Dores de crescimento digitais: por que as empresas precisam acelerar a mudança

Praticamente todas as empresas sabem que migrar para as plataformas digitais é fundamental para seu futuro. Contudo, muitas delas têm dificuldades no processo. Anand Swaminathan, sócio sênior da McKinsey, ajuda as empresas a racionalizar seus esforços. Ele é coautor, juntamente com Jürgen Meffert, de um livro intitulado “Digital@Scale: o manual de que você precisa para transformar sua empresa” [Digital@Scale: The Playbook You Need to Transform Your Company]. Swaminathan conversou com a Knowledge@Wharton sobre a razão pela qual a velocidade é essencial para transformar as empresas na era digital durante o programa da Knowledge@Wharton na Wharton Business Radio, canal 111 da SiriusXM.  

Segue abaixo a versão editada da entrevista.

Knowledge@Wharton: Com que frequência esse processo de reflexão digital não faz parte da cultura geral da empresa?

Anand Swaminathan: É uma pergunta interessante porque ocorre com frequência quando o assunto é esse tipo de plataforma. As plataformas digitais são uma coisa que está na mente de todo executivo em todas as empresas. Contudo, constatamos algumas vezes que as empresas ainda não descobriram o que o digital significa para elas. Por que deveriam pensar no assunto? Como deveriam pensar a esse respeito? Constatamos, às vezes, que as empresas se acham à frente da curva e que não precisam pensar sobre o assunto e sobre seus efeitos para a empresa, ou talvez ainda não estejam prontas para isso. O setor a que pertencem ainda não está pronto e elas gostariam de esperar para ver o que acontece.

Knowledge@Wharton: É difícil acreditar que há quem diga que seu setor ainda não está pronto para a mudança.

Swaminathan: É um desafio e tanto quando as empresas acreditam que o digital talvez não afete sua indústria ou que sua indústria seja imune a ele. É imprescindível que elas descubram onde o digital pode ter espaço e de que modo ele pode liberar valor para sua clientela e também para a empresa. É difícil se a empresa não estiver pronta ou se não estiver pensando no assunto.

Knowledge@Wharton: Imagino que isso seja algo que venha de cima para baixo, que é preciso conquistar todos os gerentes para que a transformação digital na empresa seja total.

Swaminathan: Sem dúvida. Conforme dissemos no livro, alguém com Jeff Immelt, ex-CEO e presidente da GE, liderou a mudança que levou a empresa a refletir sobre as plataformas digitais para o seu caso, que é o de uma empresa de perfil industrial. Constatamos em várias ocasiões que o CEO e os demais altos executivos são os verdadeiros agentes de mudança digital, principalmente quando conduzem a transformação de uma perspectiva de escala.

Knowledge@Wharton: Quando pensamos no alcance da empresa em geral, observamos que o digital ainda é muito novo.

Swaminathan: Correto. É importante definir o que significa efetivamente o digital para a empresa, porque ele pode se apresentar de diferentes formas. Pode ser uma capacidade viabilizada pela tecnologia. Pode ser uma experiência baseada no cliente. Pode ser alguma coisa que tenha a ver com canais. O que os executivos fazem em primeiro lugar é traduzir o que o digital significa para eles, para seus empregados e para seus clientes. Feito isso, eles sabem em que direção seguir para uma escala que seja real.

Knowledge@Wharton: Parte disso consiste em entender as vantagens e desvantagens para a empresa a partir do momento em que ela adota uma mentalidade digital.

Swaminathan: Acho que você tocou no ponto certo: é preciso entender os pontos fortes da empresa e suas áreas próprias ao desenvolvimento. Há muitas empresas que têm um conjunto essencial de capacidades as quais não querem perder ou permitir que sejam arruinadas na hora de aderir ao meio digital. Tratamos disso no livro: como identificar essas competências básicas em seus empregados, na empresa e na sua clientela? Como você vê a intersecção ou o ponto em que o digital pode desempenhar um papel na aceleração de coisas como modelos de negócios?

Se pegarmos a GE como exemplo, veremos que se trata de um peso pesado da indústria. O que a empresa fez foi usar o meio digital para criar um novo modelo de empresa. Ela decidiu que queria usar os dados disponíveis e atuar no negócio de serviços. Como extrair dados daqueles ativos incríveis que criamos e pomos à disposição dos nossos clientes para servi-los ainda melhor?

Knowledge@Wharton: Você está falando de uma perspectiva global, certo?

