Empreendedorismo contagiante

Linda Rottenberg e Chris Bierly argumentam neste artigo que a melhor incubadora de empreendedorismo é aquela em que os empreendedores formam redes e alimentam os companheiros de risco com sua experiência e recursos. Rottenberg foi considerada uma das “Melhores Líderes dos EUA” pela U.S. News & World Report e uma das 100 “Inovadoras do Século 21” pela revista Time. Ela é autora do best-sellerLouca é elogio: o poder de fazer zigue quando todo o mundo faz zague” [Crazy is a compliment: the power of zigging when everyone else zags]. Chris Bierly é vice-presidente e diretora do escritório da Bain em Boston e líder de suas principais áreas de investimentos, mídia, educação, consumo e varejo. Rottenberg é uma das fundadoras da Endeavor, plataforma para empreendedores de alto impacto. Bierly é assessora sênior da Endeavor.

Poucas ideias no mundo dos negócios suscitam imagens mais vívidas de individualismo ousado do que o empreendedor que faz tudo por conta própria. O empreendedor é um solitário, insiste a mitologia. Ele é um espírito independente e aventureiro. A imagem é irresistivelmente romântica e profundamente arraigada.

Também é totalmente equivocada.

Temos provas sem precedentes de que o mais vibrante empreendedorismo é obra de empreendedores de alto impacto envolvidos em redes consolidadas, que alimentam os companheiros de risco e negociam know-how, capital e uma paixão irresistível. Mapeamos essa polinização cruzada em gerações e continentes. Não procuramos as comunidades mais óbvias, como o Vale do Silício, e sim alguns dos territórios mais inóspitos para a inovação.

Durante anos, acadêmicos e planejadores civis sempre souberam que o empreendedorismo impulsiona o desenvolvimento econômico, a inovação e a criação de emprego.

Contudo, não é raro que iniciativas lideradas pelo governo produzam resultados medíocres. Vimos isso em Kuala Lumpur, onde o projeto de US$ 150 milhões da BioValley gerou apenas um punhado de companhias de biotecnologia. Em Moscou, as autoridades gastaram mais de US$ 2 bilhões e não produziram nenhuma grande start-up de sucesso. Até mesmo em Santiago, muito conhecida por seu programa Start-ups do Chile, onde foram investidos US$ 40 milhões em mais de 800 start-ups, foi de 80% o índice de desistência de empresas que saíram em busca da grama mais verde do Vale do Silício e da cidade de Nova York.

O problema em ambos os casos foi que em nenhuma rede local em que as start-ups deveria ganhar escala, a escala foi bem-sucedida, de tal modo que os empreendedores bem-sucedidos infectassem a geração seguinte com o vírus do empreendedorismo.

Desde 1997, a Endeavor, uma organização sem fins lucrativos do setor de empreendedorismo de alto impacto, empenha-se com sucesso para gerar “ecossistemas empresariais” no mundo todo. Com escritórios em 25 países, a Endeavor identifica, mentoreia e faz parcerias para investir nos empreendedores com as melhores ideias, cujo potencial é mais propenso a construir empresas de valor e que têm o dom inegável de inspirar outros. A Endeavor se concentra nesse grupo de “alto impacto” porque crê que se você der a essas pessoas a combinação certa de apoio, encorajamento e paixão irresistível, elas poderão se tornar multiplicadores, em exemplos a serem imitados, mentores e investidores capazes de montar um ecossistema de empreendedores a partir do zero.

Os mais de 1.000 empreendedores da Endeavor criaram mais de 500.000 empregos no mundo todo, gerando US$ 8 bilhões em receitas anuais contribuindo com as cidades onde começaram. Eles desenvolveram com sucesso ecossistemas vibrantes em alguns dos ambientes para negócios mais inóspitos do mundo.

Para entender melhor como funciona essa dinâmica, a Endeavor fez parceria com a Bain & Company para estudar o efeito multiplicador em três mercados difíceis ― Buenos Aires, Istambul e Cidade do México. A pesquisa revelou o que já havíamos comprovado há muito tempo em campo: as redes de empreendedores não brotam de ambientes cintilantes e nem de garantias do governo, tampouco saltam espontaneamente de empresas vitoriosas.

Pelo contrário, uns poucos pioneiros que fundaram empresas tiveram o apoio de que precisavam na fase crítica inicial do seu projeto e depois disso trabalharam ativamente para espalhar a febre do empreendedorismo através de mentoring, inspiração e investimento nas gerações subsequentes de empreendedores. Esses fundadores não são darwinistas, isto é, não sobrevivem à custa de outros. Para eles, a colaboração entre empresas é uma coisa boa para o seu negócio e para o ecossistema.

