Desliguem tudo: quem é responsável pelo descanso dos empregados?

É hora de ir embora e você sabe muito bem o que o aguarda. Você pega seu casaco e liga o Bluetooth para uma rápida conversa com um cliente a caminho de casa. Aí você para na mercearia e, enquanto espera na fila, pega o BlackBerry  para responder seus e-mails. Chegando em casa, senta para jantar e resiste o máximo que pode para não dar atenção à luzinha vermelha do seu smartphone. Depois de jantar é hora de voltar aos e-mails, lavar a louça e sentar no sofá para ver um pouco de TV — com o laptop no colo, é claro. Mais alguns e-mails e, pronto, hora de dormir. Logo mais você vai acordar, se levantar e começar tudo de novo no dia seguinte.

Bem-vindo ao novo mundo do trabalho onde o expediente raramente termina às 17h e 30min. É um mundo em que smartphones e laptops — aparelhos que nos permitem trabalhar muito mais depressa, de maneira mais eficiente e com maior flexibilidade — agora nos ligam 24 horas por dia, 7 dias por semana, diretamente com nosso trabalho. Não só temos dificuldade em preservar as fronteiras entre vida pessoal e trabalho, uma vez que vida e trabalho se acham intimamente entrelaçados com a tecnologia, como também há uma pressão imensa das empresas para que estejamos sempre "no ar" prontos para atender imediatamente às ligações e responder aos e-mails fora do horário normal de trabalho. Empresas como a Atos, peso pesado francês do setor de tecnologia da informação, Deutsche Telekom e Google, adotaram recentemente medidas que obrigam seus funcionários a buscar um maior equilíbrio entre vida profissional e pessoal com intervalos programados de descanso da Internet e da conectividade ininterrupta. No mês passado, a Volkswagen, maior fabricante europeia de veículos automotivos, se comprometeu a desativar o envio de e-mails para os BlackBerries de seus funcionários na Alemanha fora do horário de expediente. Na tentativa de combater casos de estafa entre os funcionários, a empresa limitará o envio de e-mails para seus aparelhos pessoais a meia hora antes do início do expediente e meia hora depois de encerrado o dia. Depois disso, o aparelho ficará em modo blackout o resto do tempo.

"As empresas estão começando a perceber que é bom colocar limites para os funcionários", observa Stewart Friedman, professor de metodologia prática de gestão da Wharton.  "O descontrole no mundo digital é um desafio imenso […] A grande dificuldade é a atenção. Nesta era digital — que, na verdade, está apenas no início — estamos começando a aprender como criar fronteiras úteis que nos permitam prestar atenção às coisas que realmente importam, quando de fato importam."

Essas novas políticas apontam para o fato de que embora as empresas se preocupem com o bem-estar dos trabalhadores, elas não são totalmente altruístas. As evidências mostram que o tempo de inatividade leva à maior produtividade. Embora nossa fixação pelos aparelhos digitais seja muito forte — afinal de contas, não é à toa que o BlackBerry é conhecido como "crackberry" — e precisemos de ajuda para romper com os maus hábitos, a responsabilidade não é integralmente das empresas.

"As companhias criam políticas que talvez sejam mais simbólicas do que práticas", observa Friedman. "Tais políticas geram sinais importantes sobre o que a empresa representa, mas com frequência ficam aquém de soluções praticáveis. Organizações e escolas precisam ajudar as pessoas a aprender a gerir esses limites [entre trabalho e casa] por conta própria, além de treinar as pessoas a dar um basta à torrente de dados que ameaça nos afogar. É preciso aprender a desligar os aparelhos. Não é fácil, porque requer muito esforço."

A culpa é do Blackberry?

Na era anterior aos laptops, ao e-mail e aos smartphones, o trabalhador não levava serviço para casa, com exceção, talvez, de uma papelada aqui e ali. Mas os tempos mudaram. De acordo com uma pesquisa recente da Neverfail, empresa de software especializada em proteção de dados, 83% dos profissionais admitem que verificam sua caixa de e-mail depois do trabalho. Dois terços dizem que levaram junto nas férias um aparelho relacionado ao trabalho — smartphone ou laptop. Mais de 50% dos entrevistados disseram que enviam e-mails durante as refeições com a família ou com amigos. (Talvez um dado positivo da pesquisa: o número de usuários que admitiram enviar e-mails durante uma ocasião romântica caiu de 11%, em 2009, para meros 2% em 2011).

