E agora que a festa acabou? Consequências não previstas dos eventos sociais da empresa

A festa de fim de ano, o time de futebol da empresa e o chá-de-panela para o futuro bebê da mulher que se senta a três baias da sua, o happy hour com os colegas de trabalho: tudo isso faz parte das atividades e das obrigações sociais do local de trabalho moderno. Algumas delas são patrocinadas pela empresa; outras são iniciativas dos próprios funcionários. Seu objetivo ostensivo é o de nos ajudar a criar e a manter um relacionamento próximo com os colegas.

Contudo, de acordo com Nancy Rothbard, professora de administração da Wharton, essas atividades de formação de equipes podem ter consequências imprevistas para certos empregados. Embora os eventos sociais ajudem as equipes homogêneas a criar laços mais estreitos, seus benefícios não são os mesmos para os grupos de trabalhadores em que há diversidade racial. Em um novo estudo intitulado "Estreitando o relacionamento nas festas da empresa: experiências de integração, diferenças raciais e relações no local de trabalho" [Getting Closer at the Company Party: Integration Experiences, Racial Dissimilarity, and Workplace Relationships], publicado em fevereiro em Organization Science (na plataforma online Articles in Advance), Rothbard, Tracy Dumas, da Faculdade Fisher de Negóciosda Universidade Estadual de Ohio e Katherine Phillips, da Escola de Negócios de Colúmbia, constataram que os membros de equipes onde há diversidade racial se sentiam menos à vontade e menos satisfeitos do que seus colegas de equipes homogêneas quando tinham de participar de eventos em que a vida pessoal e profissional se misturavam. 

"Participar de piqueniques da empresa e conversar sobre assuntos que nada têm a ver com trabalho com os colegas em torno do bebedouro — o que costumamos chamar de 'atividades de integração' — não são coisas muito agradáveis e, na verdade, essas atividades podem até ser incômodas para os membros de equipes onde há diversidade racial", diz Rothbard. "Em vez de aproximar as pessoas, essas atividades podem tornar mais evidentes nossas diferenças."

À medida que o local de trabalho se torna cada vez mais racialmente diversificado e sua natureza exige funções com maior volume de conhecimento, o estudo de Rothbard tem implicações para a forma como as empresas devem cultivar ambientes em que haja proximidade e respaldo entre os funcionários. De acordo com estatísticas do Centro para o Progresso Americano, indivíduos não brancos constituem 36% da força de trabalho dos EUA; cerca de 165 deles são hispânicos; 12% são afro-americanos e 5% são asiáticos. (Os restantes 3% não se enquadram em nenhuma dessas categorias raciais). Enquanto isso, as funções que exigem habilidades médias e altas respondem por uma fatia maior da economia — uma realidade que evidencia a importância da colaboração e da criatividade entre os empregados.

"Da perspectiva da empresa, essas atividades são feitas com a mais pura intenção — os gerentes estão tentando cultivar uma atmosfera no escritório em que as pessoas se sintam acolhidas e parte de uma comunidade. Contudo, é preciso que tenham sensibilidade em relação ao que as pessoas possam estar sentido", diz ela. "Quando a empresa patrocina atividades sociais para seus funcionários, ou põe em prática um programa de treinamento, é imprescindível garantir que esteja sendo criada uma atmosfera em que os empregados se sintam confortáveis e tenham uma boa experiência."

Rothbard reconhece que não é fácil a criação de laços mais estreitos entre colegas de um grupo racialmente diverso. "Não há uma forma fácil e objetiva de resolver essa questão. Trata-se de dinâmicas que se acham profundamente arraigadas em nossas estruturas sociais — e não apenas no local de trabalho, mas em nossa cultura."

Perigos do bebedouro

Uma pesquisa anterior mostrou que as equipes compostas por pessoas que mantêm relacionamentos próximos tendem a ter um desempenho melhor do que as demais. Seus participantes tendem a colaborar mais uns com os outros, têm índices mais elevados de comparecimento ao trabalho e taxas menores de rotatividade. Além disso, os membros dessas equipes se sentem mais satisfeitos no trabalho.

