Daniel Goleman: “o líder deve posicionar o funcionário entre o tédio e o estresse”

O autor, psicólogo e jornalista Daniel Goleman despertou grande interesse pelo papel das emoções no pensamento, na tomada de decisões e no sucesso individual quando publicou, em 1995, o livro "Inteligência emocional". A obra se transformou em best-seller internacional e Goleman recebeu duas indicações ao prêmio Pulitzer e um lugar no ranking dos dez intelectuais mais destacados do mundo dos negócios, de acordo com o Instituto Accenture de Mudança Estratégica. Depois de sua recente visita à Espanha como palestrante do fórum para executivos Expomanagement, Goleman conversou com o Universia Knowledge@Wharton sobre as implicações da inteligência emocional aplicada ao mundo corporativo e sua relação direta com a produtividade das empresas no cotidiano.

Goleman está convencido de que a inteligência emocional está ganhando importância nas estruturas empresariais, mas a uma velocidade diferente conforme o país. "Com base no padrão de inteligência emocional, as empresas podem calcular as possibilidades de sucesso de um indivíduo com maior precisão do que se o avaliassem apenas pelo coeficiente intelectual", um aspecto fundamental num momento em que dispor dos melhores profissionais é cada vez mais importante para a sobrevivência econômica da empresa, explica Goleman. Para demonstrar sua teoria, ele usa como exemplo o desempenho profissional de pessoas que foram colegas de classe no passado: "O melhor da classe, com um coeficiente intelectual elevado, não foi tão bem-sucedido profissionalmente quanto um antigo colega de desempenho mediano na escola. A diferença entre eles se explica pelo fato de que o segundo foi capaz não só de controlar suas próprias emoções, mas também de influir positivamente nos grupos de trabalho. Todos querem trabalhar com ele."

Essa capacidade de arbitrar o estado de ânimo do grupo é uma das virtudes da inteligência emocional de que fala Goleman. "Quando se é líder de um grupo de trabalho, o impacto sobre o estado emocional do grupo é maior. Todos estão atentos ao humor do chefe e se adaptam a ele", diz. Para Goleman, "as oscilações do humor se refletem nos níveis de produção. A produção tende a cair quando o grupo está deprimido, e a subir na situação oposta". Assim como o humor do líder é avaliado pelos empregados, suas ações também o são. Por isso, Goleman diz que a tendência seguida por algumas empresas espanholas de anunciar grandes demissões através dos meios de comunicação, sem informar antes, e de maneira adequada, o seu pessoal, é um equívoco sem tamanho. "Quando uma empresa se vê obrigada a tomar medidas drásticas, é preciso que ela reflita primeiro como pretende pô-las em prática e qual será impacto sobre o estado de espírito dos que permanecerão na empresa", diz.

É o caso da Telefónica, que este ano anunciou a introdução de um Expediente de Regulamentação do Emprego (ERE) que afetará 6.500 funcionários da empresa na Espanha. Goleman não questiona a decisão da companhia, e sim o fato de ela anunciar uma decisão desse tipo sem antes saber exatamente quantas pessoas serão afetadas, já que alguns dias apenas depois de divulgar a notícia a empresa disse que a reestruturação afetaria 8.500 funcionários, mas recuou depois para os 6.500 anunciados inicialmente. Goleman diz que uma decisão dessas "gera temor e instabilidade nas empresas. Elas precisam manter o ritmo de produção, e até superá-lo, daí a importância de uma mensagem que explique a infeliz necessidade de dispensar alguns empregados para que a empresa possa sobreviver. Contudo, tão logo a situação melhore, as portas estarão abertas para recebê-los de volta". Para preservar a imagem da empresa, diz Goleman, a mensagem deve ser transmitida de forma sincera, e não apenas através dos meios de comunicação, mas também diretamente aos empregados. Por isso, o especialista elogia iniciativas como a da siderúrgica ArcelorMittal, que negociou até o último detalhe do seu processo de reestruturação com os representantes dos trabalhadores antes de anunciar a medida ao resto do mercado.

Formação

Diante do grande impacto da inteligência emocional sobre a conta de resultados da empresa, Goleman diz que as universidades e as escolas de negócios deveriam transformar essa filosofia em disciplina e introduzi-la em seu currículo. Para ele, as instituições acadêmicas concentram seus esforços no ensino técnico e deixam de lado matérias de caráter mais social. Todavia, o que se pode fazer num país como a Espanha, onde a média de idade dos executivos principais das grandes empresas é de cerca de 70 anos? Além disso, eles não pensam em voltar à universidade.

