa era que o sabor do chiclete não perdurava por muito tempo. Criamos então a marca Extra com base na pesquisa feita. Há cerca de 25 anos a Extra é a principal marca de chiclete nos EUA.

Meu exemplo predileto e que uso o tempo todo atualmente é o do aplicativo Uber. A história por trás dele diz que havia dois sujeitos que simplesmente odiavam a experiência que tinham sempre que tomavam um táxi em São Francisco […] Esse ódio levou à inovação. Pense em tudo o que você odeia em um táxi: a Uber acabou literalmente com tudo isso. Portanto, estar sempre aberto pode ser uma fonte tremenda de ideias inovadoras.

Knowledge@Wharton: Por enquanto, os números referentes a vendas atreladas à inovação são muito bons para a Kraft. Li que o percentual era de 13% de toda a produção. É isso mesmo?

Calpino: Sim, há cinco anos esse percentual era de 6% a 6,5%. Superamos agora os 13%. Duplicamos as vendas de novos produtos […] Quando estávamos em torno de 6%, chegamos à conclusão de que não estávamos fazendo as coisas como deveríamos fazer. Decidimos então inovar e buscar a inovação de um jeito muito diferente. Os resultados, por enquanto, mostraram que a nova estratégia adotada pela empresa causou um impacto realmente muito grande nos resultados das nossas inovações.

Em se tratando de inovação, sentimos que ainda temos muito espaço para crescer e melhorar. O fato é que mudamos de abordagem, e isso teve uma influência muito grande em nossa situação, tal como era, e a situação em que nos encontramos hoje.

Knowledge@Wharton: Como é que essa estratégia funciona no dia a dia?

Calpino: A coisa mais difícil para alguém que trabalha com inovação é que para ideias fantásticas como a do Mio é necessário muito esforço no primeiro momento de germinação da ideia e muito trabalho nos dois a três anos que antecedem a data [de lançamento previsto]. Boa parte desse trabalho não é nada glamouroso. Os resultados não aparecem instantaneamente. O trabalho das equipes que se ocupam desses projetos é o que leva a grandes lançamentos depois de dois ou três anos. Portanto, uma parte importante do meu trabalho consiste em garantir, na empresa toda, que estamos sempre preenchendo o que chamamos de nosso funil e o fluxo de novas ideias — e que estamos constantemente trabalhando no próximo lance, de modo que ninguém acorde dizendo: “Sabe de uma coisa, não temos o que fazer.” Muitos de nós que trabalhamos com produtos de consumo já tivemos um momento em que nosso gerente diz: “Precisamos de um produto novo”, e você não tem nenhum, ou, pelo menos, não tem nenhum que seja empolgante. Aí você tem de se esforçar. Propõe algumas ideias modestas. É uma questão de ser proativo e de não deixar o fluxo estancar, assegurando assim que embora tenhamos equipes na empresa lançando novos produtos, também temos equipes que estão construindo nosso futuro. Isto porque para cada grande ideia que lançamos agora, houve uma equipe que fez um trabalho excepcional há dois ou três anos e continua até agora.

Knowledge@Wharton: De que maneira sua experiência na Kraft é diferente de uma empresa de tecnologia como a Apple?

Calpino: O que temos em comum é que o produto final tem de ser espetacular para o cliente. Em nosso caso, porém, o paladar e o que as pessoas procuram no alimento muda o tempo todo. Para que nossas inovações façam sucesso, temos de estar extremamente afinados com o que está acontecendo e com as mudanças em curso. Perdemos muito tempo e energia para garantir que todas as nossas equipes de inovação estejam prontas para acudir rapidamente às tendências alimentícias, culinárias e ao que o consumidor deseja — quer seja uma linha de produtos de limpeza, desodorizantes, alimentos menos processados, quer sejam outros sem glúten. São coisas que os consumidores querem que sejam alteradas nos alimentos. Você tem de estar atento. É preciso se antecipar também, que é uma das coisas mais difíceis de fazer.

Knowledge@Wharton: De que forma isso afeta a responsabilidade corporativa e outros programas da empresa?

Calpino: Há um efeito significativo sobre onde investimos em tecnologia e onde fazemos nossas apostas de investimento. Um de nosso orgulhos e alegrias  este ano foi a renovação e o relançamento do queijo cremoso Philadelphia (Philly). Adicionamos uma quantidade bem maior de fruta de verdade aos produtos e também verduras verdadeiras. Contamos ao consumidor uma história: mostramos a ele como o produto sai da fazenda e chega até a panela em poucos dias. O consumidor hoje dá muita importância a isso. Percebemos que a equipe do queijo cremoso está muito afinada com o consumidor de hoje…

Knowledge@Wharton: Você falou dos sucessos que teve com um produto novo como o Mio, mas assim como o queijo cremoso Philly, há muitas marcas da empresa que já existem há décadas e às quais o consumidor já está habituado. Quais são os desafios de mudar aqueles produtos que as pessoas amam e que usam há décadas?