A pesquisa mostrou ainda que os empregados que integram a vida pessoal à vida profissional tendem a ter relações mais positivas no trabalho do que aqueles que mantêm separados os dois domínios. Os que eliminam as fronteiras entre o trabalho e o lar o fazem de várias maneiras, desde pequenos gestos como, por exemplo, expor fotos da família e dos amigos no escritório, até gestos de maior porte, como levar membros da família a eventos patrocinados pelo empregador.

"Isso explica, em parte, por que tantos gerentes recomendam a integração como algo esperado", diz Rothbard. "Os trabalhadores são incentivados a participar dos eventos patrocinados pela empresa, porém os gerentes têm normas de comportamento para os empregados nessas ocasiões, e eles esperam que sejam seguidas. Para os gerentes, os empregados devem ser autênticos no trabalho. Há um sentimento do tipo 'queremos que você se sinta em casa aqui. Queremos conhecê-lo, e seria bom que você também conhecesse os outros.'"

É, sem dúvida, uma abordagem bem intencionada, mas não leva necessariamente a uma dinâmica positiva de grupo, diz Rothbard. Até mesmo tópicos de conversação aparentemente inocentes, como o tipo de música preferido da pessoa, podem resultar em desconforto social em uma equipe em que haja diversidade racial. "Digamos, por exemplo, que você faça parte de uma equipe homogênea em que todos têm mais ou menos a mesma idade e antecedente racial. Você diz então que gosta de rock. Muita gente gosta de rock, e com isso você estabelece um vínculo com seus colegas. Mas num grupo em que haja diversidade de raça, uma manifestação pessoal semelhante por parte de alguém que goste, por exemplo, de música gospel ou rap […] pode simplesmente acabar acentuando as diferenças."

Na pesquisa feita, Rothbard e seus colegas realizaram dois estudos. O primeiro deles analisou uma população de 228 estudantes de MBA matriculados em programas de tempo parcial e de tempo integral. O segundo estudo analisou uma amostra de abrangência nacional composta de 141 trabalhadores americanos. O objetivo era testar a suposição de que ao expormos mais da nossa vida pessoal — seja num encontro específico da empresa, seja em conversas informais no ambiente de trabalho — nosso relacionamento com os colegas de trabalho se torna mais estreito, além de determinar também o papel da diversidade nesses relacionamentos.

Os dois estudos demandaram várias pesquisas que coletaram informações sobre as características demográficas dos participantes, sua estrutura familiar e cargo. Havia perguntas sobre o "comportamento de integração" dos participantes como, por exemplo, seu comparecimento a eventos patrocinados pela empresa, participação em serviços organizados pela companhia e comparecimento a eventos sociais depois do expediente. (Nos estudos com MBAs, estudantes de tempo parcial completaram a pesquisa com base em sua experiência atual de trabalho, ao passo que estudantes de tempo integral completaram a pesquisa com base no trabalho que tiveram antes de se matricularem na escola de negócios). Uma pesquisa subsequente coletou dados sobre os colegas de trabalho dos participantes. Estes listaram dez colegas com os quais interagiram diariamente; em seguida, em uma escala de um a cinco, avaliaram em que medida se sentiam próximos daqueles indivíduos. Forneceram também as características daqueles colegas de trabalho, inclusive sua raça.

Os resultados de ambos os estudos foram os mesmos: os comportamentos integrativos fazem com que as pessoas se sintam mais próximas de seus colegas de trabalho — mas somente quando esses colegas têm antecedentes raciais similares. Para os que têm raça diferente dos demais colegas, o efeito desaparece. "Trata-se de uma descoberta de enorme importância, e que se repete de forma veemente", diz Rothbard. "Vimos um padrão semelhante na maneira como as pessoas experimentaram essas atividades de integração: basicamente, as pessoas de grupos raciais diversificados desfrutaram menos delas, e se sentiram menos confortáveis."

