Como o empreendedor social sabe que está se comportando da forma certa?

Jonathan Greenblatt é um múltiplo empreendedor social com uma série de sucessos. Ele ajudou a construir diversa marcas, entre elas a Ethos Water, que foi comprada pela Starbucks em 2005. Também trabalhou com o Google e foi, até o mês passado, diretor do Escritório de Inovação Social e Participação Cívica da Casa Branca. Desde 1º. de julho, ele é diretor nacional da Liga de Antidifamação. Greenblatt foi nomeado pesquisador bolsista da Escola Wharton em dezembro de 2014.

Ao longo de sua carreira, Greenblatt ajudou a desenvolver a ideia do empreendedorismo social. Em recente entrevista a Katherine Klein, vice-reitora da Iniciativa de Impacto Social da Wharton [Social Impact Initiative], Greenblatt falou sobre o negócio do impacto social: onde esteve, para onde vai e como podemos saber se uma empresa está fazendo o bem que deseja fazer.

Segue abaixo a versão editada da entrevista.

Katherine Klein: O que é um empreendedor social?

Jonathan Greenblatt: Uso uma definição criada muitos anos atrás por Sally Osberg, da Skoll Foundation, e Roger Martin, reitor da Escola Rotman de Administração de Toronto, no Canadá. Penso no empreendedor social como alguém que tenta criar a mudança através de uma estratégia baseada no mercado. Enquanto isso, realiza ações diretas. Não necessariamente fazendo lobby ou defendendo causas, mas literalmente pondo a mão a massa e fazendo algo de concreto — isto é, tentando com isso criar ou, por assim dizer, consertar um desequilíbrio que se rompeu.

Não se trata de alguém que está tentando fazer alguma coisa do lado de fora casualmente, mas que, em vez disso, tenta criar uma mudança sistêmica e reparar um mal social complexo. O empreendedor social cria uma ação direta para consertar um sistema quebrado.

Katherine Klein: Visando necessariamente o lucro?

Greenblatt: Acho que pode ser as duas coisas. As pessoas veem o empreendedor social no espaço não lucrativo e que usa esse modelo para atacar uma questão em particular em um campo determinado. Pode ser na área da saúde ou moradia. Pode ser na área financeira. Eu, pessoalmente, estou mais interessado no que temos visto em termos de empreendedorismo social na comunidade de negócios.

Katherine Klein: Vamos falar sobre isso — o empreendedorismo social na comunidade de negócios. Vamos começar com a Ethos Water. Você começou relativamente cedo nesse segmento. Qual era sua ideia?

Greenblatt: Criei a Ethos Water juntamente com meu sócio, Peter Thum. Fomos colegas de quarto na escola de negócios Kellogg durante dois anos, o que serve de lição para todo jovem estudante da Wharton quando pensa em seus colegas de classe. Peter tinha a ideia de criar uma água engarrafada cujos lucros seriam usados, em parte, para financiar projetos humanitários de abastecimento de água. Passado algum tempo, começamos a empresa. Posteriormente, nosso modelo evoluiu.

Katherine Klein: Quando a empresa entrou em operação?

Greenblatt: Pete começou a operá-la em 2002 e eu me juntei a ele em meados de 2002.

Katherine Klein: Quando foi que vocês venderam a empresa para a Starbucks?

Greenblatt: Nós a vendemos em abril de 2005.

Katherine Klein: Tão depressa assim?

Greenblatt: Sim, bem depressa. É engraçado. No Vale do Silício, o tempo todo você vê esse modelo de fundação de empresa, de ganho de escala e de venda tudo bem rápido o tempo todo. No segmento de BEC [Bens Embalados para Consumo], ou em outros segmentos, isso já não acontece tanto. Contudo, o modelo tomou por base a ideia de que era possível vincular o consumo à causa. Pense na primeira geração de empresas sociais no mundo dos negócios — empresas como Ben & Jerry’s, Body Shop ou Stonyfield Farms. São empresas e marcas de sorvete, iogurte e produtos de uso pessoal que não estavam necessariamente atrelados às causas às quais se dedicavam.

Katherine Klein: Tratava-se de produtos orgânicos, mais saudáveis e que tinham uma rede de abastecimento mais bem organizada.

Greenblatt: Exato. Creio que a Ben & Jerry’s não usava hormônio de crescimento bovino recombinante, porém o consumidor não compreendia o significado disso. A Body Shop queria fazer coisas com insumos de melhor qualidade oriundos da Amazônia, mas o consumidor não entendia isso. Achávamos que o consumidor fosse compreender a ideia básica da água engarrafada, que, antes de mais nada, é um tipo de categoria irracional que conecta seu consumo à questão das águas limpas, que é um enorme problema global.

