Como uma liderança inteligente recuperou o Chile depois de um desastre histórico

No dia 27 de fevereiro de 2010, um terremoto de enormes proporções abalou o Chile, espalhando uma devastação generalizada e prejuízos econômicos equivalentes a 18% do PIB. Para piorar ainda mais as coisas, a catástrofe ocorreu num momento de transição política, quando o novo governo se preparava para tomar o poder. Em tais circunstâncias, muitos países talvez precisassem de anos para se recuperar — mas o Chile retomou o fôlego mais depressa do que alguém pudesse imaginar.

Em seu novo livro, “Liderança ágil: a extraordinária recuperação do Chile” [Leadership Dispatches: Chile’s Extraordinary Comeback], os professores Michael Useem, Howard Kunreuther e Erwann Michel-Kerjan, diretor executivo do Centro de Gestão de Risco e Processos de Decisão da Wharton [Risk Management and Decision Processes Center], investigam de que modo os líderes das nações sul-americanas tornaram isso possível.

A Knowledge@Wharton conversou recentemente com os três professores sobre suas descobertas e sobre as lições que a liderança chilena pode nos dar.

Segue abaixo uma versão editada da entrevista.

Knowledge@Wharton: Terremotos terríveis e desastres naturais acontecem em todo lugar todos os anos. O que chamou a atenção de vocês no terremoto do Chile que fez com que escrevessem um livro sobre o assunto?

Erwann Michel-Kerjan: Esse não foi mais um terremoto qualquer. Ele foi tão […] violento que mexeu com o país inteiro e com o eixo da terra permanentemente.  Ele foi — em termos de energia liberada — 500 vezes mais forte do que o terremoto do Haiti ocorrido algumas semanas antes. Foi um evento monstruoso que destruiu 20% do PIB chileno.

Michael Useem: Quando começamos a examinar a recuperação do país, ficamos perplexos com a rapidez e com a maneira pela qual ele se recuperou. Em seis semanas, com cerca de 1/3 das escolas do país destruídas ou seriamente danificadas, mais de três milhões de crianças já estavam de volta às aulas. Passados alguns anos, o país havia reerguido 250.000 casas que haviam sido destruídas. Se compararmos com os EUA, seriam cerca de oito milhões de moradias reconstruídas ou construídas a partir do zero no local onde antes estavam. Isso foi feito pelo governo e também por instituições privadas. Portanto, de um lado, temos um terremoto devastador, o sexto maior já registrado na história; do outro, uma das recuperações mais rápidas e completas que conhecemos.

Howard Kunreuther: Creio que houve outros dois aspectos importantes aí. Um deles foi o fato de que havia um novo presidente eleito […] Ele não havia sequer assumido quando houve o terremoto […] mas tinha uma perspectiva empresarial muito forte e queria, de fato, garantir que fossem definidos os objetivos a que o Mike  acabou de se referir desde o início, isto é, o que teria de ser feito. Nesse processo, ele conseguiu mobilizar um grupo de pessoas que o acompanhariam nessa empreitada. Esse foi o primeiro ponto.

O outro ponto foi que o Chile tinha uma longa história de terremotos, alguns deles muito sérios. Eles tiveram, inclusive, já faz alguns anos, um terremoto que foi mais sério do que esse último. Por isso mesmo já contavam com uma série de instituições capazes de lidar efetivamente com esse tipo de evento de um modo que possibilitou ao presidente [Sebastián] Piñera deflagrar o processo de metas a serem atingidas que ele tinha à sua frente.

Knowledge@Wharton: O terremoto ocorreu durante uma época de transição política. Você poderia dizer quais foram as implicações disso, e que impacto teve sobre a forma como se lidou com a economia?

