Difícil de vender: como comercializar produtos que deixaram de ser populares

Apartamentos em Miami, lojas tradicionais de CDs, carros que bebem muito combustível, remédios que não têm a simpatia da imprensa, alimentos feitos com gordura trans: todo profissional de marketing, de tempos em tempos, depara com produtos que, por uma ou outra razão qualquer, tornaram-se difíceis de vender.

 

Embora o objetivo supremo do marketing consista em direcionar produtos aos consumidores dispostos a comprá-los, às vezes os produtos ou serviços exigem um empurrão extra. Quando isso acontece, o profissional de marketing precisa de idéias criativas para mantê-los rentes à superfície até que as ondas do mercado retornem ao ponto em estavam ou a empresa seja capaz de mudar de direção estratégica, conforme explicam especialistas da Wharton e profissionais da área de marketing. “Do ponto de vista do profissional de marketing, por vezes parece simplesmente impossível vender determinado produto. Contudo, se pensarmos um pouco mais a respeito, veremos que há inúmeros tipos diferentes de clientes por aí. Basta encontrá-los”, observa John Zhang, professor de marketing da Wharton.

 

Se o consumidor não está comprando, muitas vezes isso pode ser sinal de que a empresa está privilegiando a clientela errada. “Todos conhecemos aquele pensamento segundo o qual o que é lixo para um homem é verdadeiro tesouro para outro. Basta encontrarmos o homem que valoriza aquilo que você despreza”, diz Zhang em tom de brincadeira. Para achar esse homem, a empresa precisa estudar o mercado em que atua e sua clientela, descobrir por que seu produto está, ou não, atraindo a atenção de determinados segmentos, e decidir em seguida quais botões deve apertar para manter entusiasmados seus clientes. “Acredite, recorrer a uma estratégia antiga de marketing como é o processo sistemático e rigoroso de segmentação, direcionamento específico e posicionamento é muito mais fácil do que encontrar alguém que valorize o seu lixo”, diz Zhang. “Vender é sempre difícil se você não conhece bem seus clientes e se suas projeções baseiam-se simplesmente em sua própria experiência e intuição. O indivíduo pensa assim: ‘Se eu odeio isso, todo o mundo deve odiar também.’ Todavia, nem sempre isso é verdade.”

 

Zhang recomenda aos marqueteiros que se coloquem no lugar do cliente e raciocinem de forma crítica. “Você verá que vender, seja lá o que for, talvez não seja tão impossível assim.”

 

A última concessionária da Hummer ainda resiste

De acordo com Stephen Hoch, professor de marketing da Wharton, quando um produto ou serviço se torna difícil de vender é porque o cliente tem certas objeções a ele. O objetivo, portanto, deveria ser “apresentar a oferta de tal forma que ela vença a objeção”. Por exemplo, em reposta à preocupação com os preços elevados da gasolina, uma concessionário de veículos oferece gasolina grátis, e com isso pretende esvaziar seu pátio de SUVs [utilitários esportivos]. Contudo, diz Hoch, essa técnica só funciona para clientes que resistem aos SUVs por causa do preço da gasolina. Não funcionará com clientes que se opõem à aquisição de SUVs por razões ambientais.

 

Na Lynch Hummer, de St. Louis, no Estado de Missouri, maior revendedor de H1 Hummers novos e usados do mundo e uma das duas únicas concessionárias de Hummers e de peças exclusivas, a estratégia consiste em dar toda a atenção ao veículo que a empresa conhece melhor, mas também existe a preocupação de desenvolver novas linhas de negócios.

 

De acordo com Jim Bushart, diretor de peças da concessionária, a empresa já passou por diversos ciclos de altos e baixos desde a introdução do H1 no mercado de consumo em 1994. A maior parte das oscilações se deveu à produção inconsistente. Em razão disso, a concessionária concluiu que era preciso estar sempre em sintonia com sua clientela para manter vivo seu interesse em épocas de estoques limitados, bem como em épocas de estoques mais generosos. “Em tudo o que fazemos, jamais sacrificamos o bom atendimento ou a satisfação do cliente. Sempre perguntamos: ‘O que será que nosso cliente deseja?’’’, diz Bushart.

