Construindo uma marca com o aroma de comida caseira: como a Panera descobriu o sucesso em meio à crise econômica

Em qualquer Panera do país que você entre, seja em Portland, no Oregon, ou em Portland, Maine; St. Louis, no Missouri, ou St. Augustine, na Flórida, o cenário é sempre o mesmo: um amplo espaço arejado com luminárias elegantes, paredes de um vermelho e amarelo vivos, cadeiras estofadas confortáveis e, em algumas lojas, lareira a gás. O cheirinho de pão quente toma conta do ambiente. No menu, sanduíches generosos a US$ 7 em pão artesanal, além de sopas, saladas e vários tipos de assados. As refeições são servidas acompanhadas de talheres de verdade, e não de plástico, e os clientes se acomodam em charmosas cadeiras de madeira, em vez de fórmica.

Você nunca viu uma lanchonete assim. Hoje, a Panera atrai tanto o cliente comum quanto investidores de Wall Street. É uma das redes que mais crescem nos EUA: são 1.420 lojas com valor de mercado aproximado de US$ 3 bilhões. Durante o período mais negro da recessão, quando a maior parte das empresas encolhia, a administração da Panera investiu em sua linha de produtos e ampliou o número de lojas. A estratégia deu certo: em 2009, a empresa teve uma receita de US$ 1,4 bilhão, ante US$ 640 milhões em 2005. O segredo do sucesso da Panera é simples: a rede adotou uma estratégia de nicho, especializando-se em uma fast food sadia, saborosa e de preço acessível, observa Lawrence Hrebiniak, professor de administração da Wharton. Numa época em que 2/3 dos adultos nos EUA são considerados obesos e muitos americanos estão mais atentos ao que comem, a Panera oferece uma alternativa saudável às lanchonetes que servem hambúrgueres e burritos gordurosos. É importante notar também, diz Hrebiniak, que a Panera proporciona uma experiência convidativa ao cliente.

"A rede tornou-se símbolo de ambiente aconchegante", acrescenta. "Nos anúncios, ela se apresenta como um local acolhedor e amigo. A ideia é que você traga os amigos e a família. A Panera quer que você convide um velho amigo para almoçar […] Quando a situação fica difícil, as pessoas voltam ao básico. Não dá para comer fora em lugares que cobram US$ 250, mas na Panera você pode levar junto um amigo e saborear uma tigela saborosa de sopa num ambiente que cheira a pão quente."

Com a recuperação da economia, porém, há desafios à frente. A administração da Panera deve acompanhar de perto o que se passa no mercado, observando atentamente se as necessidades e as demandas do cliente estão mudando, adaptando seus produtos a elas. É preciso também que a empresa coloque barreiras sólidas à entrada da concorrência, de modo que o cliente perceba o valor de sua experiência. "Essa é uma tarefa difícil e desafiadora", diz Hrebiniak.

"Self-service de combustível para o corpo humano"

No início, a Panera se chamava St. Louis Bread Co., uma rede modesta que controlava 19 lanchonetes/padarias artesanais em cidades do Missouri. Em 1993, Ron Shaich, que na época era chefe de uma rede de perfil parecido, a Au Bon Pain, comprou a St. Louis Bread por US$ 23 milhões e a rebatizou de Panera que, em latim, significa "hora do pão". Em 1999, Shaich vendeu a Au Bon Pain para se concentrar na Panera. No fundo, o que estou tentando fazer há 30 anos é oferecer às pessoas comida de verdade num ambiente em que elas se sintam bem", diz ele em entrevista concedida a Knowledge@Wharton.

Para Shaich, que deixou a direção executiva da empresa, mas continua na presidência, o crescimento da Panera se deve a uma forte tendência capitaneada pela rejeição do consumidor às refeições tradicionais. "Depois da Segunda Guerra Mundial, o McDonald's e o Burger King tiveram um papel especial, mas por volta de 1993-1994, haviam se transformado em postos self-service de combustível para o corpo humano", diz Shaich. "Houve uma reação a esse cenário. As pessoas queriam uma coisa mais sofisticada e o fim dos lanches padronizados. Foi o que aconteceu no segmento de refrigerantes, sorvetes, cerveja e café diferenciados. A indústria alimentícia também estava passando pelo mesmo processo. Tratava-se de uma tendência que, no meu entender, se estenderia ao longo de décadas, e não trimestres. A Panera competiria nesse setor alicerçada na produção de pães artesanais de qualidade, sem produtos químicos e sem conservantes."