Useem: O terremoto aconteceu basicamente menos de duas semanas antes de Michelle Bachelet, que havia governado o país durante quatro anos, passar a faixa presidencial para Sebastián Piñera. Não que houvesse um vácuo nesse tempo, mas as pessoas do antigo governo estavam deixando seus antigos postos de trabalho. Sebastián Piñera e seu partido haviam feito campanha pelo La Moneda [Palácio da Moeda], termo usado pelos chilenos para se referir à residência do presidente, com base na premissa de que a economia chilena tinha de ser fortalecida. Eles prometeram criar milhões de empregos. Sebastián Piñera e sua equipe haviam se comprometido a devolver ao país um crescimento anual do PIB da ordem de 6% a 7%.

Dadas as circunstâncias, a presidente Michelle Bachelet, que deixava o cargo, e o novo presidente, Sebastián Piñera, que seria empossando em breve, trabalharam juntos nessa transição buscando rapidamente respostas para aquela situação de emergência. No momento em que o novo presidente assumiu, ele disse para si mesmo e para seus conselheiros — que, inicialmente, ficaram chocados — “Não vamos abrir mão de nenhuma das promessas que fizemos em nossa campanha. Vamos conduzir este país de volta a um nível de crescimento pujante de, no mínimo, 6%.” Durante os quatro anos em que estariam no poder — no Chile o presidente é eleito por quatro anos, embora possa ter um segundo mandato em outra ocasião —, disse Piñera, “faremos duas coisas. Vamos restituir este país à situação que tinha: as mais de 200.000 casas destruídas serão restauradas. Todos os hospitais que foram derrubados serão reconstruídos. As escolas voltarão às suas atividades. Faremos todas essas coisas e, além disso, deixaremos o país mais bem preparado para o próximo terremoto.” Como o Chile está localizado em uma linha de falha — por sinal, muito grande —, assim como a Califórnia, essa talvez tenha sido uma boa ideia, porque um outro terremoto pode ser realmente bem maior.

Piñera, juntamente com o ministro das Finanças, trabalhando lado a lado, fizeram a seguinte declaração: “Vamos agir de tal modo que não fiquemos endividados no futuro, para não impor sobre nossos filhos o custo de tudo isso.”

Michel-Kerjan: O que nos deixou mais impressionados foi que essas pessoas — o presidente; Felipe Larrain, ministro das Finanças, e a maior parte dos ministros —nunca haviam estado no governo anteriormente. O presidente era empresário, à frente de algumas das maiores empresas do Chile. Felipe Larrain, ministro das Finanças, era um acadêmico de renome que jamais havia tido cargo no governo. Havia, portanto, uma nova administração — um governo de direita depois de 20 anos de governo da esquerda — que teria de avaliar as promessas de campanha, os estragos feitos pelo terremoto e dizer: “Talvez devêssemos mudar de plano.” Não foi, porém, o que fizeram, o que é notável sob inúmeros aspectos.

Knowledge@Wharton: Vocês dizem no livro que a retomada do Chile exigiu a adoção de uma receita dividida em duas partes: uma liderança nacional capaz e procedimentos institucionais consolidados. Vocês poderiam nos dizer como isso funcionou na prática?

Kunreuther: Bem, vou começar pelos procedimentos institucionais para depois falar dos passos subsequentes.  Os procedimentos institucionais foram consequência do fato de que o Chile tem uma história de terremotos. Darei dois exemplos de como eles foram utilizados. Um deles teve a ver com os códigos de construção. Houve, sem dúvida, edifícios que não resistiram e tombaram. Contudo, a maior parte deles sobreviveu […] e se saíram bem melhor, por exemplo, do que no terremoto do Haiti, onde tudo veio abaixo, porque não havia códigos de construção.

No Chile havia basicamente uma lei que tinha sido aprovada há alguns anos e que estava em vigor. Por essa lei, toda construtora, ou qualquer um que construísse efetivamente um edifício, tornava-se responsável pelos prejuízos durante dez anos depois de pronta a obra. E se houvesse algum dano, ou se algo acontecesse, era possível que o responsável fosse preso. E, de fato, […] algumas pessoas tinham sido presas. Isso é uma coisa de que não temos notícia em nenhum outro país, e que nos levou a fazer a seguinte pergunta: seria possível fazer uma coisa semelhante nos EUA? Seria extremamente difícil fazê-lo […] O Chile estava realmente determinado a garantir que seus edifícios resistissem aos terremotos.