 

A empresa está agora expandindo seu negócio no segmento de veículos, peças e acessórios de segunda mão para Hummers, outros veículos e caminhões. “Chegou a hora de decidir se queremos, ou não, que nosso negócio sobreviva”, diz Bushart. “Se a empresa decide seguir adiante, terá de se esforçar ao máximo. É preciso se diferenciar da concorrência e investir naquilo que faz a empresa diferente das outras.” Se depender de Bushart, a Lynch Hummer jamais desistirá, ainda que seja a última concessionária a comercializar esse tipo de veículo. “Mesmo que a fábrica feche as portas, provavelmente seremos os últimos a oferecer peças e serviços.”

 

De acordo com Hoch, o varejo enfrenta também situações em que os consumidores hesitam na hora de comprar um produto novo porque dispõe de um produto semelhante que ainda funciona. O marketing de automóveis lida com essa questão incentivando a aquisição de um veículo novo em que o velho entra como parte do negócio, uma idéia que talvez funcione também no caso de outros produtos. Hoch diz que uma pesquisa recente feita por alunos da Wharton mostra que as pessoas estão mais dispostas a comprar um novo item quando existe a possibilidade de conseguir um desconto mediante a entrega de um item usado como parte do pagamento.

 

Alguém, por exemplo, pode estar interessado em um câmera digital nova e com mais recursos do que a câmera que já possui. Um varejista inteligente poderá oferecer-lhe um desconto mediante a entrega da câmera antiga com parte do pagamento — mesmo que não haja mercado para a máquina antiga. “Nesse caso, a objeção é a seguinte: ‘Mas ela ainda funciona, por que trocar?’”, diz Hoch. A incorporação desse valor de uso à transação de compra do novo item parece anular a objeção do consumidor. “É o caso em que a pessoa deseja o objeto, mais há algo no caminho que a impede de adquiri-lo”, prossegue Hoch. “É aí que a criatividade e o entendimento da perspectiva do cliente ganham peso.”

 

Identificando compradores recentes

Os ciclos de negócios podem complicar a vida de alguns produtos até o momento em que haja novamente excesso de estoque ou confiança no mercado. No momento, o setor imobiliário atravessa um de seus períodos cíclicos de recessão, e em alguns mercados não se sabe muito bem que rumo as coisas vão tomar.

 

Leonard Lodish, professor de marketing da Wharton, diz que nesse caso as empresas precisam pensar seriamente em ajustar seus preços até que o mercado passe pela correção necessária. “Dependendo do preço, as incorporadoras venderão todos aqueles prédios de apartamentos em Miami”, diz Lodish. O preço é um elemento crítico do marketing de sucesso, nos bons e nos maus tempos, acrescenta, e muitas empresas não dão a devida atenção à fixação do preço certo. É preciso que as empresas levem em conta não só o valor dos ativos físicos postos à venda, mas também dos elementos intangíveis que afetam o quanto os consumidores estão dispostos a pagar.

 

John Paul Rosser, corretor de imóveis comerciais e residenciais de Miami, diz que o mercado de prédios de apartamentos ainda não chegou ao seu ponto mais baixo. Seu conselho ao pessoal de vendas nesse caso é que procurem identificar os compradores mais recentes — mesmo que sejam poucos — e tentem encontrar outras pessoas na mesma categoria. Ele diz, por exemplo, que uns poucos fundos de risco com atuação no mercado de prédios residenciais no sul da Flórida estão dispostos a comprar se tiverem uma oferta de blocos inteiros de edifícios. “No momento em que você descobre quem são os compradores que estão aí no mercado, poderá expandi-lo”, diz Rosser.

 

Lodish chama a atenção para o fato de que alguns produtos, como utilitários esportivos (SUVs) e imóveis levam tempo para responder à demanda do mercado. Uma montadora, por exemplo, precisa de cerca de quatro anos para reajustar sua capacidade de produção às mudanças observadas nas tendências de consumo. Enquanto isso, é preciso que as lojas apostem nos preços e na segmentação sofisticada do mercado de consumo na tentativa de encontrar compradores que estejam interessados em produtos em fim de carreira.

 

Outro desafio para as lojas ocorre quando os órgãos reguladores do governo entram em cena e mudam as regras do jogo, diz Hoch. Isto resulta, via de regra, em poucas empresas no mercado. Empresas que encontram uma forma de sobreviver graças a uma estratégia que leva em conta as determinações do governo são fortes candidatas ao sucesso se forem capazes de seguir em frente ou de expandir sua base de clientes à medida que a concorrência vai minguando. Ele diz, por exemplo, que quando o governo proibiu a propaganda de cigarro, foi bom para a Marlboro, que era a marca mais forte na época e por isso foi capaz de manter essa posição enquanto outras companhias de cigarros não tinham como se fortalecer através da publicidade.