Paciente zero

Vejamos o que aconteceu em Buenos Aires em meio a uma história de conflitos econômicos e políticos. Em princípios dos anos 90, quando Wences Casares se mudou para lá, a cidade era um deserto de start-ups. Casares, filho de um criador de ovelhas da Patagônia, interessou-se pelo setor de negócios ainda adolescente. Ele abriu uma fábrica de camisetas e imprimia a lista telefônica. Na faculdade, teve a ideia de criar na Internet uma corretora chamada Patagon.com. Ele foi rejeitado por 33 investidores. “Nem sequer temos bolsa de valores aqui”, disseram-lhe. Ele abandonou a escola e abriu a empresa de qualquer jeito.

Chegamos à conclusão de que Casares foi o “paciente zero” na difusão do empreendedorismo na Argentina. Quando abriu sua empresa, em 1997, encontrou pessoas tomadas dessa estranha paixão. Eram Andy Freire e Santiago Bilinkis, ex-funcionários da Procter & Gamble que tinham criado uma empresa online de suprimentos para escritório chamada Officenet. Pouco depois, uma dupla de MBAs de Stanford, Marcos Galperin e Hernán Kazah, voltaram ao país para formar a MercadoLibre, um varejista online parecida com a eBay.

Esses jovens empreendedores criaram uma rede de apoio informal ― um terreno fértil para o empreendedorismo ― alimentada por informações compartilhadas, rivalidades, investimentos em parceria e a convicção de que eram pioneiros. A rede foi fortalecida por um novo consórcio de líderes de empresas locais e de mentores externos que haviam sido reunidos pela Endeavor. Mesmo com esse apoio, os jovens fundadores ainda sentiam que não eram compreendidos. Bilinkis nos disse: “Quando Andy e eu decidimos nos tornar empreendedores, o termo ’empreendedor’ não existia na Argentina.”

Daquele lugar isolado, uma febre de empreendedorismo varreu Buenos Aires alimentada em grande medida pelo sucesso dessas três empresas. No prazo de poucos anos, Casares vendeu a Patagon para o Banco Santander por US$ 750 milhões; a Officenet foi comprada pela Staples e a MercadoLibre abriu o capital na NASDAQ alcançando uma capitalização de mercado de US$ 5 bilhões em 2014.

Atualmente, Buenos Aires vive em meio a uma epidemia de empreendedorismo. Duas décadas depois que a MercadoLibre, Patagon e Officenet deram seus primeiros passos, a cidade se tornou o principal polo de empreendedorismo de tecnologia na América Latina de língua espanhola. Essas três empresas sozinhas influenciaram mais de duzentas empresas de segunda, terceira e quarta gerações. Sues fundadores lançaram novas empresas, fundos de capital de risco e até um programa popular de empreendedorismo (“El Emprendedor Del Millón”).

Houve uma época em que o empreendedor argentino se sentia isolado e indigno de confiança. Hoje, qualquer um que tenha um sonho pode buscar ajuda em um ecossistema próspero. Há congressos, reuniões, encontros de empreendedores em bares, bailes onde se confraternizam e até uma liga de futebol em que cada time recebe o nome de uma start-up. O empreendedorismo se tornou uma obsessão nacional.

O empreendedorismo é contagiante

Como foi que isso aconteceu? Para descobrir, a Endeavor e a Bain entrevistaram mais de 200 empreendedores argentinos (alguns afiliados a Endeavor, outros não) e fizeram a eles várias perguntas como, por exemplo: “Quem inspirou você? Quem investiu na sua empresa? Quem mentoreou você?”

Em seguida, fizemos dúzias de entrevistas em profundidade para identificar modos específicos pelos quais os empreendedores foram beneficiados ou prestaram assistência a outros.

Constatamos que cerca de 80% das empresas de tecnologia de Buenos Aires disseram que têm raízes na Patagon, Officenet e MercadoLibre. Consideramos essa primeira geração de empreendedores os grandes portadores do vírus do empreendedorismo. Embora suas empresas fossem individualmente bem-sucedidas, seu maior impacto se deu na rede pelo mentoring de novos empreendedores, investimentos de capitais em suas empresas, disponibilização de mão de obra experiente e abertura de novos empreendimentos. Nossos resultados mostram que de 1990 a 2006, o número de start-ups de tecnologia na capital da Argentina cresceu 5% ao ano. Contudo, nos cinco anos seguintes, essa taxa subiu para 20% ao ano.

