Curto-circuito na Circuit City: corte de postos de trabalho vira estratégia

Demissões, downsizing, rightsizing [redução do quadro de empregados na medida certa para que a empresa funcione adequadamente], cortes de postos de trabalho, separações, cancelamentos, redução da força de trabalho, off-shoring [deslocamento de toda uma unidade fabril ou de serviços para outro país], terceirização.

 

Seja qual for o termo, cortar funcionários pode ser uma decisão estratégica  necessária e benéfica para as empresas. As demissões podem ser um sinal de que a empresa está se reorganizando e se deslocando em direção a uma situação mais lucrativa e, conseqüentemente, dará a Wall Street razão para comemorar, além de levantar o moral dos empregados remanescentes.   Contudo, a menos que os cortes sejam geridos e explicados adequadamente — e sejam efetivamente necessários para alcançar um propósito sério e abrangente — a solução poderá causar tantas dores de cabeça quanto os males que pretendia curar, observam os professores da Wharton e especialistas em recolocação.

 

Tome-se o caso de uma decisão recente da Circuit City Stores, varejista com sede em Richmond, estado da Virgínia. A empresa anunciou em 28 de março que havia cortado 3.400 empregos, ou 7% de sua força de trabalho, naquela data, porque o setor de vendas recebia salários “bem acima da faixa salarial de mercado pelas atividades exercidas”. A empresa não divulgou informações específicas, mas o Baltimore Sun revelou que os trabalhadores demitidos, conhecidos como “associados”, ganhavam 51 cents a mais por hora acima do valor dado pela empresa como sendo o valor de mercado.

 

A Circuit City informou ainda que fez um acordo com a IBM para terceirizar suas operações de infra-estrutura em tecnologia, o que eliminaria 130 funções. Cinqüenta por cento dos trabalhadores eliminados, porém, seriam contratados pela IBM e permaneceriam na empresa mediante contrato firmado pela Circuit City.

 

Todas essas decisões, informou a Circuit City em um release, fazem parte de uma “série de mudanças cujo objetivo é o de aperfeiçoar o desempenho financeiro realinhando, em grande parte, a estrutura de custos e de despesas da companhia”. A decisão de demitir 3.400 empregados foi anunciada no quarto parágrafo de um release e descrita como uma “iniciativa de gestão salarial” que levou à “separação” dos trabalhadores.

 

Os cortes “visaram sobretudo os associados que eram pagos bem acima dos valores observados no mercado pelas atividades exercidas”, segundo o press release. “Serão contratados novos associados com salários em conformidade com os valores de mercado.” A empresa informou, porém, que os trabalhadores que perderam o emprego foram devidamente indenizados e poderiam se candidatar a seus antigos empregos, desta vez com salários menores, mas teriam de esperar dez semanas para fazê-lo. A decisão tomada em 28 de março, acrescida da decisão de fevereiro de realinhar a estrutura de varejo da Circuit City por meio da redução do número de regiões operacionais de dez para oito, economizará 250 milhões de dólares no decorrer dos próximos dois anos, ressaltou a empresa.

 

Peter Cappelli, professor de Administração e diretor do Centro de Recursos Humanos da Wharton [Center for Human Resources], diz que a Circuit City talvez até tenha argumentos válidos para reduzir custos, mas a forma como tratou os 3.400 trabalhadores é extremamente incomum. “Fazia muito tempo que não ouvia uma coisa tão cínica”, diz Cappelli. “Eu me acho cínico, mas às vezes aparecem concorrentes que me superam.”

 

Segundo Cappelli, a decisão da Circuit City de substituir os trabalhadores demitidos por outros com salários menores é o mesmo que dizer: “Cometemos um erro ao lhes pagar mais do que valiam pelo desempenho demonstrado, portanto vamos nos livrar deles.” Cappelli acrescenta que “nunca tinha ouvido coisa semelhante antes. As empresas sempre agiram de forma furtiva. É o que acontece, por exemplo, quando se livram de funcionários de salários mais elevados e contratam gente nova, sujeitando-a a faixas salariais e a benefícios inferiores. Mas essa da Circuit City leva o troféu.”