Swaminathan: “Global” é digital. No fim das contas, o digital não tem fronteiras. Não tem restrição de idioma. Há empresas tentando descobrir como se tornar global, como ter esse impacto sobre os clientes independentemente da geografia, como alavancar o meio digital e fazê-lo de forma mais eficaz. Penso nos varejistas aqui nos EUA como exemplo disso, os grandes varejistas, aqueles que estão tentando vender bens e serviços e usam sua capacidade digital para alcançar clientes em diferentes mercados, mas também para fazer coisas diferentes. Seja a Amazon competindo na Ásia, ou o Alibaba competindo nos EUA, há varejistas que migraram para as plataformas digitais para alcançar mais clientes. Trata-se de um desafio global.

Knowledge@Wharton: Observamos uma mudança, especialmente há cerca de uma década, que deixa mais confortáveis os empregados quando a relação com os executivos do alto escalão permite que toquem nesses assuntos. Você observou isso também?

Swaminathan: Sim. No início da década de 80, um engenheiro da Kodak defendeu a ideia de que no futuro as imagens seriam digitais. Ele criou um aparelho que capturava e revelava imagens digitais. O CEO e os executivos da empresa disseram na ocasião: “Não, obrigado. Nós produzimos filmes.” Hoje, a mentalidade é completamente outra. Os líderes das empresas estão em busca de equipes que impulsionem a inovação e desse modo criem de fato o próximo conjunto de ideias que deverá ocupar sua atenção. O ING observa esses esquadrões ou tribos ─ é assim que se referem a eles ─ que são equipes multidisciplinares cujo objetivo é impulsionar essa inovação e produzir ideias, de modo que a empresa possa servir melhor seus clientes, inventar novos produtos e entrar em novos mercados. É uma mentalidade muito diferente da que prevalecia nos anos 80 e princípios de 90.

Knowledge@Wharton: A capacidade de fazê-lo significa vantagens nos resultados da empresa a longo prazo.

Swaminathan: Esse tipo de vantagem é fundamental, no entanto as empresas também estão de olho no faturamento. É incrível que hoje as empresas estejam dizendo que o meio digital pode afetar o faturamento e os lucros bem depressa. A segunda coisa é a velocidade com que podem afetar essas diferentes métricas. O CEO não fica mais sentado em sua sala só esperando para avaliar a lucratividade da empresa ou sua receita. Agora eles perguntam sobre o ROA, que é o retorno sobre o gasto com publicidade. Querem saber do MROI, retorno do investimento em marketing. Eles dispõem de novas métricas para mensurar o impacto do meio digital, e é o que vêm fazendo rapidamente.

Knowledge@Wharton: A ideia de mudança na empresa ainda é um assunto que os empregados preferem delicadamente evitar?

Swaminathan: Há muitas empresas que continuam a reforçar junto a seus empregados a importância do meio digital e a importância de mudar. Os empregados não estão entrando cegamente no processo porque são bem informados. Eles querem entender melhor o que está acontecendo na empresa antes de aceitar pura e simplesmente o meio digital como uma mudança positiva. Eles querem saber exatamente que mudança está em vista, como ela afetará a empresa e seu emprego no dia a dia antes de aceitá-la totalmente.

É um desafio que tem de ser vencido. O interessante, porém, é que esse desafio está sendo vencido a um ritmo cada vez mais veloz nas empresas. O tempo está se esgotando. A hora de mudar é agora. As empresas já perceberam que a velocidade com que devem conduzir essa mudança é cada vez mais intensa.

A velocidade é parte essencial da equação hoje. Ao refletir sobre as empresas com as quais conversamos quando escrevíamos o livro, vimos que um tema comum era o fato de que o tempo estava se esgotando. A concorrência se dá a partir de ângulos totalmente novos. Temos novos concorrentes que nem sequer podíamos imaginar. O que fazer para reimaginar nossos modelos de negócios? Como arquitetar novamente nossas capacidades de negócios e analisar nossos fundamentos? Temos de agir agora, e depressa.

Knowledge@Wharton: Essa liberdade que alguns empregados sentem abrem espaço para mais inovação?

Swaminathan: Cerca de 90% dos dados disponíveis no mundo foram criados nos últimos três anos apenas. Isso significa que empregados e clientes têm um volume significativamente muito maior de dados do que podem analisar e interpretar. De que maneira as empresas estão usando essa quantidade enorme de dados? Observamos que estão acelerando o rito da mudança porque agora estão mais bem informados. Os empregados também pensam: “Se tenho dados melhores, estou mais bem informado e posso tomar decisões mais acertadas e mais rápidas.” Essa é a tendência observada.

