Da tecnologia de vestir aos alimentos sustentáveis: Competição de Planos de Negócios 2015 

A etapa final da última Competição de Planos de Negócios da Wharton, que há 17 anos coloca equipes de estudantes de toda a Universidade da Pensilvânia perante um painel de juízes, revelou este ano mais do que a diversidade costumeira de ideias.

Entre as oito equipes finalistas deste ano, que concorreram a mais de US$ 128.000 em prêmios em dinheiro e serviços, quatro foram lideradas por universitários. Três foram lideradas por mulheres e em uma delas havia estudantes da pós-graduação da Wharton que participavam de programas na Filadélfia e em São Francisco.

No final do dia, os finalistas haviam apresentado, entre outras ideias, uma tecnologia de vestir que identifica verbalmente o que um deficiente  visual tem diante dos olhos; um sistema sustentável em que os detritos de um tanque de pesca são transformados em alimentos para plantas frutíferas e verduras localizadas no telhado de um supermercado, além de uma coleção de roupas complementares e acessórios de luxo cujo design do forro é criação de um artista conhecido, ou do próprio usuário.

Este ano a competição contou com 175 equipes e 537 participantes de dez faculdades da Universidade da Pensilvânia. Mais de 360 juízes participaram da primeira rodada da competição. As 25 equipes que chegaram às semifinais foram divididas em três setores: serviço de saúde, tecnologia e outros. Os oito finalistas estavam representados por alunos da graduação e da pós-graduação da Wharton e pelo programa de MBA executivo da instituição, além da Faculdade de Engenharia e de Artes e Ciências da Pensilvânia.

Os finalistas tiveram dez minutos cada um para convencer os juízes — que representavam a CoVenture, Karlin Asset Management, DreamIt Ventures, Devon Hill Capital Partners, InSparq e ExamWorks Group — seguidos de dez minutos de perguntas sobre a apresentação.

Seguem abaixo, em ordem alfabética, as descrições dos oito planos de negócios finalistas. Qual deles você escolheria? No final do artigo, compare sua escolha com as escolhas do painel da BPC [Competição de Planos de Negócios].

Bungalow Seguros: Tom Austin e Zack Stiefler, alunos do MBA da Wharton, observaram a existência de uma lacuna entre as seguradoras e a geração dos millenials [ou Geração Y, nascidos entre 1980 e 2000], que são a próxima geração de clientes. Os millenials preferem pesquisar e comprar seguro online, mas são com frequência direcionados para agentes reais que, por sua vez, lhes apresentam planos inadequados. Eles observaram que a maior parte desse segmento (67%) mora em casas alugadas e não tem carro (55%), enquanto apenas 37% dos locatários têm apólices de seguro adequadas.

Com a Bungalow Seguros, Austin e Stiefler propõem um uso mais simples dos dados e um projeto ajudará a capitalizar um mercado que, segundo eles, apresenta tem muita resistência da parte dos consumidores mais jovens. Os gestores de propriedades, observou a dupla, cada vez mais exigem seguro dos locatários e estão instruindo os senhorios a agir em conformidade com os interesses da Bungalow.

A estratégia de curto prazo da empresa consiste em fazer uma integração com serviços de parceria.

“Tudo o que diga respeito ao locatário — empresas de serviço a cabo, de mudanças, coisas como ZipCar [serviço de carro compartilhado] e Uber — podem ser parceiros na tentativa de fazer com que os locatários adquiram uma apólice de seguro”, disse Austin.

Uma estratégia que chamou a atenção foi o pagamento de aluguel online. Durante a apresentação, Austin apresentou um protótipo de integração com uma das maiores empresas de pagamento de aluguel online do país. No pé da página, disse ele, “tudo o que fizemos foi incluir uma caixa de seleção ao lado de uma linha que diz: ‘Adquira uma apólice de seguro para locatário por apenas US$ 10 ao mês.’ É dessa forma que esse tipo de apólice deveria ser vendida. Com isso, tira-se a resistência ao processo.”

De 30% a 50% das pessoas pesquisadas pela Bungalow disseram que marcariam a caixa de seleção.

Por fim, Austin e Stiefler disseram que acreditam no potencial de conexões de longo prazo com os clientes que resultam em vendas diretas ao consumidor nas quais o locatário se torna comprador.

Fever Smart: Quando Collin Hill, aluno da graduação da Wharton e um dos fundadores da Fever Smart, teve de fazer quimioterapia para combater um linfoma de Hodgkin de estágio 4, ele percebeu a necessidade do monitoramento contínuo da temperatura do corpo.