Outro estudo divulgado este mês por pesquisadores da University of Chicago's Booth School of Businessconstatou que a maior parte das pessoas considera o Facebook, o Twitter e o e-mail mais difíceis de resistir do que o cigarro e o álcool. No estudo, 205 adultos usavam aparelhos que registraram um total de 7.827 relatórios sobre seus desejos cotidianos. Os principais foram os desejos de dormir e de sexo, ao passo que os desejos por meios de comunicação e trabalho foram os mais difíceis de resistir. 

"Às vezes, falamos como se fosse a tecnologia a culpada por nos tornarmos como somos, mas o problema é mais profundo", diz Carolyn Marvin, professora da Escola de Comunicação Annenberg da Universidade da Pensilvânia, pesquisadora na área do impacto social das tecnologias de comunicação. "A tecnologia é apenas uma forma muito eficiente de introduzir uma visão que já temos de nós mesmos. Trata-se da ideia de que aquilo que somos é nossa habilidade de produzir no mercado e mostrar constantemente o que estamos produzindo."

Em outras palavras: nossa fixação por aparelhos digitais tem mais a ver com uma necessidade subjacente de nos sentirmos queridos e importantes. "Ser uma membro bem-sucedido da sociedade de classe média equivale a mostrar nossa dedicação ao trabalho profissional e estar disponível todas as horas do dia", diz Marvin.

Contudo, essa dedicação ao trabalho não se traduz em maior produtividade: computadores, celulares e o fluxo contínuo de estímulos que oferecem acabam com nossa concentração. Um estudo de 2009 feito por um grupo de pesquisadores da Universidade de Stanford constatou que as pessoas que são bombardeadas regularmente com diferentes tipos de informação eletrônica são desatentas e não passam de um trabalho para outro tão bem quanto as que preferem completar uma tarefa por vez.

"As pessoas sentem essa necessidade constante de estar conectadas", observa Nancy Rothbard, professora de administração da Wharton. "Não há estrutura de prioridade. Tudo é urgente. É alerta vermelho por toda parte. Sim, há vantagens nessas tecnologias — trabalha-se com maior flexibilidade e enfrentam-se crises com mais rapidez. Contudo, há desvantagens que acabam subestimadas."

Gente que faz muita coisa ao mesmo tempo é mais propícia a distrações e menos capaz de se concentrar em uma coisa por vez. "Há inúmeras tarefas importantes que exigem muita concentração como, por exemplo, tomar decisões ou redigir", ressalta Rothbard. "Essas atividades se tornam desafiadoras no momento em que um sem número de coisas tira a atenção do indivíduo da tarefa que está executando."

Às vezes, é difícil até mesmo imaginar um mundo sem essas distrações. Justin McDaniel, professor de estudos da religião da Universidade da Pensilvânia, dá aulas de "Vivendo deliberadamente". Não há provas e nem dissertações obrigatórias, a leitura exigida é mínima. Contudo, espera-se dos alunos que modifiquem seu estilo de vida com uma série de restrições colhidas na tradição monástica: eles devem abrir mão do álcool e evitar o uso da comunicação eletrônica e verbal. McDaniel, que não se considera nem hippie, nem avesso à tecnologia, disse que o curso foi muito procurado no ano passado, mas logo que os estudantes eram informados das exigências da disciplina, muitos ficaram em dúvida. "Qualquer estudante consegue abrir mão do álcool, mas deixar de lado o Facebook é muito difícil", disse.

Contudo, os alunos que se matriculam no curso descobrem que viver sem a Internet faz uma diferença muito grande em suas vidas. McDaniel, que já deu o curso antes, diz que para abandonar os aparelhos digitais, as pessoas precisam ser mais disciplinadas e mais focadas. "Todos os alunos que fizeram o curso disseram, sem exceção, que se saíram melhor nas outras aulas, e que seu nível de atenção melhorou muito", diz. "Foi a melhor coisa que fizeram por seu trabalho."

Descansando em uma "cápsula de energia"

Nossa capacidade de atenção não é a única coisa que fica comprometida com o uso ininterrupto de aparelhos digitais. Vários estudos mostraram que o distanciamento psicológico do trabalho fora do horário do expediente é importante para a saúde do funcionário. Desligar-se do trabalho também é fundamental para a redução do estresse: os gastos com saúde são 50% maiores no caso de profissionais com níveis elevados de estresse, conforme reportagem do Journal of Occupational and Environmental Medicine, O estresse tem um papel importante em vários tipos de problemas crônicos de saúde, sobretudo nas doenças cardiovasculares, transtornos muscoesqueléticos e psicológicos.