O outro aspecto diz respeito ao seguro contra terremoto como mecanismo de proteção. Nos EUA, cerca de 10% das pessoas têm seguro contra terremoto, e não se trata de uma coisa que seja exigida pelos bancos e pelas instituições financeiras. No Chile, 96% das pessoas com a casa hipotecada têm seguro, porque os bancos exigem.

Com relação à liderança, Piñera teve a enorme habilidade de dizer: “Temos de nos assegurar de que nossas metas sejam mantidas; se o fizermos, as pessoas prestaram atenção ao que estamos fazendo.” […] Nem todas as metas foram cumpridas; houve coisas que, na verdade, não foram levadas adiante. De modo geral, porém, foi possível executar um excelente trabalho por causa do que o governo havia se proposto a fazer.

Useem: Muitas das pessoas que foram para o governo haviam trabalhado em empresas, onde estavam habituadas a começar e a acabar as coisas. Elas tinham uma estratégia que podiam pôr em prática. O próprio Sebastián Piñera era oriundo da empresa. Muita gente do seu governo não tinha vindo da política. Eram indivíduos habituados a fazer as coisas acontecerem. Numa escala arbitrária em que houvesse marcações do tipo “pouca atividade” até “muita atividade”, foi nessa última direção que o governo se deslocou.

Knowledge@Wharton: Quais as principais decisões da liderança que ajudaram o Chile a se recuperar do terremoto? E de que maneira isso difere de decisões tomadas em outras situações em que a recuperação talvez demorasse mais?

Michel-Kerjan: Gostaria de dizer inicialmente que não tocamos no aspecto humano. Apesar da enorme violência do terremoto, 525 pessoas morreram, a maior parte delas em consequência do tsunami que se seguiu ao abalo. Para muita gente, os códigos de construção são um tema bastante árido […] Quando sua família está no edifício, saber se você vai sobreviver, ou não, se torna um tópico menos árido. O terremoto ocorreu às três horas da manhã, portanto a maior parte das pessoas estava dormindo. Desse modo, o fato de que apenas 525 pessoas tenham morrido como consequência direta do terremoto é algo extraordinário: foram 500 pessoas no Chile contra 150.000 no Haiti em decorrência de um terremoto muito menos violento. Isto significa que o presidente, o novo presidente, conseguiu pensar rapidamente na recuperação do país. Lidar com uma situação em que dez mil pessoas acabaram de morrer é diferente de outra em que o número de vítimas fatais foi 500.

Imagine que você fosse o novo presidente: o grande desafio à sua frente consiste em saber como gerir as relações de curto prazo em oposição às de longo prazo. Você sabe que será presidente durante quatro anos apenas […] o que é ótimo, porque assim poderá efetivamente gastar seus quatro anos trabalhando, em vez de pensar na próxima campanha. No entanto, você tem apenas quatro anos. Ao mesmo tempo, terá de tomar decisões cujo impacto sobre o país se prolongará por vários anos. Existe a tendência de se concentrar no curto prazo com base no seguinte raciocínio: “Vou resolver tudo bem depressa. Vamos reconstruir no mesmo lugar de antes.” Acho que Piñera e seus ministros — conversamos com muitos deles — foram pessoas, em sua maioria, notáveis. Eles diziam: “Bem, não vamos reconstruir apenas; vamos reconstruir melhor.”

A popularidade do presidente foi afetada negativamente por isso, porque obviamente o que poderia ter sido construído, digamos, em um ano, com material barato, levou de dois a três anos. Contudo, no final do quarto ano de mandato, a popularidade do presidente era mais alta do que na época em que foi eleito. Não temos muitos exemplos no mundo de coisa parecida.

Kunreuther: O que percebemos em muitos casos é que o curto prazo simplesmente prevalece. O sujeito diz: “Tenho de ter sucesso aqui. Preciso de um resultado que todos apreciem. Não vou ficar aqui muito tempo.”