 

Uma ocorrência rara no passado

Houve um tempo nos EUA em que as reduções de grandes proporções na força de trabalho eram poucas e só ocorriam a intervalos muito longos. Um empregado esperava realmente que seu emprego durasse a vida toda, e geralmente era o que acontecia. Contudo, as demissões tornaram-se tão comuns que nem mesmo os jornais lhes dão mais muita atenção. Na coluna de 2 de abril do New York Times, David Carr queixava-se da falta de cobertura dos cortes de funcionários da Circuit City. O artigo tinha como título: “Milhares são demitidos na Circuit City. Qual a novidade?”

 

De acordo com Michael Useem, professor de Administração e diretor do Centro de Liderança e de Mudança da Wharton [Center for Leadership and Change Management], “depois de ondas de demissões em larga escala nas empresas americanas, principalmente no início da década de 1990, mas também no início da década de 2000 depois do estouro da bolha de tecnologia, aprendemos muito sobre boas práticas e más práticas de cortes de postos de trabalho vendo o que as empresas faziam.”

 

Pesquisas mostram que se uma empresa anuncia um downsizing sem nenhuma referência a um plano estratégico, o preço de suas ações cairão, em média, de 5% a 6% no decorrer dos dias seguintes, informa Useem. Por outro lado, quando são anunciados cortes em grande escala como parte de uma ampla reestruturação, e há um plano estratégico formulado, as ações da empresa sobem cerca de 4%, em média, nos dias seguintes ao anúncio feito.

 

Useem observa que as pesquisas mostram, em oposição ao que se diz comumente, que Wall Street nem sempre acolhe de bom agrado os cortes puros e simples de funcionários.

 

“O mercado acionário institucional é cabeça dura, medroso, e tem receio de downsizings que não passam de corte de custos de curto prazo sem o respaldo de um plano mais amplo por trás”, diz Useem. “Os investidores não aplaudem esse tipo de medida tanto quanto se costuma dizer por aí. Eles aplaudem a reestruturação, e não o método específico empregado para atingir esse fim. Ajuda se pensarmos em downsizing como restauração — isto é, o corte de custos como forma de restaurar o brilho e o desempenho da empresa.”

 

Cappelli, porém, diz que Wall Street às vezes apóia as demissões puras e simples. “Se considerarmos as demissões necessárias porque faz sentido deixar felizes os analistas financeiros, talvez então faça sentido as empresas demitirem, porque os analistas têm uma certa inclinação pelas demissões”, diz ele. “Eles as amam porque elas melhoram de uma hora para outra os resultados da companhia. Eles não têm como avaliar facilmente as perspectivas abertas pelas demissões a longo prazo, mas podem ver os benefícios imediatos.”

 

A pesquisa acadêmica, segundo Cappelli, mostra que as demissões têm, via de regra, efeitos negativos sobre o desempenho da empresa depois de feitos os cortes. “Contudo, para fazer justiça às empresas que acreditam que têm mesmo de demitir, vale ressaltar que parte do problema com a pesquisa é o modo como ela é feita”, acrescenta Cappelli. “As empresas que demitem se acham, por definição, com problemas. Portanto, não é de espantar que se você escolhe empresas já em dificuldades para realizar seu estudo, a situação delas se revelará ainda pior depois.” Em geral, faz sentido para a empresa demitir “apenas quando surge um problema específico: excesso de capacidade. Se não há excesso de capacidade, e a empresa manda gente embora, então é porque está cortando na carne”.

 

Mandando sinais

Lawrence Hrebiniak, professor de Administração da Wharton, diz que as demissões que fazem parte da reestruturação  podem sinalizar que a empresa está “redirecionando a utilização de recursos escassos”. Ele compara essa atitude à decisão dos investidores que realocam ativos em suas carteiras para migrar de valores mobiliários de desempenho medíocre para investimentos mais promissores.

 

O downsizing pode também enviar um sinal importante aos clientes, concorrentes, fornecedores e Wall Street. “Anos atrás, a Procter & Gamble cortou milhares de empregos”, recorda-se Hrebiniak. “Batizaram   a operação de ‘economia de custos’, mas o CEO da empresa disse também que a P&G estava enviando um sinal de que havia uma revolução cultural em curso na empresa que tinha como objetivo eliminar a inércia, despertar as pessoas e chamar sua atenção para novos mercados, produtos e inovações, e com isso se livrar do peso morto. Portanto, as demissões também podem representar um redirecionamento.”

