Como vincular os processos de quantificação de marketing às finanças da empresa

Os profissionais de marketing conversam sempre com muito entusiasmo em seu idioma particular repleto de expressões como “percepção”, “requisitos mínimos” e “satisfação do cliente”. É uma terminologia que funciona bem com os profissionais do setor e com os publicitários que implementam seus planos. Contudo, existe um problema de tradução entre essa língua e a da lucratividade e dos preços das ações, que é a língua-mãe dos CEOs de qualquer empresa. “Para eles, o que interessa é saber quanto um aumento de 5% na satisfação do cliente representa para o resultado final da empresa”, observou David Reibstein, professor de marketing da Wharton, acrescentando que “é preciso traçar uma linha que una” os conceitos propostos por essas duas línguas.

 

Reibstein apresentou algumas idéias iniciais sobre como fazer essa ligação em uma palestra intitulada “Como vincular os processos de quantificação de marketing às finanças da empresa”, proferida durante a Conferência sobre Marketing da Wharton em 15 de outubro. O conferencista chamou a atenção para o fato de que, nos últimos seis anos, os processos de quantificação de marketing foram o tópico de pesquisa que mais ocupou a atenção dos  profissionais do setor pesquisados pelo Marketing Science Institute. “No atual cenário econômico, de orçamentos apertados, os diretores de marketing chegam a perder o sono à noite de tanta preocupação, imaginando um meio de justificar seus gastos e sua existência. Eles acreditam que aquilo que fazem tem valor, por isso buscam um meio que lhes permita demonstrar seu valor” a CEOs e diretores financeiros céticos, explica Reibstein.

 

Um passo importante nessa direção consistiria em quantificar o valor dos principais ativos intangíveis da empresa como, por exemplo, o valor do cliente e da percepção da marca. Reibstein tratou inicialmente do valor do cliente por meio de uma história em que contrastava o histórico de duas empresas. Tanto a empresa A quanto a empresa B apresentavam o mesmo histórico estável de lucro há cinco anos. A empresa A gastara muito mais com marketing do que a empresa B, e suas receitas haviam crescido mais rapidamente, mas não tão rapidamente quanto os gastos com marketing. Em razão disso, o índice de lucro sobre vendas de A havia caído em comparação com B. Reibstein perguntou então à platéia qual empresa havia tido melhor desempenho.

 

Para muitos, a empresa B havia se saído melhor, com o que concordou também a maior parte dos diretores a quem Reibstein fizera a mesma pergunta. A empresa B ganhara porque, aparentemente, “fizera mais com menos” — em outras palavras, porque fora capaz de manter estável a rentabilidade  com menos gastos de marketing do que a empresa A.

Reibstein, porém, submeteu os dados financeiros a um raio X — por assim dizer —, mostrando em seguida os dados de relacionamento com o cliente produzidos pelas duas empresas. Com isso, foi possível ver que a empresa A tinha três vezes mais clientes do que a empresa B. “Portanto, é realmente muito importante o modo como se avalia esse ativo”, ponderou Reibstein. E, de fato, existe uma equação especificamente para esse fim. Ela calcula o custo de aquisição do cliente, quanto do produto da empresa o cliente adquire, a margem de lucro dessa compra, o custo de preservação do cliente, a verdadeira taxa de retenção, de que modo o cliente influencia outros e também o custo do capital.

 

A platéia compreendeu então que a empresa A não somente experimentou um crescimento bastante significativo no número de novos clientes, como também apresentou uma taxa de “fritura” (que mede a velocidade com que a empresa perde clientes no decorrer do ano) muito menor. Portanto, no momento em que a fórmula de avaliação de clientes foi aplicada às empresas A e B, descobriu-se que o valor da base de clientes da empresa A era quatro vezes maior do que o da empresa B. A empresa A, cuja reputação não era boa, estava na verdade fazendo a coisa certa ao investir pesadamente em marketing. “Mensurar o valor do cliente não é um procedimento que costuma figurar nas demonstrações financeiras”, assinalou Reibstein. “Por isso elas nos confundem às vezes. As demonstrações requerem que contabilizemos todas as despesas de marketing no ano de sua ocorrência, porém a relação com o cliente é algo para a vida toda.”

 

Reibstein citou estudos segundo os quais 50% do valor das empresas consiste atualmente em ativos intangíveis, o que representa um aumento de 20% em relação a 40 anos atrás. São basicamente esses intangíveis, e não os ativos tangíveis, que determinam o valor da empresa pelo mercado acionário. Entre esses intangíveis, a propriedade intelectual provavelmente vem à frente no que diz respeito ao valor, enquanto a valorização do cliente, no entender de Reibstein, deve vir em segundo lugar. “O cliente representa o fluxo futuro de receitas,  portanto venderemos a descoberto se não articularmos seu valor a longo prazo.”