Temos uma pequena expressão que resumimos assim: “NNMM” — Não No Meu Mandato” […] Bem, no caso em questão, o que  Piñera disse foi basicamente o seguinte: “Olhem, isso é uma coisa com a qual teremos de conviver por algum tempo; temos de lidar com o problema. Mas, ao mesmo tempo, é preciso ter em conta que se vamos reconstruir casas, devemos fazê-lo de um jeito melhor, mas de tal forma que haja algum tipo de retorno a curto prazo” […] Piñera tinha um mandato. Ele disse: “Temos de assumir esse mandato e garantir que as escolas voltem a funcionar em 40 dias.” Ele conseguiu fazê-lo e assegurou que seus subordinados e demais pessoas que trabalhavam com ele produzissem o que delas se esperava. Para mim, esse conceito de trabalho em conjunto é muito importante.

Michel-Kerjan: Gostaria de dizer mais uma coisa sobre as escolas, porque as pessoas não se dão conta, mas as escolas são sempre a prioridade número 1. Se as crianças não estiverem na escola, estarão em casa, e se estiverem em casa, não haverá ninguém trabalhando.

Useem: O terremoto atingiu o Chile no final do verão — em fevereiro, como no resto do hemisfério sul. Piñera disse que se as crianças não voltassem para a escola, elas perderiam o ano letivo. Um terço das crianças estava sem escola […] Portanto, disse publicamente Piñera — para o espanto do seu ministro da Educação —, “todas as crianças estarão de volta à escola em seis semanas. Ponto final”. Foram erguidas algumas barracas pré-fabricadas. Eles tiraram os pneus de alguns ônibus escolares e os transformaram em “escolas”. O mais importante, porém, na minha opinião, foi que o presidente percebeu que isso era possível, e pôs mão à obra.

Portanto, eles tiveram uma visão e a estratégia necessária para colocá-la em prática. Piñera e seus subordinados, um ministério capaz, mostraram o que era uma liderança eficaz: eles sabiam executar. Seis semanas depois, todas as crianças estavam de volta à escola.

Knowledge@Wharton: Vocês usam um termo no livro: liderança segmentada. O que significa o termo e como Piñera trabalhou com sua equipe?

Useem: A ideia de liderança segmentada é simples e se resume ao seguinte: você não pode fazer tudo sozinho. No momento em que entendemos isso, nos damos conta de que precisamos trabalhar com outras pessoas. Sebastián Piñera seguiu uma visão; ele tinha uma estratégia que a acompanhava: reconstruir o país num prazo apertado e, ao mesmo tempo, torná-lo mais resistente no futuro. Para fazê-lo, porém, era preciso que pudesse contar com gente de talento em seu gabinete.

Ele se dedicou então a escolher pessoas que entendessem sua filosofia, que partilhassem da sua visão pelo país — mas, igualmente importante, que fizessem de fato as coisas acontecerem. Por exemplo, a pessoa que assumiu a pasta de Minas havia gerido o maior sistema de varejo do país. Essa pessoa, quando convidada a assumir o ministério, disse: “Não sei muita coisa sobre mineração.” Piñera respondeu: “Sei disso. Minha principal dificuldade depois que alguém assume um ministério é fazer com que esse indivíduo saiba como executar. Esse é o segundo segmento, o dos lugares-tenentes, que se reportarão diretamente a mim.” Havia mais de 20. Eles, por sua vez, ao compreenderem a filosofia de liderança do seu presidente — mais do que isso, eles mesmos haviam se exercitado nesse ofício —, trouxeram consigo seus lugares-tenentes, que eram efetivamente responsáveis pela execução das tarefas.

Knowledge@Wharton: No livro, vocês apresentam um checklist feito pela liderança cujo objetivo é mostrar como um país pode se recuperar de uma catástrofe. Vocês poderiam citar alguns exemplos e de que maneira eles podem ser usados em situações de tragédias?

