Em busca do potencial máximo: como as empresas podem aumentar sua presença global

No decorrer da próxima década, 25% das empresas que hoje existem desaparecerão, ou porque se fundirão a outras ou porque falirão. Em entrevista concedida ao Universia-Knowledge@Wharton , Chris Zook, diretor de estratégia global da consultoria Bain & Co., analisa os principais fatores que permitirão às empresas sobreviver aos desafios de aumentar sua presença no mercado global. Suas idéias foram apresentadas em um livro intitulado Ação contínua: descobrindo ativos ocultos capazes de renovar o negócio principal da empresa e estimular o crescimento com lucro [Unstoppable: finding hidden assets to renew the core and fuel profitable growth]. O livro será publicado na Espanha este mês.

 

Universia-Knowledge@Wharton: Quais são os principais problemas que as empresas enfrentam em sua busca pelo crescimento?

 

Chris Zook: Muitas colocam metas de crescimento dinâmicas, mas poucas — apenas uma em dez em todo o mundo — alcançam mais do que um nível modesto de crescimento sustentável e lucrativo, e que definimos como: 5,5% de receita real e de crescimento dos lucros…

 

A pesquisa de crescimento da Bain mostrou que as estratégias bem-sucedidas, naturalmente, seguem um ciclo que se preocupa primeiramente com os fundamentos de sua vantagem competitiva, isto é, seu negócio principal, estendendo-se em seguida para novos mercados ou negócios “paralelos” ao principal e chegando, enfim, ao estágio mais difícil, em que redefine seu negócio. Em meu mais recente livro sobre o crescimento, Ação contínua: descobrindo ativos ocultos capazes de renovar a competência da empresa e estimular o crescimento com lucro  (Unstoppable: finding hidden assets to renew the core and fuel profitable growth), analiso o problema principal com que deparamos hoje, isto é, o fato de que as indústrias estão cada vez mais inquietas, sendo que tal inquietação se dá a um ritmo cada vez mais veloz. Isto significa que as atividades mais lucrativas de uma determinada indústria estão se transformando mais velozmente, e que os diferenciais competitivos estão se tornando mais difíceis de manter. Como o ciclo está em fase de aceleração, é cada vez maior o risco de que se julgue erradamente a fase em que as empresa se encontra no ciclo.

 

UK@W: Como foi que as empresas chegaram a esse ponto?

 

Zook: Elas se acham em etapas diferentes do seu ciclo de vida, e nem todas estão atravessando uma crise em seu negócio principal que exija redefinição. Uma das decisões mais difíceis que uma empresa enfrenta consiste em saber se deve continuar a extrair o potencial máximo do seu negócio principal ou, em vez disso, se deve começar a busca por fontes ocultas de novo potencial. Saber quais as coordenadas de sua empresa no ciclo de foco-expansão-redefinição (F-E-R) é o primeiro passo em se tratando de tomar decisões corretas e oportunas que melhorem as chances de sustentação ou de renovação do crescimento com lucro.

 

Cada estágio do F-E-R requer um conjunto diferente de princípios estratégicos que as empresas devem seguir. O crescimento com lucro começa com a definição rigorosa do negócio principal da companhia — sabendo de que maneira ele difere da concorrência. Na fase de Foco, são três os fatores de sucesso a serem observados: definição do negócio principal da empresa, redução consistente de custos e empenho em dissuadir a concorrência de investir no seu negócio. A execução dessas três coisas do modo correto resulta no que a Bain chama de “potencial máximo”.

 

À medida que as empresas atingem o potencial máximo do seu negócio atual, surgem três novos imperativos na fase de Expansão: primeiro, desenvolver uma fórmula recorrente que lhe permita replicar sua diferenciação competitiva nos negócios ou mercados alheios a eles; segundo, investir na aplicação da fórmula a novas localidades, novos segmentos de clientes ou novos canais; e, terceiro, evitar a expansão excessiva ao reconhecer que as chances de sucesso diminuem quando o desejo de expandir leva a empresa longe demais do seu negócio principal.