 

A Total Wine & More, dos irmãos David e Robert Trone, é outro exemplo. Os Trones fundaram a rede em Delaware em 1991 e a levaram a dez Estados da Costa Leste e também à Califórnia. Até o momento, observa Hoch, nenhum varejista parece disposto a percorrer os meandros de leis complexas e rigorosas que regem a venda de álcool nos Estados e assim montar uma rede nacional com poder de compra significativo e em condições de alavancar custos em uma operação de grande envergadura.  Em alguns Estados, diz Hoch, a empresa trabalha no sentido de reverter leis de efeito moral [blue laws] que restringem a venda de álcool. “As restrições impostas pelo governo podem prejudicar a indústria como um todo, mas se alguém for capaz de vislumbrar uma forma de contorná-las, as restrições podem acabar ajudando”, diz Hoch.

 

Até mesmo os chamados “produtos do mal”, como os que se acham associados à gordura trans, têm seu mercado, diz Lodish. “Há pessoas que não se importam com o fato de um determinado produto conter, ou não, gordura trans, ao passo que outras jamais comprariam um produto desses por preço algum.” Portanto, o segredo da venda desse tipo de produto nesses casos consiste em segmentar a base de possíveis clientes eliminando as pessoas que jamais pensariam em comprar o produto e concentrando-se naquelas dispostas a comprá-lo. Deve-se observar o que as pessoas compram e o que elas não compram, relacionando tal atitude a outras variáveis que podem ser usadas para segmentação — como fatores socioeconômicos, perfil demográfico ou mesmo as lojas onde as pessoas costumam fazer suas compras. “Não creio que seja possível comprar um produto com gordura trans na Whole Foods, por exemplo.”

 

De acordo com Erin Armendinger, diretora-gerente do Projeto de Varejo Jay H. Baker (Jay H. Baker Retailing Initiative), da Wharton, o consumidor está sempre pronto a se render a uma empresa que consiga passar sua mensagem. Kenneth Cole, designer de roupas e calçados, disse durante uma palestra recente na Wharton que poucos americanos precisam, de fato, de um par novo de sapatos. “Mesmo um produto que não tenha muito apelo para você — uma peça de roupa de que você não precisa — não tem a ver com necessidade. O que está em jogo aqui é o desejo”, diz Armendinger.

 

Por fim, os produtos se tornam difíceis de vender à medida que uma nova tecnologia ou inovação os tornam obsoletos. As lojas de CDs são um bom exemplo de um mercado que está acabando, uma vez que o consumidor prefere comprar e compartilhar música online. “Espera-se que o mercado reaja e mude antes que seja tarde demais”, diz ela, acrescentando que a Kodak é um exemplo de empresa que previu o fim de seu principal produto — o filme fotográfico —, por isso decidiu acolher o futuro incursionando pelo segmento de produtos e serviços de imagens digitais. “É preciso estar atento e perceber quando algo está em decadência, e assim descobrir uma forma de levar esse algo a bom termo ao mesmo tempo que se trabalha em uma coisa novo”, diz ela. “É isso o que faz uma empresa inteligente, mas não é fácil.”

 

Pode levar toda uma geração para que um produto ou serviço se torne totalmente obsoleto, acrescenta Hoch. Assim como no caso de novas regulamentações expedidas pelo governo, diz ele, as empresas que souberem sobreviver em um mercado em declínio ou dificuldade serão beneficiadas com a conquista de uma fatia maior do bolo, embora de tamanho reduzido, à medida que a concorrência abandona o negócio. Hoch observa que o Wal-Mart, quando se espalhava pelo país, levou muitos pequenos comerciantes a fecharem as portas. “Quem sobrevivia ao massacre do Wal-Mart tinha mais condições de seguir em frente, porque não havia mais outras lojas de pequeno porte para lhe fazer concorrência.”

 

Um marketing forte, acrescenta Zhang, leva em conta os ciclos de vida dos produtos — desde o crescimento inicial até a maturidade. Em sua etapa de declínio, diz ele, as lojas continuam a vender, mas evitam o investimento tradicional na marca. “Elas preferem espremer até a última gota o que têm em vez de investir no seu fortalecimento.”

