Dimensão afetiva das marcas: lições das disputas da Inca Kola com a Coca-Cola

É bem possível que alguém que tenha visitado o Peru, ou seja um aficionado da gastronomia peruana — aliás, cada vez mais popular sob o comando de chefs midiáticos como Gastón Acudio ou Pedro Miguel Schiafino —, saiba da paixão dos peruanos pela Inca Kola. Esse refrigerante de cor amarelo-dourada, sabor doce e fórmula secreta, também é conhecido por ser uma das poucas marcas locais, ao lado da Irn-Bru, na Escócia, a derrotar a Coca-Cola em seu território.

A rivalidade da Inca Kola com a gigante Coca-Cola, de Atlanta, é quase tão antiga quanto sua história. As origens da marca peruana remontam a 1910, quando um casal britânico, os Lindley, instalou-se no país e criou uma empresa para a fabricação e a comercialização de bebidas a que deram o nome de Fábrica de Refrigerantes de Santa Rosa. A primeira Inca Kola foi comercializada em 1935.

Desde então, e com o passar dos anos, "construiu-se uma imagem de marca vinculada à identidade nacional", observa Pablo Nano Cortez, diretor de estudos econômicos do Scotiabank Peru. Teresa Serra, professora de marketing da Escola de Negócios do IE, acrescenta que isso se dá mediante "a vinculação da marca com a cultura inca através do nome e do desenho do logotipo [iconografia inca no rótulo e cores nacionais nos caminhões que faziam a primeiradistribuição da bebida]", além de uma intensa publicidade a que a empresa recorreu ao longo da sua história com slogans do tipo "A bebida de sabor nacional", "O sabor do Peru", "Celebre o Peru". A marca conta ainda com o apoio de um sistema de distribuição e de uma equipe de vendas que chega a todos os rincões e aos grandes núcleos urbanos do país, de tal modo que se converteu em bebida "nacional à disposição de todos os consumidores, sem distinção de classes", ressalta Serra.

Sem tirar nenhum mérito da forma como o produto foi comercializado durante sua história, acrescenta Renato Peñaflor Guerra, professor de marketing da Escola de Negócios da Universidade ESAN do Peru, boa parte do sucesso da Inca Kola se deve à sua atenção às "particularidades do consumidor peruano, que tende a se ligar de maneira muito forte a produtos capazes de se associar de forma significativa à sua identidade. A Inca Kola soube buscar essa identidade e conseguiu que ela fosse reconhecida como elemento característico da cultura peruana. O que é positivo nisso tudo é que a empresa nunca desviou de rumo na promoção do seu produto".

Atualmente, disse Peñaflor, a marca procura se associar "àquilo que nos torna únicos enquanto peruanos, nossa criatividade, nosso talento", conforme diz o slogan utilizado nos últimos tempos pela marca: "Com criatividade, tudo é possível". Para Peñaflor, tudo isso serve apenas para "reforçar ainda mais os laços com a marca e com o produto, que aparece, aliás, bastante associado a outra coisa que hoje é nosso trunfo: a gastronomia. Um prato típico sem uma Inca Kola é coisa impossível".

Nano Cortez diz que a Inka Cola sempre contou com uma vantagem a mais: o refrigerante combina bem com a gastronomia do país — uma fusão das cozinhas asiática e indígena a que seus habitantes chamam de chifa —, "da qual nós, peruanos, nos sentimos particularmente orgulhosos. Isso reforçou a imagem de identidade nacional da marca e a converteu em líder no Peru, embora seguida de muito perto pela Coca-Cola".

A Inca Kola tem atualmente uma participação de mercado de 26%, à frente da Coca-Cola, com 25,5%, num mercado local em que competem 50 marcas de refrigerantes. Seu nível de penetração é de 75% nos lares, assinala um relatório setorial do Scotiabank Peru. Esse domínio de mercado pela Inca Kola tem sido a tônica desde que se concedeu a licença de funcionamento para a comercialização da Coca-Cola no Peru à família Barton, em 1936, e sempre foi motivo de grande orgulho nacional diante do evidente predomínio da multinacional de Atlanta em todo o continente. 

Nos anos 80, a diferença era ainda maior. A Inca Kola tinha 35% do mercado e a Coca, 21%. A superioridade da marca peruana era ainda mais evidente em 1995, ocasião em que se deram dois acontecimentos muito significativos: a rede de fast food local Bembos substituiu a Coca-Cola pela Inca Kola em suas lanchonetes e a multinacional MacDonald's impôs o rompimento do acordo de exclusividade com a Coca, que se viu obrigada a repartir o espaço com a rival peruana.

De mãos dadas com a Coca-Cola

Assim, em 1999, quando a Coca-Cola percebeu que a Inca Kola era imbatível no Peru, decidiu comprar 50% das ações da concorrente local por US$ 200 milhões, apropriando-se de sua marca para comercialização e produção fora do Peru, mas permitiu que a Corporación Lindley mantivesse a propriedade do refrigerante no país.