Michel-Kerjan: Claro. Em primeiro lugar, quero dizer que nos reunimos várias vezes com aquelas pessoas. Mike esteve com o presidente em diversas ocasiões. Nosso livro mostra como o chefe de uma organização pode lidar com choques desse tipo. Portanto, esqueça por um momento a natureza do choque: poderia ser uma crise financeira, um ataque cibernético, uma pandemia. No caso em questão, foi um terremoto — isso não importa.

É preciso que fique claro que você está no controle. Reconheça que necessita de know-how especializado para dar conta da situação. Esteja preparado para contratar gente com o know-how necessário ou pessoas que deem conta do recado. Muitas vezes, nas crises, observamos que as equipes permanecem as mesmas e se espera pelo melhor sem levar em consideração que as condições de trabalho mudaram.

Em segundo lugar, é preciso reconhecer oficialmente, e bem depressa, que você não vai conseguir vencer sozinho. Na verdade, não se trata apenas do governo. Há um capítulo extenso no livro em que tratamos do papel do setor privado, da sociedade civil e do mundo das ONGs. Portanto, derrubar as barreiras também é fundamental. Temos objetivos bastante específicos. Todas as metas do presidente eram públicas. Seja o mais transparente possível. Esteja preparado para perder pontos em sua popularidade. Você não é presidente para ser amado pelo povo por causa do seu trabalho. Sua missão é levar seu país adiante.

Kunreuther: Esse é um componente importante. O checklist serve para que todos se concentrem em um conjunto essencial de princípios e questões, que variará conforme o que se esteja fazendo.

Havia um checklist de liderança montado, em alguma medida, em uma estrutura segundo a qual você tem de  pensar estrategicamente e se assegurar de que todos compreendam qual a sua meta. Portanto, vou citar aqui alguns pontos do checklist que enfatizam isso.

Tenha uma visão. Certifique-se de que todos entendam para onde vocês estão indo, o que se pretende fazer a longo prazo. Em seguida, pense e aja estrategicamente para que possa lidar com a visão.

Identifique as implicações pessoais disso. Comunique de forma persuasiva, de modo que as pessoas prestem atenção. Decida com firmeza. Em seguida vem a motivação das tropas vinculada aos pontos sobre os quais o Mike falava quando explicava o significado da liderança segmentada. Há também um checklist para essa liderança. Não vou repassá-lo totalmente, mas a ideia consistia em transmitir uma noção das coisas que poderiam ser feitas para, em seguida, aprimorá-las no contexto de inúmeras decisões a serem tomadas e que considerávamos importantes.

Useem: Estamos pessoalmente interessados no Chile. Já havia estado lá várias vezes antes. No entanto, quando refletimos um pouco e nos damos conta da rapidez e da totalidade da recuperação […] vimos que tínhamos um estudo de caso no melhor sentido da expressão. Muitas coisas não funcionaram muito bem, mas várias outras deram certo. Para que pudéssemos aproveitar as ideias usadas no Chile, seria preciso que, no livro, nós as puséssemos por escrito e as formulássemos de um modo que uma pessoa que nunca tenha estado no Chile possa dizer: “Em vista do que aconteceu ali, deve haver ideias que possam ser aproveitadas no meu caso.”

Nesse sentido, menciono aqui o epílogo do livro, porque creio que não há, provavelmente, ilustração melhor do que a de um futuro governador da Califórnia que tenha de se defrontar com um momento extremamente difícil, de tal modo que se pergunte o que deve fazer.

Michel-Kerjan: Observamos o que foi feito no Japão, o que os países europeus fizeram, o que os EUA costumam fazer. O livro foi escrito como se fosse uma história. Não é uma obra acadêmica, por assim dizer. Há muitos dados, mas no fundo é realmente uma história […] [Basicamente, ele indaga] “o que isso significa para mim como executivo de uma grande empresa nos EUA, ou como futuro governador da Califórnia, dada a exposição do estado a terremotos?” Seria difícil para nós, depois de um grande terremoto na Califórnia, fingir que não sabíamos que podia haver um terremoto no estado. Como você sabe, a Califórnia é a sexta ou sétima economia do mundo, se tomada isoladamente, o que dá dimensão do que pode vir a acontecer. O que estamos fazendo para nos prevenir? Não muito.