 

Por fim, na medida em que o ritmo da turbulência e da mudança continue a ganhar velocidade, as empresas descobrirão que suas estratégias de crescimento estão atingindo um limite natural extremamente precoce em seu desenvolvimento. Como as empresas se expandem globalmente, elas se tornam mais sólidas, mas também mais complicadas. Há um acúmulo de segmentos de clientes, plataformas de negócios e capacidades cujo valor não se percebe de imediato.

 

UK@W: Quais seriam as soluções para cada um desses problemas?

 

Zook: As redefinições de sucesso baseiam-se em “ativos ocultos” — ativos de clientes, plataformas de crescimento ou capacidades subutilizadas que, de repente, ganham um papel de destaque na forma como você analisa o desempenho do seu negócio.

 

Os tipos mais comuns de ativos ocultos, no que diz respeito aos clientes, consistem em segmentos subvalorizados, influências não exploradas sobre a clientela e insight de cliente pouco trabalhado. Se você mudar a lente com que costuma olhar para o seu cliente, será capaz de mudar a percepção do que é possível. A Harman International, por exemplo, passou de uma crise iminente para um aumento de quase 40% de valor de mercado ao mudar sua estratégia em relação ao cliente privilegiando os fabricantes de equipamentos originais do setor automotivo e o entretenimento caseiro de sua clientela. O negócio de equipamentos originais correspondia a menos de 10% das atividades da empresa em seu ponto mais baixo. Hoje, responde por 75% das receitas e mais de 90% dos lucros. A De Beers deixou de atuar no setor de mineração no momento em que decidiu explorar o poder de sua marca e assim ganhar acesso a novos clientes e influenciá-los. O insight pouco explorado do cliente decorre, quase sempre, da existência de grandes bancos de dados que permitem a prospecção de dados, criação de novos algoritmos e propiciam, de fato, a redefinição do seu modelo de negócio. A FedEx, Amazon.com, Wal-Mart e American Express descobriram novos meios de usar o insight do cliente para alterar o modelo de sua clientela e redefinir as relações com o cliente que estimulam ainda mais o crescimento.

 

O segundo tipo de ativo oculto com potencial de transformação consiste nas plataformas de crescimento subvalorizadas. Em alguns casos, trata-se de uma linha de produtos órfãos negligenciados ao longo do tempo, ou uma função de suporte interno que se torna extremamente robusta com o tempo. A PerkinElmer, por exemplo, comercializava equipamentos com tecnologia  de mensuração ótica para laboratórios industriais e científicos em todo o mundo desde a fundação da empresa, na década de 1940. Havia, porém, espalhada pelo catálogo da companhia, uma série de produtos bem–sucedidos no segmento de ciências da vida, sobretudo alguns relacionados com o crescente mercado de estudo do genoma humano e do seqüenciamento genético. A empresa, então, fez um levantamento em seu catálogo e reuniu aqueles produtos em uma unidade de negócios que chamou de biossistemas aplicados. Em última análise, ela renomeou totalmente a Diplara, que tinha cerca de 25% do tamanho do negócio original. A Diplara cresceu e se tornou bem maior do que a PerkinElmer original.

 

As capacidades constituem a terceira forma oculta, e em maior grau, dos ativos pouco explorados. Elas equivalem aos elementos da tabela periódica dos negócios. A coisa mais fundamental para um negócio é a forma como são realizadas tarefas específicas. Isto tem a ver com as capacidades. Quando observamos a causa principal da vantagem competitiva, chegamos quase sempre a uma série de elementos — como menos custo e mais inovação — até chegar, por fim, a um estágio elementar em que a essência do diferencial competitivo do passado ou do novo modelo do futuro repousa sobre as capacidades. O exemplo mais conhecido disso hoje é a Apple. Seu negócio antes tão bem-sucedido foi lentamente encolhendo e se desgastando num segmento muito difícil — o mercado mundial de computadores. Contudo, a empresa percebeu que tinha uma oportunidade no segmento de música, e que poderia recorrer a capacidades que sempre foram essenciais ao seu negócio — design e interface do usuário. Ela combinou essas capacidades com novos elementos para criar um negócio baseado em gestão de direitos digitais, além de um site riquíssimo que contabiliza milhões de downloads ao dia: o iTunes. Todas essas capacidades foram reunidas e formaram um novo negócio, que se tornou a base de sucessos espetaculares — mais recentemente, por exemplo, a empresa lançou o iPhone.