Conforme explica Serra, a Coca-Cola adota uma estratégia defensiva diante da concorrente: "A Coca-Cola adquiriu participação na empresa, e assim se defende: com o negócio de distribuição de um lado e, do outro, não incorre em prejuízos. A Coca-Cola, em vez de tentar se fundir ou acabar com a marca, alia-se a ela", diz. Peñaflor observa que a Coca percebeu e aproveitou a grande oportunidade oferecida pelo produto. "Se a Coca tivesse vencido e tirado a Inca do mapa, talvez deixasse um vazio que teria sido preenchido por outra empresa naquele momento. Contudo, a Coca viu a oportunidade de continuar a trabalhar a marca, e a comprou. Foi uma oportunidade e tanto para criar um portfólio imbatível."

Esse desfecho mostra, de acordo com Gerard Costa, professor de marketing da ESADE e diretor do Observatório do Consumo, que há uma área de marketing étnico, e que a "luta contra as marcas multinacionais exige recursos". Assim, o esforço para deter a Coca-Cola levou a Corporación Lindley "a fazer um investimento extremamente alto nos anos 90, o que resultou em prejuízos, obrigando a empresa a vender parte de suas ações". A prova é que, apesar da melhora nas vendas em 1998, a empresa perdeu nos primeiros onze meses do ano US$ 9,6 milhões, de acordo com dados da bolsa de Lima. Essa situação precipitou a busca de um sócio que pudesse capitalizar a empresa e, ao mesmo tempo, ajudá-la a explorar o mercado internacional.

Havia outras empresas interessadas no negócio, como a maior cervejaria do Chile, a Cervecerías Unidas, e a líder do mercado cervejeiro na Venezuela, o Grupo Polar, mas a Corporación Lindley apostou na Coca-Cola, "buscando o que parecia ser, naquele momento, uma saída mais fácil em direção ao exterior", observa Serra. Contudo, com o tempo, ficou comprovado que a Inca Kola "só conseguiu sucesso fora de suas fronteiras onde havia populações formadas por imigrantes peruanos, como o vizinho Chile", destaca Teresa Serra. No Chile, divulgou-se há pouco que a Embotelladora Andina começou a produzir a Inca Kola para atender, principalmente, à ampla demanda "de peruanos que vivem ou trabalham na região metropolitana de Santiago", disse a América Economia o gerente de marketing da Coca-Cola no Chile, Carlos Romero.

A Inca Kola está presente também no Equador, seu vizinho do norte, e também na América Central e em alguns estados dos EUA, de onde exporta para a Ásia e Europa. Contudo, a reduzida presença da bebida também nesses mercados mostra a verdadeira intenção da Coca-Cola com a aquisição da concorrente, explica Costa. Embora as multinacionais aperfeiçoem constantemente a gestão do portfólio de suas marcas, inclusive as marcas locais, é preciso decidir se "elas serão geridas como marcas uniculturais (dirigidas somente ao seu alvo inicial) ou multiculturais (em que se recorre à força financeira e ao marketing para redirecioná-las a outras comunidades)", acrescenta. Para Costa, nesse caso decidiu-se incorporar a bebida unicamente ao "portfólio local e pouco mais do que isso. Somente o crescimento da emigração pode modificar, ou está modificando, um pouco essa estratégia. A ausência de crescimento em um país alvo como a Espanha, devido à imigração latina, mostra a verdadeira estratégia da Coca".

Serra não vê muitas opções para que a Coca impulsione a expansão internacional da Inca Kola. "Embora a multinacional possa querer impulsionar a marca, jamais faria uma megacampanha de marketing, porque isso refletiria na canibalização de sua própria marca." Para Serra, a forma de abordar a questão consistiria em fazer uma distribuição associada à gastronomia peruana, mas nunca com a ideia de uma distribuição em grande escala. "Embora o produto venda muito bem num lugar específico, é preciso que satisfaça o gosto local do lugar onde é comercializado", adverte.

No caso da Inca Kola e de outras colas amarelas peruanas, isso parece complicado. Para Costa, é muito discutível que o êxito dessa bebida se deva a "características organolépticas/funcionais, cujo sabor seria ideal para a comida peruana, porque como disse o escritor argentino Jorge Luis Borges, tal bebida seria simplesmente inverossímil". Prova de como o sabor da Inca Kola pode ser chocante para o paladar estrangeiro é o pouco sucesso que vem experimentando na Ásia, e também o fato de que sua venda se limita a imigrantes peruanos e a grupos étnicos latinos, sobretudo nos EUA e no Japão.

Nano Cortez acrescenta que o consumo da Inca Kola está amplamente difundido como acompanhamento da mescla gastronômica peruana em seu país de origem, "o que inspirou a possibilidade de consumo de colas amarelas nos países asiáticos, mas que ainda não se concretizou". De fato, disse Cortez, a internacionalização do Grupo Añaños [concorrente peruano no setor] se deu com a "Big Cola", isto é, no formato das colas negras.