Knowledge@Wharton: Ainda não compreendemos totalmente o que pode ser feito com tantos dados disponíveis.

Swaminathan: Ainda estamos na infância de tudo isso. Essa é uma cronologia bem precisa. A maior parte das empresas usa 5% dos dados a que têm acesso e dos dados que geram para se informar a respeito de suas decisões. As empresas estão só começando a entender como usar os dados e até mesmo que dados possuem. Portanto, se você estiver certo, será preciso uma década talvez para destravar completamente o potencial de todos os dados em posse dessas empresas.

Insisto que há um ponto que mencionamos no livro e que tem a ver com o campo da inteligência artificial e da aprendizagem automática. Embora o ser humano não seja capaz de assimilar o volume de dados disponível e de analisar tudo o que há para tomar uma decisão bem informada, que papel as capacidades de inteligência artificial e da aprendizagem automática desempenham para ajudá-lo a tomar mais depressa essas decisões? Embora Elon Musk e Mark Zuckerberg pareçam estar duelando há séculos pelo Twitter sobre os efeitos da inteligência artificial hoje, estamos na verdade nos estágios iniciais das verdadeiras capacidades desse tipo de inteligência. Será que temos as ferramentas para ingerir, armazenar, computar e enriquecer esses dados para então extrair o tipo certo de análise deles? Que papel a IA e a aprendizagem automática desempenharão na formulação de nossas decisões amanhã? Creio que ainda é cedo para dizer algo, mas já um impulso nesse sentido ─ tal como ocorreu com o meio digital há uma década ─ e talvez esse impulso pegue carona na próxima onda.

Knowledge@Wharton: De que maneira os CEOs estão reagindo a essas mudanças?

Swaminathan: Eles têm feito algumas coisas bem interessantes. Primeiro, mudaram a dinâmica das suas equipes. As equipes de liderança evoluíram e hoje são constituídas por indivíduos que entendem profundamente essas novas capacidades, os novos conjuntos de dados e a nova tecnologia que aí estão e que permitem orientar a empresa de maneira mais eficaz.

Em segundo lugar, os CEOs estão mudando a composição das suas diretorias. As empresas de capital aberto, bem com as de capital fechado, estão repensando e reimaginando a composição da sua direção. Será que estão ali as pessoas certas, gente que pode dar apoio e que tem o conhecimento necessário? Em terceiro lugar, eles passaram da experimentação ─ aquilo que o digital era há alguns anos ─ para um raciocínio que agora é de escala. Portanto, nosso livro chegou na hora certa: não se trata mais de saber o que é o meio digital, e sim como usá-lo em escala, para que possamos começar a ver o surgimento de valor na empresa.

Knowledge@Wharton: Quanto dessa mudança você acha que será impulsionada por gerentes e funcionários?

Swaminathan: Acho que eles têm um papel muito importante, que é o papel de inovadores dentro da empresa. Eles têm um segundo papel, que é o de executores da visão e das capacidades nas quais vamos apostar. Embora os executivos do alto escalão sejam sem dúvida os agentes e defensores responsáveis por bancar essas mudanças e impulsionar o efeito cultural, o que funcionários e gerentes estão dizendo é o seguinte: “Será possível inovar mais do que a concorrência? Como devemos pensar a esse respeito? Será que conseguiremos fazer rapidamente o que precisa ser feito para impulsionar as mudanças na empresa?” As mudanças persistirão e serão parte incrivelmente importante do empenho no sentido de que a visão efetivamente ganhe vida, caso contrário ficaremos paralisados com uma visão que fantástica não é posta em prática.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Dores de crescimento digitais: por que as empresas precisam acelerar a mudança." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [26 September, 2017]. Web. [15 December, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/dores-de-crescimento-digitais-por-que-empresas-precisam-acelerar-mudanca/>

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Dores de crescimento digitais: por que as empresas precisam acelerar a mudança. Universia Knowledge@Wharton (2017, September 26). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/dores-de-crescimento-digitais-por-que-empresas-precisam-acelerar-mudanca/

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"Dores de crescimento digitais: por que as empresas precisam acelerar a mudança" Universia Knowledge@Wharton, [September 26, 2017].
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