Foi esse o ímpeto que o levou, juntamente com Aaron Goldstein, também da graduação da Wharton, William Duckworth, estudante de engenharia da Universidade da Pensilvânia, e Becca Goldstein, formada pela Universidade da Pensilvânia em 2014, a criar a Fever Smart. Um pequeno aparelho eletrônico — chamado de Brain Unit [Unidade Cerebral] — é preso ao paciente por meio de um adesivo descartável. O aparelho monitora a temperatura do corpo e, por meio de um nanochip com Bluetooth, transmite os dados em tempo real para uma Unidade de Relé na mesma sala. A Unidade de Relé, ainda não patenteada, envia os dados para os servidores da Fever Smart. Os pais do paciente, ou um profissional da área de saúde, podem usar qualquer aparelho conectado a Internet para monitorar as flutuações de temperatura do paciente. Podem também emitir alertas quando a temperatura atingir níveis considerados inseguros.

A empresa fixou uma meta de US$ 40.000 para sua campanha de crowdfunding na Indiegogo. O montante obtido foi de US$ 62..986. Nos últimos seis meses, as vendas cresceram e chegaram a mais de US$ 150.000. Com um custo de cerca de US$ 130 para o aplicativo do aparelho inteligente, o termômetro com Bluetooth e dez adesivos — os adesivos adicionais saem por cerca de US$ 8 ou US$ 10 — Goldstein e sua equipe acreditam na possibilidade de conseguir mais receitas com a utilização de modelos de assinatura e compras por instituições que atenuariam o volume de demanda de funcionários nos centros de saúde.

FOCUS Foods: Com o crescimento da população do mundo — que deverá superar os nove bilhões por volta de 2040 — a sustentabilidade das fontes de alimentos orgânicos está cada vez mais ameaçada. A agricultura responde por mais de 80% da utilização de água potável e as notícias de secas generalizadas dominam as manchetes.

Julia Kurnik, estudante de MBA da Wharton, apresentou uma solução que poderia cortar os custos com água em 95% e eliminar completamente a necessidade de usar fertilizantes e pesticidas: a aquaponia, que combina agricultura de cultivo sem solo (agricultura hidropônica) e criação de peixes (aquacultura) em um sistema de controle praticamente fechado. Os dejetos dos peixes são bombeados para um sistema hidropônico onde as bactérias os quebram em nitratos e nitritos que servirão de alimento para as plantas. Isso filtra a água, que volta aos tanques de peixes.

“Estamos trabalhando com coisas que já funcionam”, disse Kurnik, “com a diferença de que as estamos combinando de novas maneiras”.

A aquaponia é um método comprovado, rico em proteínas, de cultivo de produtos agrícolas e de criação de peixes, mas a ideia da FOCUS Foods é levar esse sistema para o telhado dos supermercados. A utilização de estufas permite colher frutas, verduras e criar peixes o ano todo. Os custos financeiros e ambientais de transporte e distribuição são assim praticamente eliminados.

Kurnik e seu sócio, Geoff Becker, têm uma parceria com a Brown’s Super Stores, que opera uma rede de ShopRites na Grande Filadélfia. Ela calcula que a construção de um sistema para um telhado de 5.600 m2 custaria cerca de US$ 400.000. (Um protótipo de menor porte funciona desde fevereiro em um supermercado da rede). Por fim, o objetivo da FOCUS Foods é a construção de fazendas autossustentáveis que ofereçam produtos agrícolas e peixes para restaurantes que trabalhem com alimentos da fazenda diretamente para a mesa.

KidFoods: Uma diminuição de 30% no tempo dedicado ao cuidado com os filhos e com o trabalho doméstico. Um salto de 50% no número de mães que trabalham. Um aumento de 40% na demanda de alimentos sadios, frescos e naturais.

Juntos, esses fatores, conforme apresentados pelos alunos de MBA da Wharton Rishi Reddy, Neil Vangala e Jessica Winschel, respondem, em parte, por um mercado de alimentos de US$ 30 bilhões voltado ao público infantil. A solução proposta pelos estudantes é a KidFoods, um serviço por assinatura que, todo domingo à noite, por US$ 60, faz a entrega de quatro refeições e dois lanches conforme prescritos por um chef particular e nutricionista.

Os designs do menu trabalham com temas — a Semana da Geometria, por exemplo, oferece uma variedade de alimentos organizados por formas — e são dirigidos às mães com filhos de 3 a 12 anos. A KidFoods, disse Winschel, está contato com os principais blogueiros da região da Filadélfia. O potencial de conexões com formadores de opinião da comunidade, entre eles associações de pais e mestres e, possivelmente, escolas de modo geral, levou o trio a um prognóstico de que 275 clientes assíduos gerariam um total de US$ 1 milhão em vendas.