"Ser capaz de se desconectar do trabalho traz grandes benefícios para a saúde e para a produtividade", observa Jennifer Sabatini Fraone, diretora assistente do Boston College Center for Work & Family. "O problema não são tanto as ligações ou os e-mails depois do expediente, e sim o controle, ou não, do indivíduo sobre seu tempo. Se você não tem autonomia para decidir quando é hora de ligar ou desligar seu gadget, o estresse será inevitável."

Sabatini Fraone trabalha com empresas listadas no ranking da Fortune 100e que desenvolvem projetos na área de saúde e bem-estar dos empregados. "Na economia do conhecimento, as empresas sabem que seus funcionários são seu maior ativo", diz ela. "Se as pessoas estiverem esgotadas e estressadas, não terão como dar o melhor de si diariamente. O efeito desse desgaste sobre a criatividade, energia, produtividade e sobre sua habilidade de inovar será avassalador."

Nesse sentido, muitas empresas criaram políticas sobre os tipos de comunicação nos quais os funcionários podem se envolver fora do expediente de trabalho; algumas, inclusive, exigem deles que façam intervalos regulares durante o expediente. No ano passado, a direção da Deutsche Telekom, por exemplo, lançou um programa pelo qual os funcionários da empresa devem se abster de ler e-mails depois do expediente em momentos específicos durante a semana. Seis meses atrás, o banco Lloyds, do Reino Unido, proibiu que seus funcionários viajassem durante a terceira semana de cada mês. A decisão foi apresentada ao pessoal da empresa em um memorando que dizia: "Esta decisão contribuirá para melhorar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional dos colegas. Ajudará também a reduzir substancialmente os custos da empresa." (Desde que a proibição de viagens foi posta em prática, o número de viagens diminuiu em 70.000). Enquanto isso, o Google, na tentativa de criar "a mão de obra mais saudável e feliz do planeta", lançou um programa centrado no bem-estar emocional dos empregados, e que inclui a instalação de espaços de recarregamento — ou cápsulas de energia — nos escritórios para pausas de 20 a 30 minutos.

Até mesmo países estão adotando medidas nesse sentido: no mês passado, o Brasil aprovou uma lei exigindo que as empresas paguem hora extra aos trabalhadores que fizerem ou receberem ligações ou e-mails fora do horário de expediente. A legislação trata os e-mails enviados pelas empresas aos seus funcionários como "ordens diretas". Os funcionários que atenderem às solicitações dos seus empregadores fora do horário do expediente passam a ter direito à hora extra.

A lei, que foi aprovada pela presidente Dilma Roussef em dezembro, já está provocando reações negativas nas empresas. "Aqui no Brasil há lei para tudo, mas o problema é fazer a lei funcionar", disse recentemente ao Financial Times Cláudia Sakuraba, dona da Carnaval Store, loja de fantasias e artigos carnavalescos de São Paulo com quatro funcionários. "O que acontece quando você manda um e-mail e ele não chega imediatamente por causa de problemas com os provedores de Internet no Brasil? Ou então, como agir quando você manda um torpedo de manhã e, por algum motivo, a pessoa só vai recebê-lo à noite? Não está claro como tudo isso vai funcionar."

As prescrições universais são sempre bem intencionadas, mas, com frequência, pouco práticas, observa Friedman, da Wharton. "As estratégias dirigidas sempre funcionam melhor", diz ele. "Por exemplo, algumas empresas têm regras sobre o uso do e-mail nas férias. A intenção do empregador é boa, mas muita gente acha mais estressante não verificar a caixa de correio nas férias, porque sabe que terá de lidar com uma porção de e-mails na volta ao trabalho. Algumas pessoas acham melhor tirar uma hora por dia para checar o correio eletrônico da empresa antes de ir para a praia ou fazer uma caminhada com a família. O ideal para essas pessoas é que o contato seja limitado. Flexibilidade é o elemento essencial, mas é preciso que ela seja definida e conduzida pelo empregado."