 

UK@W: Que medidas a empresa pode tomar para evitar chegar a um ponto de estagnação?

 

Zook: Não deixa de ser paradoxal o fato de que uma maior turbulência possa levar a uma estagnação mais acentuada; contudo, sob vários aspectos, esse paradoxo é simplesmente uma das leis naturais dos negócios. A maior parte das forças que resultam em turbulências são de nível macro, as quais a empresa não pode evitar e tampouco ignorar. A Bain identificou sete tendências básicas que agem como causa principal de boa parte da turbulência que se observa nos negócios globais de hoje:

 

  • Movimentação mais acelerada das informações em todos os segmentos.
  • Velocidade de formação do capital.
  • Emergência da China e da Índia e a ruptura provocada por essas duas nações.
  • Redução da intensidade de capital entre as novas indústrias mais rentáveis.
  • Troca cada vez mais acelerada de executivos entre empresas.
  • Surgimento e impacto das firmas de private equity.
  • Velocidade dos ciclos de tecnologia de modo geral.

 

Se observarmos os processos pela lente do trinômio “Foco-Expansão-Redefinição”, veremos como é importante ter um conhecimento profundo da clientela atual do seu negócio e da vantagem competitiva de sua empresa. Essa experiência intensifica o foco e lhe permite ver o potencial dos ativos ocultos. A excelência operacional e a economia de baixo custo constituem outro fundamento sobre o qual se pode estruturar tanto o negócio principal da empresa quanto os seus novos negócios.

 

O que não é possível é esperar tempo demais para responder às mudanças nos setores lucrativos ou admitir a existência de um período longo demais de estagnação do crescimento. A melhor maneira de manter o equilíbrio consiste em compreender o seu negócio principal e planejar sua próxima onda de crescimento não importa em que altura do ciclo você esteja.

 

UK@W: O sr. acha que as grandes multinacionais de hoje serão as mesmas daqui a dez anos?

 

Zook: Em poucas palavras, não. A Bain fez uma análise profunda sobre as mudanças ocorridas nas empresas listadas pela Fortune 500 nas últimas duas décadas. Descobrimos que 153 das 500 empresas listadas pela revista em 1994 haviam falido ou tinham sido compradas e integradas a outras companhias. Outras 130 tinham feito mudanças fundamentais em suas estratégias. Somente uma em cada três sobreviveu intacta.

 

Os seguintes eventos que dão o que pensar:

 

·         Apenas uma em dez empresas atingiu o crescimento sustentável em dez anos.

·         O intervalo de vida das empresas caiu para uma média de 14 anos.

·         Os CEOs estão deixando seus cargos com uma freqüência duas vezes maior do que em décadas anteriores, sendo que a média de permanência na função é de quatro anos apenas.

·         O período médio em que um investidor mantém em carteira ações ordinárias caiu de oito anos para oito meses.

·         As líderes de mercado vêm perdendo mais rapidamente sua posição de liderança.

·         Os ciclos de vida dos produtos, em muitas indústrias, encolheram em 70% ou mais.

 

Na próxima década, a expectativa é de que a taxa de sobrevivência seja de um para quatro, à medida que forças globais mais poderosas acelerem o ritmo das mudanças.

 

UK@W: O sr. poderia dar dois exemplos de grandes empresas de futuro garantido e outros dois que, de acordo com seus critérios, terão dificuldades em chegar a 2017?