Knowledge@Wharton: Desastres sempre saem caro. Vocês poderiam falar um pouco sobre a forma como a recuperação foi financiada?

Useem: Vou dar as linhas gerais e meus colegas se encarregarão de dar outros detalhes dessa história fantástica de como um país saiu de uma tragédia que, pelos nossos padrões, teria sido 20 vezes maior financeiramente do que os efeitos do Katrina.

O impacto sobre o PIB foi de cerca de 18% a 20% que se evaporaram na hora. Em dólares, aqui nos EUA, estamos falando de aproximadamente de US$ 2 trilhões ou mais em prejuízos. Pense no enorme contratempo que isso significa no momento em que o presidente se comprometeu a fazer o país crescer a uma taxa anual de 6%. O financiamento da recuperação, portanto, foi feito de tal modo que não quebrasse o país, não o endividasse tanto e permitisse um crescimento real na casa dos 6%.

Michel-Kerjan: Apenas para resumir basicamente quem pagou o quê, devo dizer que foi notável no Chile o papel do seguro e do mercado de seguros. O mercado de seguros chileno é o que mais cresce na América Latina. Como muitas pessoas e empresas estavam seguradas, isso ajudou o presidente  e o ministro das Finanças, Felipe Larrain. Depois de analisar o tremendo choque sofrido pela economia, após examinar os dados, você vê que “um terço do total será pago pelas seguradoras e resseguradoras, cuja maior parte está localizada fora do Chile”. Aí é possível respirar um pouco: afinal, talvez não seja18% do PIB, quem sabe 12%. Ainda é muito, mas você sabe que haverá influxo de capitais.

Os 12% restantes são uma mistura de exposição dos setores público e privado. O setor privado deve se incumbir de financiar a si mesmo. No caso do setor público, o interessante foi que se algo parecido acontecesse nos EUA, a primeira coisa que faríamos seria ir ao Congresso e pedir-lhe — sabe como é — que imprimisse dinheiro; ou pedir que nossas filhos e netos pagassem pelo ocorrido. Portanto, basicamente, que aumentassem nossa dívida.

O Chile não optou por isso. Na verdade, o país é superavitário, o que é uma coisa rara esses dias. Foi criado um fundo soberano com o propósito de lidar com todos os choques macroeconômicos na esteira da crise financeira de 2008-2009. Ficou decidido que não tocariam no fundo — o que foi um ato de extrema bravura — e, em vez disso, seriam elevados os impostos das empresas, algo que haviam combatido dois anos antes. Portanto, politicamente, foi uma decisão muito corajosa. O governo comunicou à liderança empresarial que o aumento de impostos seria temporário, somente por dois anos. E foi exatamente isso o que aconteceu.

Kunreuther: Gostaria também de acrescentar que houve apoio de diversas fontes. As ONGs ajudaram, outros países deram assistência de inúmeras maneiras, quer com equipamentos, barracas ou outras formas de socorro. Todos ajudaram. Creio que houve um espírito comunitário, um espírito que levou todos a cooperar e a desempenhar um papel importante. Outra coisa que considero muito importante destacar, e que vale a pena repetir, é que o Chile estava preparado para o que aconteceu.

Knowledge@Wharton: Na sua opinião, quais seriam as principais lições que outros países poderiam tirar do que ocorreu no Chile no que diz respeito ao preparo antecipado para situações de desastre, preparo para lidar com a tragédia no momento em que ela se desenrola e, em seguida, para se assegurar de que haja proteção em meio a tudo isso para que as coisas corram bem?