Goleman sabe que é difícil inculcar novas ideias em quem trabalha há muitos anos na mesma função e nunca levou em conta a inteligência emocional. Para o especialista, a resposta é simples: "Essas pessoas só mudarão se realmente quiserem." Como exemplo, cita os executivos americanos, que mudam de cargo a cada cinco anos, ao passo que na Espanha a tendência é conservar a posição. De fato, a Telefónica e o banco BBVA, por exemplo, utilizaram a última modificação em seus estatutos para ampliar o limite de idade dos membros de seus conselhos de administração para evitar o processo de sucessão de seus executivos principais.

Além disso, mudar velhos hábitos não é tarefa fácil. Embora querer fazê-lo seja o primeiro passo, a dificuldade de começar a usar a inteligência emocional é que ela exige muito tempo e esforço. Daniel Goleman diz que "a princípio, o executivo se sentirá forçado, como se estivesse fazendo algo artificial. Contudo, num prazo de três a seis meses, de acordo com o esforço empregado, ele passará a agir naturalmente". É claro que a idade influi na hora de fazer mudanças, principalmente porque será mais difícil mudar um hábito que esteja profundamente arraigado.

Para começar, Goleman recomenda aos executivos que "conversem francamente com suas equipes de trabalho e se conscientize das atitudes ou ações que afetam o grupo. Diante das respostas obtidas, o líder poderá mudar suas atitudes, algumas das quais são inconscientes. Quando conversar com seus funcionários sobre suas atitudes negativas, o líder terá uma bela surpresa", embora isso requeira que ele se exponha às críticas sem medo e, logicamente, sem ressentimentos.

Com boa disposição e sabendo em que deve melhorar, o executivo estará pronto para aprender a lição mais importante: o autocontrole. "Um indivíduo não pode esperar controlar um grupo se não for capaz de controlar a si mesmo", diz Goleman.

"Com a aquisição desses novos conhecimentos, o líder poderá modelar o ambiente de trabalho do seu grupo e conseguir resultados melhores com base na forma como é percebido por seus empregados." Para o guru americano, os executivos que proporcionam direção e visão a longo prazo, a quem ele chama de "visionários", e os que trabalham os funcionários para o futuro, conhecidos como "orientadores", são os que exercem um impacto positivo maior sobre o ambiente de trabalho. Todavia, "os que pressionam para a realização de tarefas, isto é, o líder que fixa uma pauta e os que exigem obediência, cujo perfil é autoritário, são os que mais deixam os trabalhadores deprimidos".

A influência dos líderes sobre seus grupos de trabalho aumenta quando a empresa está em crise. 'Nos momentos difíceis, os empregados começam a observar seus superiores como se fossem pais. Fazem deles o modelo a seguir, analisam seu humor e acabam copiando sua atitude, positiva ou negativa", explica Goleman. Em tais situações, o autor de "Inteligência emocional" recomenda clareza e transparência, já que isso contribui com o desempenho conjunto da empresa. "Há ocasiões em que é preciso parar, conversar com as pessoas e reconhecer que a empresa atravessa momentos difíceis, o que exigirá um esforço maior de todos."

Nesse sentido, Goleman refere-se também aos abusos cometidos por algumas empresas que, ao iniciar o processo de reestruturação, sobrecarregam seu pessoal, que se vê obrigado a suportar a situação enquanto reflete sobre o fantasma da demissão. "Os esforços requeridos em tempos de crise não devem ser absurdos, e sim justos. Cabe ao líder se encarregar de manter seu pessoal em estado mental entre o tédio e o estresse, concentrando-o em um ponto onde o indivíduo sinta a pressão, mas possa se adaptar às situações e mudar com a inovação à sua volta", diz.

Para fortalecer a relação com os empregados, Goleman recomenda conversar diretamente com cada trabalhador ou membro da equipe, e não abusar da tecnologia. "O problema da tecnologia é que com ela se perde parte essencial da mensagem por falta de emoções físicas", explica. Para o especialista, os sinais emitidos pelo corpo humano são uma peça a mais entre as muitas a serem levadas em conta na hora de trabalhar a inteligência emocional.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Daniel Goleman: “o líder deve posicionar o funcionário entre o tédio e o estresse”." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [18 August, 2011]. Web. [16 December, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/daniel-goleman-o-lider-deve-posicionar-o-funcionario-entre-o-tedio-e-o-estresse/>

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Daniel Goleman: “o líder deve posicionar o funcionário entre o tédio e o estresse”. Universia Knowledge@Wharton (2011, August 18). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/daniel-goleman-o-lider-deve-posicionar-o-funcionario-entre-o-tedio-e-o-estresse/

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"Daniel Goleman: “o líder deve posicionar o funcionário entre o tédio e o estresse”" Universia Knowledge@Wharton, [August 18, 2011].
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