Calpino: Essa é a arte a que chamamos de renovação. Na verdade, um dos pontos que mais enfatizamos atualmente na Kraft é a renovação de nossas marcas atuais lado a lado com a inovação. Quando você renova uma marca, é exatamente como você disse: todo mundo estudou o famoso caso da Coca. Ninguém quer ser o próximo estudo de caso da Wharton de um produto relançado e malsucedido. O que a equipe do Philly fez de forma admirável foi tornar o produto mais relevante e mais atual e dar às pessoas o que elas esperam, amam e que merece a atenção delas. É preciso garantir também que tudo o que você faz passe pelo seu consumidor, que adora a sua marca.

Uma das coisas que ensinamos a nossas equipes é que quando você interfere em uma marca em curso, só deve fazê-lo se for para deixá-la melhor junto ao público que é seu admirador número um. Porque se ele lhe der um voto de confiança, você trará gente nova de volta para a franquia, mas não vai querer perder as pessoas que amam sua marca. Essa é uma das partes mais difíceis do nosso trabalho. É isso que as pessoas lhe dirão quando você tentar renovar e atualizar uma marca emblemática como o queijo cremoso Philadelphia ou o Kraft Singles, o que pode ser muito complicado.

Knowledge@Wharton: Você falou do sucesso da marca Mio. Qual a segunda inovação mais importante na sua lista que deixa você muito orgulhoso?

Calpino: Eu diria que, além da Mio, talvez seja um elo entre a Oscar Mayer Selects e a Velveeta Cheesy Skillets […] Ambos foram lançamentos de US$ 100 milhões. Contudo, o que os dois têm em comum é o que as pessoas chamariam de marcas antigas. Eram marcas que as pessoas diziam que tinham perdido apelo junto ao consumidor atual. No entanto, as equipes por trás desses produtos estavam totalmente decididas a torná-los relevantes, porque não aceitavam de modo algum que não fossem.

A expressão favorita do nosso CEO, uma de suas frases prediletas, é que não existe essa história de marca desgastada, só marqueteiros cansados. E uma das minhas expressões favoritas de “Empresas feitas para vencer” é enfrentar os fatos brutais. A equipe da Oscar Mayer decidiu que todo mundo na empresa que se dedicava ao produto trabalharia no sentido de torná-lo mais real. Foi assim que a Oscar Mayer pegou praticamente todos os elementos da sua linha de produtos e modificou-o. foram lançados produtos sem nenhum conservante artificial e ingredientes mais puros. Foi um sucesso fenomenal, e mudou a maneira como as pessoas veem uma marca antiga como a Oscar Mayer.

A Velveeta era uma marca da qual as pessoas costumavam fazer piada. Elas diziam: “Ei, a Kraft ainda fabrica a Velveeta?” Hoje ela é um dos negócios que crescem mais depressa por causa da equipe que tem por trás. Falei da importância de conversar com as pessoas que amam sua marca: creio sinceramente que o amor e o ódio impulsionam a inovação. Os que odeiam lhe dão ideias, mas os que amam também lhe dão inspiração. O que descobrimos foi que quem gostava da Velveeta amava realmente a marca, e havia muita coisa a seu respeito que não estávamos aproveitando. Toda a linha para frigideira — que era, insisto, um vencedor premiado de US$ 100 milhões — estava bem alicerçada naquilo que as pessoas gostavam nela. Tínhamos essa máxima “ouro líquido”. E é exatamente desse modo que os fãs da Velveeta se referem a ela. Ela proporcionava uma experiência fantástica de jantar; era suficiente para uma família, uma família sem muitos recursos do ponto de vista econômico, permitindo alimentá-la a um preço baixo com excelente paladar e uma experiência ótima do produto.

As pessoas gostam de falar do iPhone da Apple. A Mio foi uma coisa parecida para nós. Mas é igualmente recompensador, e às vezes até mais do que recompensador, quando você consegue inovações incríveis em marcas que já estão aí há 100 anos.

Knowledge@Wharton: Que segmento do negócio da Kraft você acha que tem maior potencial de oportunidades de crescimento em inovação nos próximos dez anos?