 

Zook: Há 30 anos, somente 20% das indústrias seriam consideradas turbulentas. Hoje, cremos que esse percentual seja de 62%. As indústrias que apresentaram turbulências mais extremas de acordo com nossa pesquisa foram: indústria automobilística e de peças, bancos, hardware e equipamentos de tecnologia, software e serviços de computação, companhias aéreas e meios de comunicação, entre outras. Em geral, há na realidade um campo de disputas bastante nivelado, que não deixa de ser desafiador, embora nivelado. Não vejo nenhum resultado garantido para empresas específicas, o que vejo são padrões bastante consistentes para o sucesso.

 

A maior parte das empresas conta com opções diversas de investimentos em expansões ou novos negócios. Resta saber qual delas empregar, e quando. Contudo, a escolha certa depende de uma ação paralela lógica. Temos visto, com freqüência, que as melhores empresas de desenvolvimento sustentado desenvolvem um formato recorrente que funciona em novos mercados, novos canais ou novas localidades. Mais de 80% das melhores idéias são oriundas da prospecção feita junto ao cliente do principal produto ou serviço da empresa, e não da busca externa de idéias.

 

Constatamos que entre 85% e 90% das empresas que redefiniram com sucesso seu negócio conseguiram aumentar as possibilidades de sucesso por um fator de 5 a 10 ao resgatar ativos subvalorizados que não tinham expressão no seu negócio. As últimas tentativas de redefinição por meio de tomadas de decisão importantes, decisões paralelas distanciadas do produto ou serviço principal da empresa, grandes fusões ou deslocamentos em direção a novos mercados  — são todos caminhos repletos de perigos quando se analisam as possibilidades de sucesso nos últimos dez anos.  Pode-se sucumbir à necessidade premente de se aventurar em um novo negócio “quente” a partir do seu negócio, mas as chances de sucesso do ponto de vista estatístico são inferiores a 10% — mais próximas de 5%.

 

Portanto, embora, conforme eu disse, não haja garantias, as empresas podem aumentar suas possibilidades de sucesso investindo em estratégias adequadas que levem em conta o foco, a expansão e a redefinição do seu produto ou serviço principal.

 

UK@W: Onde as grandes empresas encontrarão mais clientes?  Os consumidores de baixa renda seriam uma alternativa?

 

Zook: Esses consumidores podem ser considerados um segmento não explorado, desde que você tenha o insight necessário para gerar produtos e serviços que atendam à demanda real, e desde que atenda essa demanda de maneira lucrativa e sustentável. Há também várias outras fontes de valor associadas ao segmento de clientes ainda não explorados. Os mercados emergentes, ou segmentos dentro de mercados maduros, apresentam características atraentes de lucratividade que não se percebem de imediato. Às vezes, também, as empresas se surpreendem com o fato de que alguns segmentos de clientes principais apresentam igualmente um potencial esquecido. Por fim, é comum que a empresa não tenha ainda segmentado de fato sua clientela de forma que possa direcionar o foco de modo mais eficaz em atenção à sua demanda.

 

Sua pergunta sobre os clientes parece ser uma conclusão lógica para esta entrevista. Concluo meu livro com três princípios de autoconscientização que são críticos para as empresas que buscam o crescimento com lucro e ativos que possam ajudá-las a escapar da extinção: se você não se conhece, é difícil decidir o que se tornar; se você não sabe onde está, é difícil decidir para onde ir e como fazê-lo; se você não sabe no que é realmente bom, é difícil saber o que fazer. Em outras palavras, conhecer seu principal produto ou serviço significa saber quem são seus clientes e no que sua empresa se destaca.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Em busca do potencial máximo: como as empresas podem aumentar sua presença global." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [05 September, 2007]. Web. [09 March, 2021] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/em-busca-do-potencial-maximo-como-as-empresas-podem-aumentar-sua-presenca-global/>

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"Em busca do potencial máximo: como as empresas podem aumentar sua presença global" Universia Knowledge@Wharton, [September 05, 2007].
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