 

A fronteira entre a promoção e o engodo

Embora produtos em dificuldades requeiram soluções extremamente criativas da parte dos comerciantes, é preciso que a área de vendas precisa estar atenta à fronteira entre a promoção e o engodo, observam os professores da Wharton. É correto que as empresas façam o que estiver ao seu alcance para ajudar o consumidor a ver o produto do melhor ângulo possível, ou enfatizar as qualidades de um produto que compensem suas deficiências, diz Lodish. A capacidade de percepção é um aspecto importante do processo. “A percepção daquilo que a empresa diz não deve contrariar a realidade. Podem-se dizer coisas que são tecnicamente verdadeiras, mas que serão interpretadas pelas pessoas sob ângulos propositalmente enganosos. Na minha opinião, isso é moralmente errado.”

 

A indústria farmacêutica enfrenta, muitas vezes, crises repentinas de marketing em conseqüência de um estudo novo ou de um artigo publicado em um determinado periódico informando que um remédio qualquer, já à venda no mercado, tem mais efeitos colaterais danosos ou tem menor eficácia do que se acreditava inicialmente. Exemplos recentes de produtos com esse tipo de problema são o Vytorin, remédio para o colesterol, o analgésico Vioxx, e a terapia de reposição hormonal praticada pelas mulheres para combater os sintomas da menopausa.

 

Lisa Bolton, professora de marketing da Wharton, diz que as companhias farmacêuticas precisam descobrir um meio de responder às inquietações suscitadas pelos artigos ou estudos. Talvez seja necessário tratar de forma diferente diversos grupos de usuários, já que pode haver uma inquietação generalizada entre pacientes que usam o remédio em questão, possíveis pacientes, meios de comunicação, profissionais da área de saúde, órgãos reguladores do governo, equipes de vendas da própria empresa, empregados e investidores. Esses grupos variam em nível de conhecimento e também em nível de envolvimento e interesse pelo assunto. Conseqüentemente, a resposta deve ser de acordo com o público visado.

 

“Esse tipo de notícia costuma ser muito complexa, principalmente para o público leigo, portanto é preciso encontrar meios de se comunicar com clareza e simplicidade, sem recorrer a atitudes condescendentes, de modo que o consumidor se sinta tranqüilo”, diz Bolton. “O problema aqui, é claro, explica-se pelo fato de que as companhias farmacêuticas precisam ser cautelosas com o que dizem, uma vez que a publicidade de remédios é sujeita a normas regulamentares. Acima de tudo, as empresas devem ser éticas e evitar engodos. Sua reputação — e não só o lucro — está em jogo.”

 

Lisa A. Basara, executiva do The Resolutions Group de Skippack, Pensilvânia, empresa de consultoria farmacêutica, diz que o enfoque específico a ser utilizado por uma empresa depende em boa parte da natureza dos indícios que apontam para uma possível falta de segurança ou para a existência de problemas no produto. Se, por exemplo, houver indícios válidos de falta de segurança em uma subpopulação de possíveis usuários do remédio em questão, o primeiro passo seria mensurar o nível de temor ou de inquietação da parte do paciente e de quem prescreveu a receita.

 

Com base nessa pesquisa de mercado, as empresas devem fornecer informações completas a usuários e indivíduos capacitados a prescrever o uso de remédios, diz Basara. Se determinados pacientes não forem mais considerados candidatos adequados ao remédio, a empresa deve expedir critérios de seleção específicos sob a forma de e-mails, cartas ou então acrescentar as mudanças feitas nos rótulos para que os pacientes se sintam seguros. “Honestidade e integridade, além de ação imediata, são, sem dúvida alguma, as marcas por excelência de empresas capazes de enfrentar com sucesso esse tipo de tormenta.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Difícil de vender: como comercializar produtos que deixaram de ser populares." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [14 May, 2008]. Web. [18 November, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/dificil-de-vender-como-comercializar-produtos-que-deixaram-de-ser-populares/>

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Difícil de vender: como comercializar produtos que deixaram de ser populares. Universia Knowledge@Wharton (2008, May 14). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/dificil-de-vender-como-comercializar-produtos-que-deixaram-de-ser-populares/

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"Difícil de vender: como comercializar produtos que deixaram de ser populares" Universia Knowledge@Wharton, [May 14, 2008].
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