 

Robert E. Mittelstaedt, reitor da Escola de Negócios W. P. Carey, da Universidade Estadual do Arizona, observa que o mercado acionário “respeita muito mais os cortes de postos de trabalho quando fazem parte de um plano mais abrangente. Sinalizar apenas que haverá cortes de custos e não revelar nada mais a respeito do que se pretende fazer não é boa política para quem deseja impressionar as pessoas”.

 

Na verdade, Wall Street respeita as empresas que procuram se livrar totalmente de negócios não lucrativos, ou pouco lucrativos, em vez de tentar se fortalecer através de grandes cortes, uma vez que se livrar de negócios não desejados faz mais sentido do ponto de vista da estratégia da empresa, diz Mittelstaedt. “Às vezes, as empresas são obrigadas a confessar que não há nada de errado abandonar um determinado empreendimento”, observa Mittelstaedt. “Isso manda um sinal mais positivo para o mercado, em vez de tentar simplesmente cortar custos.”

 

Uma história veiculada em 26 de março no Wall Street Journal informava que o Citigroup estava perto de concluir um plano de reestruturação que resultaria na eliminação de cerca de 15.000 postos de trabalho, o que   parece atender tanto os objetivos de longo prazo quanto os de curto prazo. Com isso, a empresa pretende dar um impulso nos preços cambaleantes de suas ações e redirecionar o foco, de acordo com Hrebiniak. Segundo informações, o Citigroup pretende  dar mais ênfase às suas operações internacionais e consolidar a parte operacional.

 

“Ele está sendo pressionado pelos acionistas”, diz Hrebiniak a respeito de Charles Prince, CEO do Citigroup. “Prince se sente encurralado. Ele tem de fazer alguma coisa para mostrar que está cortando custos, melhorando as margens, ganhando algum dinheiro. Portanto, talvez não se trate de forma alguma de reestruturação. Pode ser uma estratégia para calar os críticos.” Se o Citigroup decidir cortar 15.000 vagas, isso equivaleria a cerca de 5% de sua força de trabalho de aproximadamente 327.000 funcionários.

 

Adrian Tschoegl, professor de administração da Wharton que acompanha de perto o setor bancário, informa que as demissões do Citigroup têm propósito estratégico: consolidar as várias funções que se tornaram dispensáveis ao longo dos anos, dispendiosas e difíceis de administrar. Para ele, demitir 5% do quadro de pessoal está longe de ser uma decisão draconiana.

 

“O Citigroup foi sendo construindo paulatinamente parte por parte ao longo do tempo, e é uma cultura que tende a ser combativa”, diz Tschoegl. “De acordo com os clientes, os concorrentes mais ferozes do Citibank são suas outras unidades. Portanto, estamos diante de partes diversas que requerem uma ordenação.” A economia de custos, porém, desempenha também um papel importante na reestruturação do Citigroup. Segundo Tschoegl, a empresa sairia ganhando, por exemplo, se deslocasse as funções estritamente operacionais de lugares caros, como Nova York, para localidades mais baratas, como Dakota do Sul e a Índia.

 

De modo geral, diz Tschoegl, cortar empregos faz sentido quando uma empresa não está apenas tentando reduzir custos, mas também sua complexidade. Uma forma de atingir ambos os objetivos é a terceirização de funções — como os serviços de segurança e de zeladoria — para empresas especializadas em serviços desse tipo. Nesses casos, a terceirização pode efetivamente beneficiar zeladores e guardas de segurança, porque serão empregados por empresas que podem lhes oferecer uma possibilidade de ascensão que as grandes empresas jamais poderiam.

 

“Você terá problemas se fizer um corte generalizado sem maiores explicações”, Tschoegl adverte. “N esse caso, estará sendo insensível, porque não está se desfazendo de coisas que poderiam ser feitas de um modo muito melhor por outros […] Nenhuma empresa melhorou simplesmente porque efetuou cortes.”