No intuito de aprofundar as possíveis razões dessa disparidade, os pesquisadores acrescentaram uma pergunta ao segundo estudo. (De modo geral, o estudo contava com a participação de mais mulheres e minorias, pessoas mais velhas e uma gama mais variada de ocupações). Os entrevistados tinham de responder à seguinte pergunta: "Por que você se sente motivado a participar dos eventos sociais da empresa?" Constatou-se que as pessoas de raças diferentes dos demais colegas tendiam a ter uma motivação externa para participar de tais eventos. Em outras palavras, elas participavam não porque quisessem, mas para melhorar seu status profissional, para conseguir uma pontuação mais elevada nas avaliações de desempenho ou porque seu gerente ou colegas de trabalho, queiram que participassem, isto é, era como se sentissem obrigadas a fazê-lo.

"É importante aqui não culpar a vítima", diz Rothbard. "Os colegas de grupos raciais diversificados também não gostam de eventos patrocinados pela empresa, mas não lidam com seu desconforto deixando de ir a esses eventos. Na verdade, disseram que participam desses eventos mais do que os colegas de grupos homogêneos. Eles vão, mas não têm uma experiência muito positiva dessas ocasiões."

O estudo analisou especificamente a questão racial, mas Rothbard diz que há outros cenários sociais possíveis entre os vários grupos de trabalhadores que podem levar ao mesmo tipo de intranquilidade social. Basta pegarmos, por exemplo, colegas de trabalho com opiniões políticas diferentes. "Se o indivíduo trabalha em um grupo constituído por gente que defende ideias políticas liberais próprias do partido Democrata, não será boa ideia expor suas ideias políticas se você tem afinidade com o partido Republicano, muito menos levar para um evento da empresa seu companheiro, ou companheira, se ele trabalha no Comitê Nacional Republicano", diz.

Cultivando uma "cultura de respeito"

O estudo de Rothbard indica que talvez seja mais difícil para os membros de equipes com diversidade racial se aproximarem uns dos outros através de eventos sociais. Contudo, não se deve imaginar que as pessoas de backgrounds raciais distintos não possam trabalhar juntas de maneira eficaz ou não possam ter um relacionamento de apoio mútuo. O segredo para melhorar as relações de trabalho, diz Rothbard, consiste no "monitoramento vigilante" da dinâmica de grupo pelo gerente. "É preciso que os gerentes estejam em sintonia com o nível de conflito que as pessoas possam estar experimentando e trabalhem com afinco para cultivar uma cultura de respeito", diz Rothbard.

Num ambiente em que os empregados são respeitados por seu conhecimento, as informações e os insights que proporcionam, as relações no ambiente de trabalho — inclusive relações inter-raciais — são, via de regra, mais sólidas. Isso se deve, principalmente, à expectativa implícita entre os colegas de que proporcionam uns aos outros respaldo emocional e profissional. Deve-se falar abertamente sobre a diversidade e celebrá-la.

"Tendemos a projetar nossa visão pessoal de mundo, e criamos barreiras para que as pessoas se expressem; no entanto, temos de ser mais sensíveis", diz Rothbard. "Quando os colegas interagem socialmente, é importante que cada um sinta que é ouvido. Eles precisam sentir que sua opinião vale."

O estudo chama a atenção também para as dificuldades associadas à introdução de programas úteis de treinamento voltados para a diversidade. A pesquisa sobre o valor desses programas tem resultados heterogêneos. Alguns estudos indicam que compreender a diversidade leva a uma maior coesão do grupo, enquanto outros dizem que os empregados que passaram por esses programas de treinamento tendem a ter um desempenho inferior em suas equipes.  "Mesmo à luz desta pesquisa prévia, nosso estudo mostra que as empresas não podem simplesmente lançar juntas um programa de diversidade e achar que tudo ficará bem. É preciso que o programa seja bem pensado e executado com grande atenção às experiências dos participantes, porque isso poderá influir sobre a eficácia do treinamento", diz Rothbard.

"Não há almoço grátis aqui. É preciso muito empenho."

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"E agora que a festa acabou? Consequências não previstas dos eventos sociais da empresa." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [17 April, 2013]. Web. [23 August, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/e-agora-que-a-festa-acabou-consequencias-nao-previstas-dos-eventos-sociais-da-empresa/>

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