 

A valorização do cliente pode ser também muito útil na fixação de um teto hipotético para os gastos com marketing. Reibstein mostrou os resultados de um pesquisa que estimava o valor do cliente no caso de marcas líderes como BMW e  Coca-Cola, levando-se em conta, por exemplo, a probabilidade de que um cliente da BMW compre outro veículo da mesma marca. De acordo com as fórmulas adotadas, a clientela da BMW valeria sólidos 143.500 dólares, e os da Coca-Cola, respeitáveis 1.200 dólares. Uma declaração feita no início do dia por um importante executivo de marketing da Coca-Cola chamou a atenção para o fato de que o consumidor da Coca Diet era mais leal à bebida do que o consumidor da Coca tradicional. “Isso significa que seria preciso gastar mais para conquistar o consumidor da Coca Diet” do que o consumidor da Coca normal, disse Reibstein.

 

O conferencista passou então a discorrer sobre a importância de preservar o cliente. Na comparação que fez entre as empresas hipotéticas A e B, a empresa A conservou sua clientela durante cinco anos, ao passo que a empresa B só foi capaz de fazê-lo durante dois anos. Isso deu à primeira uma vantagem enorme. Não há diretor financeiro que não se preocupe o tempo todo com o custo do capital, mas a verdade, disse Reibstein, é que o índice de retenção do cliente é muito mais importante. Para justificar seu ponto de vista, Reibstein recorreu a uma análise de percepção segundo a qual uma melhora nos índices de retenção do cliente de 60% para 70% tem um impacto mais favorável sobre a receita do que uma redução do custo de capital de 16% para 10%.

 

A marca é outro ativo que precisa ser mais bem avaliado pelos profissionais de marketing, disse Reibstein. Há, infelizmente, inúmeras metodologias que competem entre si nesse aspecto, mas tudo indica que deve surgir um método padronizado, uma vez que o FASB (Financial Accounting Standards Board, ou Junta de Normas de Contabilidade Financeira) vem estudando o problema há algum tempo. De acordo com uma metodologia, a Coca-Cola é a principal marca do mundo com valor de 67 bilhões; em segundo lugar aparece a Microsoft, com valor de 61 bilhões; e em terceiro lugar, a IBM, com 53 bilhões.

 

O valor das marcas, é claro, acha-se intrinsecamente ligado ao valor da publicidade. Preocupar-se com o impacto da publicidade sobre as vendas a curto prazo “é desanimador”, disse Reibstein. Um estudo sobre “retorno publicitário” mostrou que as empresas de bens embalados contabilizavam um acréscimo na receita de apenas 0,54 cents por dólar gasto com propaganda. “A maior parte das empresas que abre mão da publicidade não apresenta queda imediata nas vendas.” Contudo, não há dúvida de que deixar de lado a publicidade durante muito tempo pode resultar em prejuízos irreparáveis para a marca. “Não há, por enquanto, pesquisas confiáveis em número suficiente que mensurem a velocidade de atrofia de uma marca”, observou Reibstein.

 

Como exemplo final das possíveis conseqüências das atividades de marketing para as finanças da empresa, Reibstein discorreu sobre a satisfação do cliente. “É preciso entender quanto custa melhorar os níveis de satisfação do cliente e o quanto representa para a empresa ter clientes extremamente satisfeitos”, disse Reibstein, acrescentando que resultados paradoxais não são incomuns nessa área. Em outras palavras, a satisfação do cliente pode aumentar, enquanto os lucros e a participação de mercado caem. “Isso acontece, por exemplo, com empresas que ficam de tal modo obcecadas com os índices de satisfação do cliente que acabam por perder os clientes insatisfeitos .”

 

Apesar disso, em alguns casos, vale a pena gastar milhões de dólares para que o cliente se sinta cada vez mais satisfeito. A Starbucks, por exemplo, deparou com um dilema decorrente do seu sucesso. O tempo de espera nas lojas estava corroendo a satisfação do cliente. Contudo, aumentar o número de empregados para reduzir o tempo de espera custaria 40 bilhões de dólares à rede. De acordo com uma análise de satisfação do cliente feita nas lojas, os clientes insatisfeitos freqüentavam a franquia durante um ano apenas, faziam 47 visitas às lojas por ano e gastavam um total de 200 dólares. Já os clientes muito satisfeitos freqüentavam a rede por mais de oito anos, faziam 86 visitas anuais às lojas e gastaram mais de 3.000 dólares no período. O ganho resultante da melhora introduzida na satisfação do cliente era tão grande que o gasto com a contratação de novos funcionários deixou de ser problema. Embora nem todo método de mensuração empregado na área de marketing deixe satisfeitos os profissionais do setor, trata-se sem dúvida alguma de um ferramental capaz de passar uma mensagem de grande impacto para CEOs e diretores financeiros.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Como vincular os processos de quantificação de marketing às finanças da empresa." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [01 December, 2004]. Web. [19 April, 2021] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/como-vincular-os-processos-de-quantificacao-de-marketing-as-financas-da-empresa/>

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