 

Outro risco do downsizing diz respeito à demissão de gente cujo conhecimento e experiência são vitais. Daniel A. Levinthal, professor de administração da Wharton, ressalta que a decisão da Circuit City de cortar 3.400 veteranos da área de vendas “parece uma destruição em massa de talentos” da empresa, uma vez que as pessoas que serão contratadas para substituir os trabalhadores demitidos provavelmente não conhecem o setor tão bem quanto os demitidos. O cliente que quiser saber como configurar uma TV de alta definição, ou a razão pela qual um tocador de música é melhor do que o outro pode não receber a melhor orientação possível.

 

Se esse for o caso, a Circuit City poderá ter muita dificuldade em se diferenciar da concorrência. “Esses novos trabalhadores serão responsáveis pelos pedidos feitos, mas não têm a mesma experiência que os antigos funcionários do setor”, diz Levinthal. “A Circuit City teria de concorrer agora com o comércio eletrônico, porque terá se tornado semelhante a ele e perdido a diferenciação de que desfrutava no mundo real.”

 

Com relação às vantagens financeiras associadas às demissões, Wayne Guay, professor de Contabilidade da Wharton, observa que a eliminação dos postos de trabalho pode ajudar a empresa financeiramente de várias maneiras. Uma das vantagens é que as despesas com mão-de-obra são mais baixas e o fluxo de caixa é mais elevado no ano corrente e nos seguintes, simplesmente porque a empresa não tem mais de pagar tanta gente. Contudo, as demissões não permitem necessariamente que a empresa efetue grandes baixas capazes de reduzir significativamente os impostos devidos no ano em que os cortes forem feitos.

 

Más notícias em uma única dose

De modo geral, é melhor para a empresa que faz o downsizing anunciar todas as más notícias de uma “tacada” só, em vez de fazê-lo através de uma série de anúncios menores, em separado e em seqüência”, observa Useem. “Nenhum funcionário gosta desse tipo de estratégia — e de nenhum tipo de downsizing, diga-se de passagem —, mas gostam muito menos de ter de passar por milhares de cortes. O mesmo raciocínio se aplica ao mercado acionário.”

 

O modo como as pessoas são tratadas durante o downsizing é “testemunho dos valores e da alma da empresa”, segundo Useem, e as empresas deveriam tomar medidas que demonstrem aos empregados, e ao público em geral, que elas têm como prática bons princípios de gestão. Em primeiro lugar, deveriam se comprometer com o maior grau de transparência possível, revelando o maior número possível de informações para deixar clara a necessidade de redução do quadro de pessoal, assistindo os trabalhadores demitidos de modo que eles possam receber novo treinamento, assessoria de recolocação e orientação para redação do currículo.

 

Em segundo lugar, as empresas deveriam dar toda a atenção aos empregados que ficaram, porque essas pessoas “se encolherão em suas conchas protetoras, receosas do que possa vir em seguida”, observa Useem. “Melancolia e ansiedade são o oposto exato do que as empresas precisam para que um volume maior de trabalho seja feito por um grupo menor de pessoas. Um moral elevado é fundamental. Se a alta e média gerências fizerem um bom trabalho com essas pessoas, terão com isso a fórmula básica que lhes assegurará que essas sobreviventes se empenharão em suas funções na empresa nova, mais enxuta, atingindo os resultados desejados pela alta gerência.”

 

Independentemente da motivação por trás das demissões, e de sua efetivação, é óbvio que elas continuarão a ocorrer com uma regularidade praticamente previsível. “O recurso às demissões como ferramenta de gestão para cortar custos é generalizado”, observa John Challenger, CEO da Challenger, Gray & Christmas, empresa de recolocação de Chicago. “Praticamente todas as empresas que aparecem na Fortune 500 já o fizeram. Somente as empresas realmente de sucesso, cujos lucros têm se mantido em alta constante, evitam o recurso. As demissões já são esperadas pelos acionistas, e hoje vivemos em um contexto tal que os acionistas comandam as empresas.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Curto-circuito na Circuit City: corte de postos de trabalho vira estratégia." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [18 April, 2007]. Web. [26 July, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/curto-circuito-na-circuit-city-corte-de-postos-de-trabalho-vira-estrategia/>

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"Curto-circuito na Circuit City: corte de postos de trabalho vira estratégia" Universia Knowledge@Wharton, [April 18, 2007].
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