E assim foi. No início da crise financeira, as ações da Panera estiveram entre as de melhor desempenho. Entre 2007 e 2009, o lucro por ação da empresa cresceu mais de 50%. A Panera, que compete no mercado de alimentação rápida e informal, aparece quase sempre em terceiro lugar em desempenho financeiro atrás apenas do McDonald's e da Chipotle.

"No início da recessão, decidimos ampliar nossos investimentos", diz Shaich. "Numa época em que quase todos os restaurantes estavam cortando custos e se retraindo, investimos na qualidade do produto, no crescimento e no marketing."

Durante a recessão, a Panera lançou uma linha de milk-shake de frutas de baixa caloria e passou a servir as refeições em louça de qualidade a seus clientes. A linha de saladas foi reformulada, entraram novos molhos e novos pratos exclusivos.  Hoje a empresa cultiva também a alface que serve. "São detalhes que realmente fazem diferença", diz Shaich. "Em plena recessão, nossa unidade de saladas cresceu 30%."

A empresa contratou mais gente, pagou bônus e deu aumento. Foram feitos investimentos substanciais na qualidade das lojas, construíram-se lojas novas aproveitando que os custos de construção estavam 20% mais baixos. Além disso, a Panera lançou um programa de fidelidade durante a recessão, dando a seus clientes mais fiéis a oportunidade de ganhar salgados e café grátis, além de distribuir convites para eventos de culinária.

Shaich diz que a Panera havia ganho credibilidade junto aos investidores antes da recessão, o que deu à administração maior margem de manobra quando a situação da economia piorou. "O conselho da empresa nos deu muito apoio, bem como os investidores. Divulgamos um balanço patrimonial exemplar", diz. "Mantivemos o curso e nos tornamos uma alternativa ainda mais competitiva."

"Não estamos fazendo nada de novo ou de diferente. Queremos apenas tornar cada vez mais concreta a visão da empresa", acrescenta. "Creio que o pior que pode acontecer à concorrência é a reação exagerada. Existe uma pressão enorme para que se obtenham resultados a curto prazo. Meu horizonte de concorrência é de cinco, dez anos. Se meu concorrente trabalha com prazos trimestres, minhas opções são muito maiores do que as dele."

A experiência do consumidor

o sucesso da marca da Panera se deve, principalmente, ao fato de que a empresa sabe perfeitamente o que interessa à sua clientela, conforme explica Yoram "Jerry" Wind, professor de marketing da Wharton. Num cenário econômico de retração, um dos principais impulsionadores do consumo é o preço. "No momento atual, temos uma situação em que 17% das pessoas estão desempregadas ou sobrevivem à custa de subemprego. É um contingente muito grande, o que torna a população mais atenta aos preços", diz Wind. "A equação de valor precisa ser forte num quadro econômico de retração. Isso explica em parte o sucesso da Panera, cujo cardápio é acessível."

A Panera acompanha também o perfil e as preferências de sua clientela, e não negligencia detalhes aparentemente menores que integram a experiência do consumidor, observa Wind. "A Starbucks criou a ideia do 'terceiro lugar': a pessoa tem sua casa, seu trabalho e tem a Starbucks. É comum ver gente o dia todo ali tomando café, conversando, lendo o jornal ou usando o computador", diz Wind, acrescentando que o mesmo acontece na Panera.

"Em outras palavras, não se trata do produto apenas: é a experiência do cliente que você proporciona. A Starbucks faz isso muito bem com a música certa, com o mobiliário adequado e um ambiente agradável. A Panera parece ter criado também uma experiência para o cliente que motiva o consumidor."

Tanto é assim que, em diferentes cidades, grandes e pequenas, as lojas da rede tornaram-se efetivamente um ponto de encontro. O consumidor vai a Panera em busca de socialização, também vai para trabalhar (a empresa tem uma das maiores redes industriais de wi-fi do país) e para participar de eventos do seu clube e reuniões. O preço da admissão é a comida.