Prayas Analytics: Varejistas online como a Amazon sabem tudo sobre seus clientes, disse Yash Kothari, estudante do último ano do programa de graduação da Wharton. Juntamente com Pranshu Maheshwari, também aluno do último ano da Wharton, Kothari fundou a Prayas Analytics, para que o varejo físico também pudesse ter acesso a dados semelhantes.

“Queremos quantificar a loja toda”, disse Maheshwari. “Imagine se você tivesse o equivalente offline de um histórico de navegação online. Se você soubesse que os clientes 1, 2 e 3 fizeram esse ou aquele trajeto na loja, examinaram estes três produtos e, no fim, compraram este quarto produto, essa seria uma informação incrivelmente útil que o varejo não tem neste momento, ao contrário de seus colegas online que tiram enorme proveito dela.”

A Prayas usa um software para analisar o conteúdo das câmeras de segurança já instaladas, coletando continuamente dados sobre, entre outras coisas, o tamanho das filas, velocidade do serviço e desistência de compra pelo cliente. Depois de uma semana utilizando um programa piloto, uma loja descobriu que a instalação de organizadores de fila diminuía em 33% o número de clientes que desistiam de fazer compras.

“Melhor ainda do que isso, e além do seu uso no varejo”, disse Maheshwari, “a tecnologia que estamos desenvolvendo para análise e processamento de imagens poderá nos ajudar a analisar dados em outras indústrias — transporte, saúde e até no âmbito do governo. Esse é para nós o início de um movimento para quantificar o mundo offline da mesma forma que o mundo online é quantificado.”

Silver Lining: Anunciada como “vestuário complementar para otimistas”, as roupas e acessórios clássicos dessa empresa têm forros criados em parceria com artistas consagrados.

Quarenta por cento das jaquetas da Silver Lining consistem em “cascas” não acabadas nas quais forros personalizados, impressos digitalmente, podem ser instalados com o mínimo de trabalho.

A líder da equipe, Rel Lavizzo-Mourey, estudante de MBA da Wharton em São Francisco, é a fundadora e designer da Silver Lining. Os 6% do lucro bruto da empresa destinados ao amparo à educação artística remete ao background da fundadora — Lavizzo-Mourney é formada em Princeton em políticas educacionais e artes visuais.

A empresa, da qual fazem parte Miriam Williams e Pav Dharwarkar, estudantes de MBA da Wharton (São Francisco), concluiu sua primeira rodada de produção para atender a mais de US$ 28.000 em pré-vendas — uma campanha bem-sucedida pela Kickstarter e US$ 5.000 em vendas recentes em uma loja temporária [pop-up store] renderam à empresa pedidos de jaquetas no valor de US$ 610 em média.

A Silver Lining está de olho no mercado de luxo e prevê margens brutas médias de 65% para uma meta de participação total de mercado de cerca de US$ 1 bilhão.

Soceana: Muito antes de fundar a Soceana, uma plataforma de tecnologia que ajuda as empresas a gerir e a promover a responsabilidade social corporativa, Tess Michaelis fazia trabalho voluntário em hospitais, em refeitórios sociais e abrigos para sem-teto. Seus interesses, porém, muitas vezes não coincidiam com as tarefas que lhe eram atribuídas. Ela não se sentia realizada.

Hoje, no último ano do programa de graduação da Wharton, Michaelis queria criar um mercado para o bem social, um modo de casar as quatro partes interessadas principais — empresas, organizações sem fins lucrativos, filantropos e voluntários. Algumas pessoas, disse ela, preferem doar seu tempo; outras, dinheiro. A “philas”, moeda social digital da Soceana, ainda não patenteada, e que Michaelis descreve como “milhas aéreas do bem social”, opera de forma intercambiável com as duas opções apontadas.

As promessas dos doadores podem apresentar condições a serem cumpridas pelos voluntários. Cada voluntário ganha uma quantia de philas para cada hora de serviço prestado. Ele pode então alocar as philas a uma instituição de caridade, liberando desse modo os fundos prometidos. O objetivo é criar um efeito multiplicador para cada doação e hora de trabalho voluntário. (Em sua pesquisa, Michaelis constatou que uma hora de trabalho voluntário equivalia a US$ 22,55).

Eric Ly, um dos fundadores do LinkedIn, faz parte do grupo de assessores da Soceana. Em março de 2015, a empresa já havia atraído US$ 250.000 de investidores de impacto. São parceiros estratégicos da empresa a IBM e a VolunteerMatch, que faz o contato entre sete milhões de voluntários e 102.000 instituições sem fins lucrativos.