Um estudo feito pela professora Leslie Perlow, da Escola de Negócios de Harvard, contesta a noção de que o funcionário precisa estar sempre disponível para fazer um bom trabalho. As descobertas de Perlow, apresentadas em artigo recente da Harvard Business Review, tomou por base uma equipe de consultores do Boston Consulting Group (BCG) — uma empresa conhecida por ter um quadro de pessoal empenhado, ambicioso e que dá prioridade à carreira. Em uma experiência com uma equipe que trabalhava em um projeto para um novo cliente, Perlow pediu que todos os membros do grupo tirassem um dia inteiro de folga no decorrer da semana. Numa segunda experiência com uma equipe que trabalhava num projeto de reestruturação pós-fusão, ela pediu que cada um dos consultores do grupo fizesse planos para uma noite de folga em que ninguém deveria trabalhar depois das 18h e nem checar o correio eletrônico.

Perlow constatou que os participantes que faziam pausas regulares sentiam-se mais satisfeitos com seu trabalho, tinham maior possibilidade de uma carreira longa e promissora na empresa e desfrutavam de um melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal se comparados aos funcionários do BCG que não haviam participado da experiência. Os reflexos foram positivos também sobre o trabalho dos participantes. As experiências proporcionaram uma comunicação mais aberta entre os membros das equipes, o que deflagrou o aparecimento de novas eficiências na forma como a equipe elaborava seus projetos. Além disso, Perlow constatou que iniciativas desse tipo ajudavam na aprendizagem, porque obrigava os membros das equipes a entender mais profundamente o trabalho uns dos outros.

"Se você simplesmente liga ou passa um e-mail para o especialista a qualquer hora e em qualquer lugar que ele esteja, as outras pessoas não aprendem", observa Rothbard, da Wharton, que fez a crítica do novo livro de Perlow: "O que fazer para não estar mais disponível 24h por dia, 7 dias por semana, e mudar o jeito como você trabalha" [How to Break the 24/7 Habit and Change the Way You Work]. "Os outros membros da equipe não crescem, não adquirem novos conhecimentos e não geram conhecimento coletivo."

Ficar um tempo longe do trabalho e dos nossos aparelhos digitais melhora nossa saúde, nos deixa mais felizes e mais produtivos. Mas de quem deve ser a responsabilidade para que isso aconteça?

Na era dos escritórios virtuais e das fronteiras indistintas entre trabalho e lar, Craig Chappelow, gestor global de portfólio do Centro de Liderança Criativa, consultoria de Greensboro, na Carolina do Norte, diz que a responsabilidade do líder consiste em "modelar os tipos de comportamento que espera ver se difundir" pela empresa.

"O chefe é quem deveria dizer: Melhor para nós se não trabalharmos o fim de semana inteiro." As empresas deveriam ter a seguinte postura: "Se deixarmos as pessoas livres no final de semana, elas se dedicarão mais ao trabalho nos dias de semana'", diz ele. "Parte da solução consiste em descobrir como encarar o trabalho, e como a família deve se integrar à vida profissional. Por isso, é preciso que haja regras, e que sejam obedecidas. Na minha família temos uma regra: ninguém liga o BlackBerry enquanto não tivermos tomado o café da manhã."

É preciso que as empresas tenham regras básicas também, diz Chappelow. O fato é que um grande número de empresas está reavaliando as políticas que adotam em relação à maneira como seus funcionários gerenciam o e-mail, inclusive quantos funcionários podem ser copiados em uma mensagem e quantas vezes um e-mail pode ser enviado e recebido. Algumas empresas também monitoram o uso de smartphones pelos empregados fora do expediente.

"O fato é que trabalho e vida pessoal são coisas muito ligadas, e é preciso que se descubra como essas duas coisas podem coexistir de um modo que não nos estresse", observa Chappelow. "As pessoas terão de aprender a se comportar de um modo novo em relação à tecnologia, para evitar que fiquem esgotadas. Há também um ponto de saturação; afinal de contas, o dia só tem 24 horas."

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Desliguem tudo: quem é responsável pelo descanso dos empregados?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [07 March, 2012]. Web. [23 February, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/desliguem-tudo-quem-e-responsavel-pelo-descanso-dos-empregados/>

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Desliguem tudo: quem é responsável pelo descanso dos empregados?. Universia Knowledge@Wharton (2012, March 07). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/desliguem-tudo-quem-e-responsavel-pelo-descanso-dos-empregados/

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"Desliguem tudo: quem é responsável pelo descanso dos empregados?" Universia Knowledge@Wharton, [March 07, 2012].
Accessed [February 23, 2019]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/desliguem-tudo-quem-e-responsavel-pelo-descanso-dos-empregados/]


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