"Acompanhamos a evolução do espaço comum e comunitário, e a Panera faz parte disso", diz John Ballantine, professor sênior especializado em administração estratégica da Escola Internacional de Negócio da Universidade Brandeis. "Antes, era uma padaria muito boa onde se servia uma comida de qualidade a preços decentes. Agora é um lugar onde as pessoas se encontram. O espaço é amplo e as cadeiras são confortáveis. É comum a presença de idosos de diferentes associações, bem como jovens e estudantes que passam o tempo ali conversando; outros levam para lá seu laptop e fazem da Panera seu escritório virtual. O ambiente é acolhedor e confortável. é quase uma extensão do mundo dos cafés da Europa."

Acompanhando a tendência dos alimentos saudáveis

A popularidade da Panera conta com a ajuda de forças de mercado que trabalham a seu favor: a preocupação com os hábitos alimentares. De acordo com o ministério da Saúde dos EUA, aproximadamente uma em cada três crianças estão acima do peso ou são obesas. O governo gasta US$ 150 bilhões ao ano com doenças relacionadas à obesidade. Além de vários projetos do governo federal para combater o problema, houve um aumento significativo de reportagens nos meios de comunicação sobre a importância da alimentação saudável.

A ênfase da Panera nos sanduíches naturais preparados com ingredientes saudáveis e sopas — constam do menu uma sopa de feijão preto vegetariana com baixo teor de gordura, um sanduíche vegetariano mediterrâneo e um panini de peru e alcachofra — atende à tendência de consumo de alimentos saudáveis. A reputação da Panera nesse segmento é cada vez mais conhecida: uma pesquisa feita pela Zagat, guia de restaurantes, classificou a Panera como "melhor opção de refeição saudável", enquanto a revista Health colocou os restaurantes da rede entre os mais "rápidos" no segmento de alimentação saudável.

A Panera ganhou força graças à clientela preocupada com a alimentação saudável. O mais importante de tudo, porém, é que a rede está conquistando um setor apático à questão da boa nutrição, uma vez que constam do menu alimentos saudáveis, diz Ambar Rao, professor emérito de marketing da Escola de Negócios Olin da Universidade de Washington. "Apesar de toda essa agitação em torno da comida saudável, a maior parte das pessoas continua a se alimentar do mesmo jeito, e só estão dispostas a mudar se o médico mandar", diz. "No entanto, se forem a um lugar como a Panera, que não serve hambúrgueres e batatas fritas, e sim muita salada, sanduíches e sopas veganas, elas podem pelo menos ter a ilusão de que estão comendo alimentos mais saudáveis."

Não se trata, porém, de comida de regime. A salada de frango com maçã Fuji servida sobre uma camada de mini-hortaliças (baby leaves) — um prato ostensivamente saudável — tem 520 calorias e 31 gramas de gordura. Some-se a isso o molho vinagrete com gergelim e o número de calorias sobe para 680 e a gordura para 44 gramas. Para efeito de comparação, um Big Mac do McDonald's tem 540 calorias e 29 gramas de gordura.

Mesmo que seja uma mera ilusão, o consumidor se consola com o fato de que a Panera pelo menos lhe dá a opção de escolhas mais saudáveis, diz Rao. Embora muitos pratos oferecidos no meu da rede agradem a clientela preocupada com a saúde, há também muitos tipos de pães, bagels e assados para os que não se comovem com a tendência de consumo de alimentos mais saudáveis. "Quando alguém pede um sanduíche na Panera, pode escolher como acompanhamento uma pequena maçã, um pãozinho ou um saquinho de batata frita", diz Rao. "Com isso, o cliente nota que o restaurante está lhe dando a opção de uma alternativa mais saudável."

Bom demais?

A Panera acertou na hora em que decidiu explorar o segmento de alimentação saudável, saborosa e de preço acessível. Para diversos especialistas, como Ballantine, da Universidade Brandeis, se a Panera permanecer fiel a esse nicho de mercado, ela continuará rentável. "O ambiente espaçoso, acolhedor e prático e a alta qualidade do café, dos lanches e das refeições de preço razoável, é algo que desejam muitos clientes de classe média", ressalta. "A Panera parece ter encontrado seu nicho."