Katherine Klein: As pessoas talvez já tivessem ouvido falar de um ou de outro modelo. É o que se observa de forma mais destacada na TOMS Shoes [calçados]. Sei que o modelo da empresa evoluiu, mas o conceito era o seguinte: “Ei, consumidores, comprem um par desses sapatos e doaremos outro.”

Greenblatt: Certo.

Katherine Klein:  Mas o caso da Ethos Water é um pouco diferente.

Greenblatt: Totalmente.

Katherine Klein: Não era “Ei, compre uma garrafa de água e doaremos outra em outra localidade. ” Como era então?

Greenblatt: Nossa ideia era que se alguém comprasse nossa garrafa de água, faríamos inicialmente uma doação de 50% dos nossos lucros para o financiamento de programas humanitários de abastecimento de água no mundo todo. Digo programas porque não se tratava apenas de um projeto com partes físicas, como uma nova latrina ou um poço novo. Isso faz diferença. Contudo, essas partes, ou hardware, não fazem sentido sem um software. Por isso pensamos também em dar cursos de higiene e criar um tipo de esquema econômico que tornasse o sistema hídrico sustentável.

Essa estratégia difere muito de dizer, por exemplo, que vou investir em uma comunidade aqui para criar um ecossistema em torno da água — é muito diferente de dizer que vamos dar um par de sapatos a alguém.

Katherine Klein: Parece que a diferença se dá em pelo menos dois aspectos. Um deles é o compromisso de doar 50% dos lucros. Não é algo que esteja atrelado a cada um dos produtos, tampouco a uma solução específica. Havia uma flexibilidade maior, uma maior capacidade de mudar um ecossistema.

Greenblatt: Vamos pegar essas duas coisas começando pela última. Acho que nosso enfoque foi mais estratégico porque o modelo de um por um é, com frequência, mais tático, certo? Estávamos investindo estrategicamente, e não taticamente no sentido de dar alguma coisa a alguém. Não se tratava de ensinar alguém a pescar. Tratava-se, antes, de criar um ecossistema de pesca, e não dar um peixe a alguém.

Por outro lado, acho admirável que a TOMS, Warby Parker e outras empresas estejam empenhadas em seguir esse modelo. Acho que devemos encorajá-las. Diria simplesmente que o modelo pode continuar a evoluir de modo que crie uma mudança mais duradoura e vincule o consumidor à questão de forma mais eficaz.

Katherine Klein: Às vezes, a simplicidade de um “ei, compre um par de sapatos e doaremos outro par” pode não ser a solução correta. Sei que a TOMS tem sido criticada e evoluiu seu modelo — mas do ponto de vista do consumidor, é algo muito concreto, muito claro.

Greenblatt: A simplicidade não é realmente fundamental. O consumidor quer compreender: “Ei, se eu fizer isso, o que acontece?” Portanto, nosso slogan era “Toda garrafa faz diferença.” Algo simples: ajudar as crianças a ter acesso à água limpa. “Se eu comprar essa água, alguém vai ter água também.” É um raciocínio fácil: “Se eu comprar essa água, alguém ganha uma garrafa de água também”. É fantástico.

Achamos que seria mais respeitoso com a inteligência do consumidor um modelo que fosse mais honesto, mais inteligente e engenhoso. Diante disso, creio realmente que a TOMS e a Warby estejam desenvolvendo suas estratégias no sentido de se acomodar à complexidade que os problemas apresentam. Como a consciência do consumidor aumentou, suas expectativas também aumentaram. Eles exigem mais dessas marcas do que apenas “eu compro, vocês fazem uma doação”.

A propósito, não foi a TOMS que começou isso. Sabe quem começou a usar esse modelo? Nick Negroponte. Você se lembra da campanha de um laptop para cada criança?

Essa foi a maneira que ele encontrou para colocar o MIT Media Lab no mercado. Ele fez uma grande parceria com empresas que ajudaram em seu projeto. Você compra um laptop — inicialmente, ele pretendia doá-los, mas depois se deu conta de que se você compra um laptop aqui, podemos doar outro ali.

Katherine Klein: O que você pensa das novas maneiras pelas quais as empresas estão se envolvendo em programas de impacto social — seja por meio do empreendimento social, da responsabilidade social corporativa ou dos lugares em que estão se fundindo? Onde você vê potencial?

Greenblatt: É uma questão interessante. Estamos assistindo, de fato, a muita inovação na cadeia de fornecedores ou de valores.

É cada vez maior o número de empresas que recorrem a cadeias de suprimentos sustentáveis. Pense em uma empresa com a Tesla: ela está construindo uma bateria melhor e que é produzida de um modo que torna o carro mais econômico.