Calpino: Essa é uma boa pergunta. Na empresa me fazem muito essa pergunta e, às vezes, isso se trona uma profecia cujo cumprimento acaba sendo afetado pelas expectativas das pessoas dependendo se elas creem que a marca é altamente inovadora ou pouco inovadora. Trabalho com todas as marcas da empresa e sempre que saio de uma reunião de análise há sempre três ou quatro coisas que me deixam realmente empolgado. Há categorias a respeito das quais digo mentalmente: “Isso não tem muito potencial.” E aí a equipe me mostra três ou quatro ideias geniais. Foi com esse tipo de mentalidade que, no caso da Velveeta, chegamos a um ponto em que não estávamos inovando. Portanto, a pergunta não tem mesmo uma resposta fácil.

Nosso negócio de bebidas teve algumas vitórias significativas. Mas posso lhe mostrar o sucesso das Skillets e das Selects. Há muito potencial em nosso portfólio  porque trabalhamos com categorias que estão presentes em todos os momentos da vida do consumidor. Uma de nossas expressões favoritas na Kraft, e que procuramos ressaltar para todos os nossos empregados, é que temos de conquistar nosso lugar na sua vida. Não entramos simplesmente em sua casa por causa de todas essas marcas; você tem de escolher as nossas marcas, e nós temos de continuar conquistando nosso lugar. Só porque você comprou uma marca nossa 20 anos atrás isso não significa que você vai continuar a comprá-la hoje. Essa mentalidade procura evitar aquele pensamento do tipo “Ei, vamos continuar a explorar isso aqui do jeito que está porque não tem nenhum potencial mesmo”.

Knowledge@Wharton: Como você convence o funcionário a acatar sua estratégia de inovação?

Calpino: Você pode ter o processo de maior sucesso no mundo, mas quando divide empresas bem-sucedidas em inovar, e inovações bem-sucedidas por conta própria, quando você faz a análise post-mortem, geralmente o talento e a equipe estão no alto da lista. Temos equipes, talento e cultura em toda a Kraft que estão pensando nas possibilidades dessas marcas. Eles não estão pensando no que não é possível […] Não vamos aceitar o fato de que a marca é antiga. Estamos sempre em busca de ideias.

Quando se tem essa mentalidade na empresa toda, é nesse momento que você começa a fazer as coisas do jeito certo. Sabe que nunca terá de ficar preocupado à noite preocupado se terá, ou não, uma quantidade suficiente de boas ideias, porque sabe que há pessoas realmente talentosas na empresa toda que estão tentando criar o futuro e dar vazão ao fluxo [de produtos]. A parte mais gratificante do meu trabalho é, de longe, quando consigo perceber essa energia, porque ela é contagiosa e dá um impulso [à empresa].

Esse impulso pode ser negativo ou positivo. A inovação é uma coisa tão difícil de conseguir que esse aspecto é realmente importante.

Knowledge@Wharton: Então nem mesmo uma empresa como a Kraft pode descansar sobre os louros conquistados?

Calpino: Correto. Todos estão tentando se comunicar com o mesmo consumidor. A oportunidade de negócio está lá fora. Estamos todos competindo por um crescimento  constante ou de 1%, e queremos mais do que a cota que merecemos. Todos queremos crescer mais do que o mercado. E quem inova melhor, geralmente, é quem ganha.

Você sabe que acabamos de ganhar o Prêmio Nielsen de Avanço pelo Gevalia [café]. No congresso da Nielsen, disseram-nos que haviam sido lançados 3.426 produtos novos. Setenta deles atingiram a marca de US$ 50 milhões em vendas. E os 14 vencedores revolucionários, entre os quais estávamos nós, dentre aqueles 3.400, representando os novos produtos que haviam sido bem-sucedidos nos primeiros dois anos. Portanto, 14 entre 3.400, é para isso que estamos trabalhando. Não é fácil. Mas quando você chega lá, não há nada melhor para sua empresa, para o seu negócio, para sua categoria.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Como o amor e o ódio contribuíram para o impulso de inovação na Kraft." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [17 September, 2014]. Web. [24 March, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/como-o-amor-e-o-odio-contribuiram-para-o-impulso-de-inovacao-na-kraft/>

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Como o amor e o ódio contribuíram para o impulso de inovação na Kraft. Universia Knowledge@Wharton (2014, September 17). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/como-o-amor-e-o-odio-contribuiram-para-o-impulso-de-inovacao-na-kraft/

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"Como o amor e o ódio contribuíram para o impulso de inovação na Kraft" Universia Knowledge@Wharton, [September 17, 2014].
Accessed [March 24, 2019]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/como-o-amor-e-o-odio-contribuiram-para-o-impulso-de-inovacao-na-kraft/]


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