Kunreuther: Creio que o desafio em tudo isso consiste em reconhecer o fato de que os eventos que você diz que não acontecerão com você, ou com o país de modo geral, vão efetivamente ocorrer. É preciso reconhecer o fato de que se trata de uma possibilidade, mesmo que pequena, abaixo do nível da preocupação. Mas alguém tem de se preocupar com isso e planejar.

É preciso pôr em prática em sua mente, em primeiro lugar, para depois implantar de fato, a ideia de que é preciso agir no longo prazo e de maneira estratégica na hora de providenciar as permutas necessárias. Isso é muito difícil de fazer. Tomamos como referência o livro de Danny Kahneman, “Pensando rápido e devagar” [Thinking Fast And Slow], e o incorporamos à nossa estrutura de trabalho, simplesmente porque ele chama a atenção para o fato de que, com frequência, as decisões são tomadas com base em um julgamento intuitivo, sem nenhuma ponderação. Isso costuma dá certo em boa parte das decisões que tomamos. Mas quando lidamos com eventos cuja probabilidade de ocorrência é baixa, eventos sobre os quais as pessoas prefeririam não pensar, a ideia é que se tenha um meio de chamar a atenção para o evento antes que ele aconteça para evitar os problemas daí decorrentes. Portanto, deve-se avaliar bem o quadro antecipadamente e, em seguida, colocar em prática soluções tipicamente institucionais que permitam que se responda ao fato depois de sua ocorrência.

Michel-Kerjan: Acho que a lição mais importante é que a recuperação é possível. Quando analisamos os dados que eram contrários ao Chile […] vemos que era impossível se recuperar de uma coisa desse tipo. Por isso é que foi espetacular. Além disso, se você está à frente de alguma coisa, a possibilidade de que algo aconteça durante esse período é muito maior do que no passado. Portanto, talvez 20 anos atrás, na condição de presidente, primeiro-ministro ou ministro das Finanças, você talvez ignorasse essas coisas e dissesse: “Bem, espero que nada aconteça enquanto eu estiver aqui.”

Hoje em dia é bastante improvável que nada aconteça durante sua gestão. Por isso, esteja preparado, porque algo acontecerá.

Useem: Para concluir, eu acrescentaria que é possível resumir a situação em duas palavras: risco e resiliência. Portanto, se a possibilidade de riscos é grande — e, historicamente, é o que acontece em se tratando do seu impacto financeiro, mais do que há 20 anos — temos de ser mais resilientes. Devemos isso a nós mesmos. Devemos às pessoas pelas quais somos responsáveis. E, sob o aspecto da resiliência, constatamos no Chile uma série de fatores que também estão emergindo de um estudo que estamos fazendo com as 500 maiores empresas de capital aberto dos EUA. Estivemos pessoalmente em várias dessas empresas. Descobrimos ali, assim como constatamos inequivocamente no Chile, que para essa resiliência aconteça, é preciso que haja grandes valores institucionais: estado de direito; cumprimento da lei; seguro; compromisso de financiar — não do nada, mas de fontes reais de capital — a recuperação, além de uma liderança que tenha nas mãos o controle da situação. Precisamos das duas coisas […]: uma liderança brilhante e valores institucionais de primeira grandeza.

Crédito da imagem:”Terremoto do Chile de 2010 — Edifício destruído em Concepción”, de Claudio Núñez. Publicado originalmente no Flickr como _MG_3277. Licença: CC BY-SA 2.0 via Wikimedia Commons:http://commons.wikimedia.org/wiki/File:2010_Chile_earthquake_-_Building_destroyed_in_Concepci%C3%B3n.jpg#/media/File:2010_Chile_earthquake_-_Building_destroyed_in_Concepci%C3%B3n.jpg

 

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Como uma liderança inteligente recuperou o Chile depois de um desastre histórico." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [20 April, 2015]. Web. [18 November, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/como-uma-lideranca-inteligente-recuperou-o-chile-depois-de-um-desastre-historico/>

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"Como uma liderança inteligente recuperou o Chile depois de um desastre histórico" Universia Knowledge@Wharton, [April 20, 2015].
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