ThirdEye: “Com o tempo”, disse Rajat Bhageria, aluno do primeiro ano de engenharia elétrica, “os deficientes visuais aprendem a se tornar dependentes dos outros. Por isso acham que não podem ser independentes”.

Bhageria — juntamente com Ben Sandler, colega também do primeiro ano da Universidade da Pensilvânia, David Ongchoco e Joe Cappadona — é um dos fundadores da ThirdEye, um aplicativo para o Google Glass que dá feedback verbal sobre qualquer coisa que esteja diante do usuário quando ele diz: ‘Óculos, reconheça isto.”

Os quatro fundadores, juntamente com a Federação Nacional dos Cegos, apresentaram um breve vídeo em que uma pessoa usando o produto recebe o troco de uma compra feita. Ele o segura diante do visor da câmera e solicita o reconhecimento.

“Processando”, diz uma voz feminina. “Uma nota de cinco dólares americanos.”

“O troco está errado”, diz o usuário impassível. Muita gente presente na plateia riu nesse momento das Finais.

O humor é um dos componentes fundamentais da estratégia da equipe da ThirdEye — eles concluíram a apresentação dizendo que dariam um Google Glass de brinde ao público. Mais tarde, durante os dois minutos em que resumiram os objetivos da empresa para o Michelson People’s Choice Award, ele riram e disseram à plateia que lanchava que não haveria brinde nenhum, já que eram apenas pobres estudantes universitários.

Contudo,  a ThirdEye tinha um público específico em vista: os cerca de sete milhões de cegos dos EUA, um número que aumenta em cerca de 200.000 ao ano e responde por mais de US$ 41.1 bilhões em gastos anuais com tecnologias de suporte. Um estudo clínico feito neste verão será o prelúdio de uma campanha pela Kickstarter.

Quando um juiz perguntou sobre os possíveis mercados além do mercado de deficientes visuais, Bhageria disse que os recursos da ThirdEye atrairiam setores totalmente distintos.

“A longo prazo”, disse, “talvez depois de dois ou três anos, esperamos separar o conceito da ThirdEye de fabricante de óculos inteligentes com visão por computador da ThirdEye como produto para o deficiente visual. Isto porque logo que tenhamos o primeiro, poderemos criar aplicativos para fins militares e reconhecimento facial, reconhecimento de fluidos e de remédios.”

E o vencedor é…

A Bungalow Seguros recebeu o Perlman Grand Prize, o que inclui US$ 30.000 e oportunidades de representar a Escola Wharton/Universidade da Pensilvânia em outras competições de planos de negócios. Austin disse que a empresa planeja usar o dinheiro para crescer fora da Pensilvânia.

O segundo prêmio (US$ 15.000) foi para a Fever Smart. Goldstein disse que o prêmio permitirá à empresa continuar a reforçar sua produção. “Tivemos um crescimento rápido”, disse ele, “e vamos usar esse dinheiro para facilitar esse crescimento.” A Fever Smart também venceu o Gloeckner Award (US$ 10.000), que premia a equipe com membros de ranking mais elevado e que seja composta de, pelo menos, 50% de estudantes universitários.

A Soceana ficou em terceiro lugar (US$ 10.000). “A empresa levantou capital junto a investidores de impacto”, disse Michaelis, “portanto, para nós, o BPC foi uma oportunidade de aprendizado, mentoria e reconhecimento entre outras start-ups da Universidade da Pensilvânia. Vencer o BPC também abriu caminho para que nos juntássemos ao Programa de Iniciação a Empreendimentos de Risco da Wharton dando um impulso a mais a Soceana”.

Cada um dos três ganhadores principais receberá até US$ 10.000 em serviços jurídicos e US$ 5.000 em serviços contábeis.

A ThirdEye venceu o Michelson’s People’s Award (US$ 3.000) e o Prêmio da Comissão pelo Projeto Mais Radical (US$ 1.000).

O Prêmio de Impacto Social da Wharton (US$ 10.0000 foi para a semifinalista Cure Accelerator. As premiações da Comissão, de US$ 1.000 cada, foram para as semifinalistas My Best Friend’s Weekend (Melhor Plano de Negócios) e We Train (Escolha da Comissão).

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Da tecnologia de vestir aos alimentos sustentáveis: Competição de Planos de Negócios 2015 ." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [30 June, 2015]. Web. [22 May, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/da-tecnologia-de-vestir-aos-alimentos-sustentaveis-competicao-de-planos-de-negocios-2015/>

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"Da tecnologia de vestir aos alimentos sustentáveis: Competição de Planos de Negócios 2015 " Universia Knowledge@Wharton, [June 30, 2015].
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