Concorrência entre filiais: quando o inimigo está dentro de casa

As multinacionais presentes nos mercados do mundo todo através de diferentes marcas têm, às vezes, que enfrentar um inimigo inesperado: elas mesmas. Exemplo disso é a recente divulgação da venda de Coca-Cola importada na Espanha, o que prejudica, em primeiro lugar, as engarrafadoras nacionais, cujo mercado é invadido por um produto praticamente igual e que compete com preço inferior. O Universia-Knowledge@Wharton conversou com especialistas sobre essa situação insólita e sobre as armas que as filiais dispõem para se defender.

Fontes da Coca-Cola na Espanha admitiram a chegada do produto importado no país. Trata-se de lotes independentes destinados a hotéis que comercializam o produto principalmente na Catalunha, no nordeste da península, região mais próxima do resto da Europa onde o custo do transporte é menor. As vendas da “concorrência” chegam a 4% do total da Coca-Cola na Espanha e reduzem o faturamento nacional em torno de 2%. Distribuidores e hotéis podem adquirir o produto pela Internet por meio de lotes oriundos de países como Egito ou Polônia a um preço mais baixo, entre 26 e 30 cêntimos de euro, do que a Coca-Cola engarrafada na Espanha, comercializando-o em seguida por cerca de 45 cêntimos. O negócio do grupo na Espanha chega a 3,1 bilhões de euros, ou mais de US$ 4,4 bilhões, o que faz dela a principal empresa do setor agroalimentar do país e o segundo mercado da Europa depois da Alemanha.  O que pode estar querendo a matriz de uma empresa, neste caso a Coca-Cola, permitindo que seus produtos disputem os mesmos mercados?

Embora tal situação não seja comum, já que a concorrência sempre gera menos receitas, já que reduz o preço de venda ao público, conforme explica Joaquín Garralda, professor de Estratégia da Escola de Negócios IE, “uma matriz pode almejar a competitividade interna entre suas filiais fazendo com que disputem o mesmo mercado. Isto ocorre, sobretudo, nos mercados protegidos, em que uma marca tem participação elevada de mercado e há barreiras muito fortes de acesso, de modo que não há como ser eficiente. Nesses casos, obriga-se a filial em situação mais cômoda a melhorar o rendimento”. Situações desse tipo ocorrem, portanto, para que uma filial não se acomode em sua posição de liderança, embora “não seja prática comum”.

Quem realmente ganha são os grandes distribuidores, que se beneficiam dos preços inferiores de um mesmo produto comprado no estrangeiro. A matriz, portanto, vê reduzida sua margem de lucro, porque interessa a ela que se comprem produtos nacionais nos mercados.

O mercado comum

Embora a venda de produtos estrangeiros de uma matriz seja prejudicial em determinados mercados, não há nada que ela possa fazer. É o caso da União Europeia (UE), onde não se pode impedir a livre circulação de mercadorias. Portanto, é perfeitamente legal a venda de produtos de qualquer país-membro dentro da União. Jordi Brunat, professor de política empresarial da ESADE, diz que “legalmente, não se pode proibir esse tipo de política comercial. A UE impõe multas pesadas às empresas que limitam a concorrência dentro de suas fronteiras”. É o que pensa também Garralda: “Não se pode impedir a livre concorrência dentro da União, portanto a política de preservação de mercados das empresas deve seguir outro tipo de orientação.”

Esse é o fenômeno do “mercado paralelo”, que também ocorre no setor farmacêutico, em que a legislação de cada país estipula diferentes políticas de preços para os mesmos produtos. A cada três meses, a UE publica o diferencial de preços dos produtos entre os diferentes países-membros com a intenção de que, com o tempo, possam se equiparar. Contudo, Brunat salienta que tal situação está longe da realidade, já que “a principal diferença se dá nos diferentes tipos de imposição, impostos distintos aplicados pelos países aos produtos, especialmente através do IVA (Imposto de Valor Agregado) e outros impostos indiretos”.

Em outros continentes, tal situação não ocorreria com tanta facilidade. Se não existe um mercado de livre concorrência e de circulação de mercadorias, não compensa comprar o mesmo produto de países estrangeiros, já que o preço seria afetado pela incidência de tarifas e outros impostos aplicados a produtos importados. Brunat salienta que, mesmo dentro da UE, a situação de livre mercado não é condição suficiente para que os distribuidores adquiram produtos mais em conta nos países europeus: “Apesar da legislação, isso de fato acontece, já que não há tarifas, é preciso levar em conta os custos de transporte e armazenamento, que encarecem o produto reduzindo a margem de lucro.” Graças à livre circulação de mercadorias, podem-se encontrar produtos de toda a UE na Espanha, isto se, sempre e quando, tiverem também rótulo em espanhol.