Katherine Klein: Correto. Ouvimos falar muito a esse respeito no caso da Nike, por exemplo.

Greenblatt: Exato. Há modelos interessantes, seja por seus insumos, por assim dizer,  seja pelos materiais usados. Isso talvez se deva também à sua força de trabalho. Há empresas que estão tentando usar a força de trabalho no exterior e dar a seus trabalhadores oportunidades melhores, inclusive no mercado doméstico. Há uma empresa em Detroit — uma fábrica de relógios cujo nome não me lembro agora […] O fato é que têm surgido modelos desse tipo. Portanto, talvez isso se deva à força de trabalho. Pode ser o material usado, a forma como se entra no mercado, certo? É o caso, por exemplo, da utilização dos veículos que não afetam o meio ambiente para a entrega de um produto. Portanto, a cadeia de suprimentos é interessante. E, é claro, há empresas que fazendo coisas interessantes na retaguarda como, por exemplo, a forma de distribuição dos lucros. Creio que as coisas interessantes estão acontecendo não na cadeia de valor e na distribuição dos lucros, mas na interface do usuário e no modo como essas empresas estão sendo criadas, bem como na forma como estão mensurando seu impacto. Portanto, vamos falar sobre essas duas coisas.

O primeiro lado da questão é o seguinte: estamos na Filadélfia, que é o quartel-general da B Lab, uma organização que desenvolveu um modelo interessante de certificação de empresas. Você chama os seus auditores e recebe uma certificação: empresa de status B.

Katherine Klein: Certo. Há, na verdade, uma distinção entre o status legal de ser uma empresa B, uma empresa de benefícios, e um processo de certificação pela B Lab.

Greenblatt: Exatamente.

Katherine Klein: Só para esclarecer, a certificação B Lab avalia vários aspectos da empresa — sua força de trabalho, sua missão, seu impacto ambiental etc. — de todas as formas pelas quais a empresa pode se deixar impulsionar por uma missão.

Greenblatt: Exato. Acho interessante o processo de certificação deles porque vemos todo tipo de empresa adotando esse processo — empresas que não esperávamos que o fizessem. As consultorias são um exemplo disso. Ou, diferentes empresas que realmente não se encaixam no modelo da Ben & Jerry’s/TOMS Shoes/Ethos Water.

Como você estava dizendo, estamos começando a ver políticas acompanhando esse processo, na medida em que diferentes estados estão se acomodando ou permitindo que as empresas sejam constituídas como empresas fornecedoras de benefícios usando, em muitos casos, parte do que consta do processo de certificação da B Corp. Isso é muito interessante porque à medida que vemos um número maior de empresas adotar esses princípios e pô-los em seu estatuto social, tornando-os parte explícita da sua proposição de valor para servir às partes com participação na empresa [stakeholders] e aos acionistas, isso é de fato muito diferente. Isso é virar Milton Friedman de cabeça para baixo.

Há também a forma como medimos o valor.

Katherine Klein: A grande maioria das empresas com certificação B é constituída de empresas privadas. Poucas delas abriram o capital ou foram compradas. Mas, o que acontece quando abrem o capital? Será que pessoas vão olhar para essa mistura de missão social e de missão econômica e se disporão a investir? Ou será que vão ficar preocupadas com o fato de que a missão econômica tomará a frente da missão social? Quais os pressupostos que os investidores teriam em mente em relação a uma empresa que é impulsionada por missão e pela certificação B. Será que vale a pena investir nela?

Greenblatt: É uma pergunta interessante. Não creio que saibamos a resposta por enquanto. A Etsy acaba de entrar com sua oferta pública há cerca de 90 dias [precisamente no dia 4 de março]. Há outra empresa — de marketing de email na Carolina do Norte que acredito que esteja fora. A Etsy, porém, é o patrimônio público mais importante de status B. Assim, será fascinante observar o que acontece quando há questionamentos na sala da diretoria, quando há acionistas x stakeholders. Quando há questionamentos nas reuniões anuais, quem ganha? É difícil dizer.

Creio que essas dificuldades serão resolvidas. Por outro lado, temos efetivamente inúmeras grandes empresas que aspiram a ser melhores para o mundo e não têm esse status. É o caso do Google, por exemplo.

O Google tem sido bastante explícito com seu mantra “não seja mau”. A empresa não tem uma certificação B. Ela está tentando manter sua linha, e o faz com diferentes tipos de ações. A participação majoritária é dos fundadores, Sergei e Larry, e acho que também de Eric Schmidt. Os acionistas comuns não têm esse mesmo controle. Portanto, eles continuam a tomar as decisões estratégicas para a empresa no tocante a esses dois tipos de ações.