Contudo, acrescenta Ballantine, se a empresa se desviar de sua estratégia e tentar sofisticar demais o serviço da rede, poderá deparar com dificuldades.  "Se tentar criar um menu mais complicado de pratos mais chiques, mais elaborados e depois cobrar um preço mais elevado, haverá problemas."

Outro risco é saturar demais o mercado. "Não há dúvida de que foi isso o que aconteceu a Starbucks", avalia Ballantine. Durante cinco anos, de 2002 a 2007, a Starbucks praticamente triplicou o número de lojas no mundo todo: passou de 5.886 para 15.011. Contudo, no início da retração econômica, as receitas e o lucro da empresa caíram abruptamente. A frequência de clientes diminuiu e, em 2008, a empresa fechou 600 lojas de desempenho sofrível.

"Crescer demais é sempre preocupante", diz Ballantine. "A direção da Panera precisa compreender a dinâmica do mercado em diferentes partes do país e o perfil demográfico de sua população. Cidades grandes e pequenas têm uma clientela-alvo ligeiramente distinta: algumas cidades têm mais pessoas idosas e aposentadas; outras têm um contingente de profissionais jovens e de famílias; outras são cidades com público universitário, portanto as necessidades e demandas de cada um são diferentes. A Panera precisa estar atenta a isso."

O principal desafio para a rede consiste em preservar seu "fator especial"; caso contrário, corre o risco de se tornar mais um restaurante tradicional, diz Hrebiniak da Wharton. "Para manter a base da diferenciação, é preciso que o cliente perceba que a Panera não é uma empresa como outra qualquer. Sua ambição não deve ser a de ter uma loja em cada esquina. É preciso ter alguma exclusividade".

"A verdade é que não há muitos concorrentes por aí fazendo o mesmo que a Panera faz", diz Hrebiniak. A Subway, por exemplo, se define como rede que proporciona comida saudável a preços acessíveis, mas não é necessariamente um ambiente acolhedor. A Olive Garden, por sua vez, constrói sua marca em torno da família e dos amigos, mas não tem a preocupação da alimentação saudável. Uma cadeia belga, a Le Pain Quotidien (Pão de cada dia, em francês) é mais sofisticada e elegante, e talvez um dia se torne uma possível concorrente da Panera, mas ainda é cedo para isso, diz Hrebiniak.  A Le Pain Quotidien está presente em 11 países, e conta com 42 cafés nos EUA, sendo 20 deles em Manhattan.

Todavia, acrescenta Hrebiniak, a direção da rede deve se esforçar o máximo possível para que o consumidor perceba que há algum ganho de valor em suas lojas. "Como em qualquer empresa, é importante que a direção fique atenta aos pontos fortes da indústria e à estratégia da concorrência. É preciso acompanhar de perto o mercado, conversar com a clientela e estar sempre a par de quaisquer mudanças em suas necessidades ou demandas. O sucesso sempre faz surgir imitadores, por isso a administração precisa colocar barreiras sólidas de entrada no segmento e estar sempre um passo adiante da concorrência reforçando a proposta de valor da empresa.

"Quando se está por cima, o que se deve fazer? É difícil manter a vantagem", diz.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Construindo uma marca com o aroma de comida caseira: como a Panera descobriu o sucesso em meio à crise econômica." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [06 April, 2011]. Web. [21 September, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/construindo-uma-marca-com-o-aroma-de-comida-caseira-como-a-panera-descobriu-o-sucesso-em-meio-a-crise-economica/>

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Construindo uma marca com o aroma de comida caseira: como a Panera descobriu o sucesso em meio à crise econômica. Universia Knowledge@Wharton (2011, April 06). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/construindo-uma-marca-com-o-aroma-de-comida-caseira-como-a-panera-descobriu-o-sucesso-em-meio-a-crise-economica/

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"Construindo uma marca com o aroma de comida caseira: como a Panera descobriu o sucesso em meio à crise econômica" Universia Knowledge@Wharton, [April 06, 2011].
Accessed [September 21, 2019]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/construindo-uma-marca-com-o-aroma-de-comida-caseira-como-a-panera-descobriu-o-sucesso-em-meio-a-crise-economica/]


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