Peñaflor também acredita que é muito difícil para a Inca Kola e colas similares tirar proveito da vantagem oferecida pela gastronomia peruana e com isso tentar a sorte no exterior. Para consegui-lo, seria necessário, em primeiro lugar, que a Inca Kola fosse percebida como bebida típica do Peru. Essa associação teria que ocorrer não só no plano da percepção, mas também no plano logístico, ou seja, no trabalho ombro a ombro com os restaurantes que estão abrindo suas portas no exterior, e com a Promperú, organização para a promoção da exportação e do turismo.

Modelos replicáveis

A batalha dos refrigerantes no Peru não acabou para a Coca com sua aliança com a Inca Kola. Outras marcas ganharam espaço no mercado regional graças a preços mais baixos e relativa boa qualidade. É o caso da Kola Real do grupo Añaños, que também se aproveitou do posicionamento de bebida nacional de que parece ter se distanciado paulatinamente a Inca Kola.

Para Costa, o problema é que a Inca Kola não foi rigorosamente fiel à sua fórmula vitoriosa "no sentido de que não manteve seu posicionamento; ela construiu sobre o posicionamento que tinha e sobre o posicionamento das novas gerações para, em meados da década de 2000, evoluir e tentar se identificar com os valores dessas novas gerações. Trata-se de um processo profissional, mas que não conservou a imagem afetiva da bebida".

A aparente passividade da Coca-Cola no tocante à expansão internacional da Inca Kola também fez com que outras marcas procurassem preencher o vazio dos mercados deixado pela Inca Kola. Na Espanha, por exemplo, o refrigerante Cristal Cola procura atrair os consumidores equatorianos do país com um sabor parecido com o da Inca Kola.

Contudo, essa não é a única frente aberta pelos refrigerantes globais, como a Coca-Cola, em relação à concorrência. Peñaflor diz que "o contexto da crise em que se discute a atuação dos organismos internacionais, ou a ingerência dos grandes países na condução da economia", poderia tornar fértil o campo para o surgimento de marcas locais de bebidas que associem seu produto à identidade e ao futuro de um país. Algo parecido está acontecendo com os refrigerantes Mecca Cola, na França, e Qibla Cola, na Grã-Bretanha, que procuram atrair um mercado potencial de 1,2 milhões de muçulmanos colocando-se como alternativa antiamericana à Coca-Cola apelando, em suma, à identidade e a valores.

Conforme explica Costa, o modelo da Inca Kola pode ser replicado nos países em que a "globalização, em momentos de debilidade econômica — como ocorreu no Peru nos anos 80 e 90 — fez com que os consumidores se identificassem com os produtos locais". De acordo com essa estratégia, as marcas não devem levar em conta apenas a cultura do consumidor para se posicionar adequadamente, acrescenta Peñaflor, "devem também integrar-se a ela, converter-se em uma marca que se associe não só a uma ocasião, um lugar, um evento, mas à identidade que deseja alcançar uma sociedade".

Por fim, o setor de refrigerantes terá de enfrentar o desafio colocado pela importância cada vez maior de outras categorias de bebidas, como os néctares e a água engarrafada. "A tendência de consumo de bebidas saudáveis a longo prazo afetará os níveis de consumo", observa Peñaflor, ainda mais depois dos recentes relatórios divulgados nos EUA que associam o refrigerante à obesidade e a outras enfermidades. No fim das contas, "as oportunidades desse setor dependerão da gestão dos portfólios para atender às várias demandas dos consumidores", conclui.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso pessoal:

Por favor, use as seguintes citações para referências de uso pessoal:

MLA

"Dimensão afetiva das marcas: lições das disputas da Inca Kola com a Coca-Cola." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [03 October, 2012]. Web. [16 October, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/dimensao-afetiva-das-marcas-licoes-das-disputas-da-inca-kola-com-a-coca-cola/>

APA

Dimensão afetiva das marcas: lições das disputas da Inca Kola com a Coca-Cola. Universia Knowledge@Wharton (2012, October 03). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/dimensao-afetiva-das-marcas-licoes-das-disputas-da-inca-kola-com-a-coca-cola/

Chicago

"Dimensão afetiva das marcas: lições das disputas da Inca Kola com a Coca-Cola" Universia Knowledge@Wharton, [October 03, 2012].
Accessed [October 16, 2017]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/dimensao-afetiva-das-marcas-licoes-das-disputas-da-inca-kola-com-a-coca-cola/]


Para fins Educacionais/Empresariais, use:

Favor entrar em contato conosco para usar com novos propósitos artigos, podcasts ou vídeos através do nosso formulário de contato para licenciamento de conteúdo. .

 

Join The Discussion

No Comments So Far