Como é ilegal restringir o comércio, as matrizes das empresas devem negociar com os distribuidores. Contudo, esse é um problema para empresas muito localizadas como a Coca-Cola, em que o produto é comercializado em nível nacional em cada país e é negociado com engarrafadoras nacionais. Isso obriga os grandes distribuidores comerciais a negociar sua venda com cada país. “O que realmente vale a pena no caso do Carrefour, Wal-Mart e outros distribuidores, é negociar em todos os países em que estão presentes. A estrutura de negócio de empresas como a Coca-Cola torna mais complexa essas negociações”, explica Garralda.

A Coca-Cola é administrada através de mercados locais, já que a matriz, em Atlanta, “não é nada mais do que a marca”, observa Garralda. As engarrafadoras nacionais compram o xarope, que é elaborado em cada país de forma independente, observando procedimentos específicos de controle de qualidade. Isto faz, por exemplo, com que o refrigerante não tenha sabor idêntico nos países, porque é produzido com a água local. Essa estrutura local faz com que os distribuidores tenham de negociar com filiais nacionais, em vez de fazer uma única negociação com a matriz em nível mundial que seja mais vantajoso para todos.

Na Espanha, para impedir que os consumidores comprem produtos de outros países, a Coca-Cola começou uma campanha de esclarecimento para incentivar o consumo do produto local, engarrafado na Espanha, em que o consumidor tem seus direitos garantidos em relação às informações fornecidas. Além disso, o preço final é o mesmo independentemente da origem do produto. Através de uma campanha de publicidade, a empresa insiste com os consumidores para que consumam o produto nacional. O argumento utilizado é o de que, ao consumir produtos engarrafados na região onde mora — há sempre uma engarrafadora num raio de 200 km —, o consumidor estará ajudando o meio ambiente. Quanto menor a distância que a garrafa tiver de percorrer até o cliente, menos ela será contaminada. A campanha vem reforçada, além disso, pela escolha, pela primeira vez, da Coca-Cola espanhola como a melhor do mundo no ranking interno de qualidade do grupo. Essa estratégia de comunicação faz parte da criação de uma personalidade própria para a filial espanhola, uma personalidade que a diferencie do restante do grupo e que permita atenuar o impacto do produto importado nas vendas totais.

Equilíbrio entre diferenciação e sinergias

As empresas multinacionais procuram atender a determinadas necessidades do mercado através de produtos similares, porém destinados a públicos distintos. Exemplos disso se encontram no negócio têxtil, onde uma mesma empresa, como a Inditex, tem muitas marcas dirigidas a diferentes segmentos da sociedade em função de fatores socioeconômicos. O setor de automóveis também é um exemplo claro disso. Jordi Brunat diz que “embora se trate de produtos semelhantes, não são substitutos perfeitos, isto é, não atendem ao mesmo segmento”. Nesse sentido, vários produtos de uma mesma marca atendem a diferentes necessidades de públicos diversos.

Quando uma empresa decide lançar no mercado diferentes versões de um mesmo produto através de suas filiais, o procedimento lógico é que diferentes segmentos compartilhem componentes e estruturas, de modo que permitam à matriz uma economia de custos através de sinergias. Com a consequente economia de custos, aumenta-se a competitividade diante dos rivais e permite às empresas oferecerem produtos similares a preços mais baixos. Brunat diz que “a curto prazo, tais estratégias compensam, porém a longo prazo, as marcas tendem a perder força”.

Como compartilham custos, os produtos vão perdendo sua diferenciação. “Foi o que aconteceu a GM antes da intervenção do governo americano. A empresa foi adquirindo diferentes companhias de automóveis que, a princípio, eram distintas. Contudo, por meio de sinergias, foram perdendo sua identidade própria até que, por fim, a única coisa que as distinguia era o chassis.” Isso passa para o consumidor uma sensação de confusão: por que pagar mais pelo mesmo produto? Assim, só sobrevivem aquelas marcas mais emblemáticas, que acabam por absorver as menos representativas.

Portanto, é necessário saber até que ponto deve-se exigir das empresas que gerem sinergias, “porque a eficiência acaba com a diferenciação”. Brunat conclui que só faz sentido a concorrência entre filiais se os recursos gerados forem maiores do que o investimento realizado. Se o mercado não crescer, a concorrência entre filiais estimulará apenas a redução de preços, o que é prejudicial a elas e, em última instância, à matriz, que terá reduzidas suas receitas como consequência dessa guerra de preços para conquistar clientes e ampliar a cota de mercado.

Quanto mais parecidos forem os produtos, menor a margem de lucro. O segredo, portanto, consiste na diferenciação, que permita manter a longo prazo todas as marcas de um mesmo grupo e que atenda às necessidades de diferentes segmentos, conservando cada uma sua personalidade própria.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Concorrência entre filiais: quando o inimigo está dentro de casa." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [09 September, 2009]. Web. [25 April, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/concorrencia-entre-filiais-quando-o-inimigo-esta-dentro-de-casa/>

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