Katherine Klein: Conversamos recentemente com Walter Robb, CEO adjunto da Whole Foods, e ele foi bem explícito: nosso objetivo vem em primeiro lugar; depois, os lucros. Ele incorporou bem os elementos impulsionados pela missão da Whole Foods.

Greenblatt: Howard Schultz diria a mesma coisa da Starbucks. Há outros líderes empresariais começando a adotar um mantra similar. Richard Branson começou essa coisa chamada de Equipe B com CEOs de empresas que aspiram a essa dupla missão em que o propósito vem, teoricamente, antes do lucro. Por outro lado, se você não tem lucro algum…

Katherine Klein: Tem de ter receio…

Greenblatt: Por isso será interessante ver como as coisas evoluem.

Katherine Klein: Em um mundo ideal, o que esperamos ver nesse espaço é um ciclo virtuoso. O propósito impulsiona o lucro que, por sua vez, impulsionará o propósito?

Greenblatt: Correto. Voltamos, porém, à questão que você colocou anteriormente, isto é, ao observar as empresas abrindo o capital e os acionistas se envolvendo, de que modo isso evolui no dia a dia? Quais as pressões que essas empresas enfrentam?

Katherine Klein: Sim, e depois você poderia falar sobre a outra ponta do espectro.

Greenblatt: Medição. Acho que, em última análise — e isso talvez responda à primeira pergunta — as empresas estão começando a desenvolver modelos integrados para medir de fato não apenas seu desempenho financeiro, mas também social, ambiental etc. Do processo de certificação B proveio algo chamado GIIRS, um sistema de medição muito interessante.

GIIRS é acrônimo de Sistema de Classificação de Investimentos de Impacto Global. Isso está sendo aplicado agora aos fundos que avaliam seus respectivos portfólios. O interessante aí é que esse modelo está criando as condições nas quais esses gestores de fundos analisam seu portfólio de investimentos e fazem a seguinte reflexão: “Como deve ser nosso desempenho?”

Isso talvez seja uma das coisas mais interessantes sobre o B Lab. Não se trata mais de empresas que agora têm a certificação. Um número muito grande de empresas fizeram auditoria própria. O fato de que tenham criado condições nas quais empresários e executivos, gerentes de todos os níveis, estejam pensando sobre essas questões — só isso, creio eu, já é uma contribuição ao diálogo nacional.

Katherine Klein: Ouvi um fundador descrevê-lo como um checklist que lhe diz se você está comendo a quantidade certa de verduras.

Greenblatt: Sim, é como se houvesse um prato de comida que representasse o desempenho da empresa, certo?

Katherine Klein: Certo. E a parte da medição do impacto, creio eu, é realmente importante. Há tanta coisa inspiradora nesse espaço, mas há partes preocupantes: o fato de que as empresas entram no jogo sem um compromisso genuíno com o impacto social, sem uma avaliação criteriosa do que estão fazendo e sem uma prestação de contas que crie um impacto. Há potencial para abuso, na medida em que empresas desse tipo se tornam mais comuns. Portanto, o compromisso com a avaliação de impacto, prestação de contas e transparência parece ser uma salvaguarda realmente importante.

Greenblatt: É sem dúvida alguma crucial por alguns motivos. Em primeiro lugar, as marcas que não são realmente fiéis a isso acabam expostas. Acho que os millenials, em especial — talvez, em parte, por causa das mídias sociais — saberão expelir o que não for genuíno. Isso é um pouco qualitativo. Mas do lado da quantidade, se quisermos mesmo levar capital em escala para esse campo, se esperamos fazer o tipo de análise comparativa que nos dê a capacidade de analisar esses patrimônios públicos conforme estávamos conversando — pode-se então comparar o desempenho da Whole Foods com a Supervalu , Krueger ou Albertson — precisamos de um conjunto de medidas comuns pelas quais possamos julgar o desempenho das empresas com base em algo que não seja o EPS [ganhos por ação]. Acho que é importante por esse motivo.

Em terceiro e último lugar, como esperamos realmente criar uma mudança de escala, precisamos de uma disciplina e de um rigor de medição a cada trimestre, a cada ano, que mostre como estamos progredindo em métricas essenciais. Você administra aquilo que mede, portanto o advento dos sistemas de medição é um bom prenúncio se quisermos que os gerentes se concentrem nisso.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Como o empreendedor social sabe que está se comportando da forma certa?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [29 July, 2015]. Web. [18 July, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/como-o-empreendedor-social-sabe-que-esta-se-comportando-da-forma-certa/>

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