A melhor maneira de visualizar esse fenômeno é pelo mapa da rede social (v. Figura 1). As bolhas representam as empresas e as setas de várias cores os diferentes tipos de conexões. Colocamos as empresas em uma série de círculos concêntricos, como anéis em uma árvore, tomando por base seu ano de fundação. O tamanho de cada bolha corresponde ao número de conexões feitas por ela. Quanto maior a bolha de uma empresa, maior a influência dessa empresa e seus fundadores sobre o restante da rede.

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O papel que essas superportadoras desempenham na criação e na aceleração do crescimento de um ecossistema empresarial não é exclusivo de Buenos Aires. Repetimos nossa análise em Istambul (v. Figura 2) e na Cidade do México, e os resultados foram basicamente os mesmos ― alguns poucos empreendedores bem-sucedidos geraram outros e o efeito se multiplicou com o tempo. Fizemos então 700 entrevistas na Cidade de Nova York para verificar se o fenômeno se reproduzia em economias mais maduras. Começando com pioneiras como a DoubleClick, as conexões dispararam entre 2003 e 2013 (v. Figura 3), alimentando uma explosão correspondente de atividades de start-ups. Hoje, mais de 2.000 empresas de tecnologia em Nova York atraíram US$ 14 bilhões em investimentos e empregam 53.000 pessoas.

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Como o empreendedorismo se espalha

O padrão de contágio em cada um desses mercados é muito semelhante. A primeira fase é o que chamamos de efeito do modelo, em que o sucesso dos primeiros pioneiros inspira outros. Pablo Orlando, um dos fundadores da GoodPeople, uma comunidade online de esportes radicais em rápida expansão com sede em Buenos Aires, lembra de ouvir falar da venda da Patagon por Casares por US$ 750 milhões quando ainda era adolescente e praticava skateboard. Isso me convenceu de que ser empreendedor poderia ser uma “carreira real e sustentável ― uma escolha de vida”, disse Orlando. “Pensei: ‘Se o Wences conseguiu, eu também posso.'”

Por mais marcante que seja a influência do modelo, não se compara à profundidade da influência do empreendedorismo de alto impacto. Seu sucesso precoce deu a eles o capital ― humano, social, financeiro ― para reinvestir em aspirantes a empreendedor. Isso dá poder à geração seguinte e serve de inspiração àqueles líderes para investir na geração subsequente. A rede ajuda o empreendedor em três fases distintas da sua carreira: “Começar”, “Crescer” e “Ir para casa”.

Começar

O empreendedorismo não se espalha por conta própria. Ele se espalha porque empreendedores mais experientes alimentam ativamente o crescimento dos que se acham à sua volta. Para qualquer jovem empreendedor, há um grande abismo entre o esboço de uma ideia em um guardanapo e seu nascimento no mundo. A primeira geração de empreendedores ajuda os fundadores aspirantes a identificar as fissuras em seus negócios e lhes mostram como lidar com elas através de um modelo de receita reformulado, um plano de aquisição de clientes e uma estratégia eficaz de recursos humanos.

Casares separou uma hora por dia para ajudar outras pessoas, geralmente no fim da tarde quando se desloca do trabalho para casa. Os fundadores da Officenet, Freire e Bilinkis, se propuseram a ajudar três novas empresas por ano através de introduções, revisão do plano de negócios e suporte para levantamento de fundos.

Muitas vezes, o que dizem aos aspirantes a empreendedor não é o que eles querem ouvir. A conversa franca é extremamente valorizada. Quando jovens, na época em que ainda estudavam em Buenos Aires, Frank Bujaldon e Franco Silvetti mandaram muitos e-mails não solicitados para Bilinkis, da Officenet, pedindo uma reunião. Por fim, Bilinkis aceitou, e Silvetti e Bujaldon apareceram com uma apresentação em PowerPoint. “Tínhamos uma apresentação e tanto preparada”, disse Silvetti. “Contudo, bem no início da reunião, Santi pediu-nos que fechássemos o laptop. Ele queria que falássemos de nós, de nossas experiências e motivações.”

Bilinkis aconselhou os dois a que se desfizessem do seu plano, se formassem e fossem trabalhar em uma empresa durante um ou dois anos. Ele reencontrou os dois outras dez vezes até que um dia, sem nada agendado, eles chegaram e expuseram a Bilinkis a ideia que haviam tido: criar um sistema de reservas de restaurante online que batizaram de Restorando. Bilinkis gostou do conceito, mas não da abordagem. “Eles eram jovens, famintos e espertos”, disse. “Mas eram engenheiros, portanto não sabiam como abrir uma empresa.” Bilinkis e Freire, porém, deram à dupla US$ 500.000 em capital-semente para que fizessem uns ajustes no modelo e montassem um protótipo. Eles também apresentaram a dupla a Nicolas Szekasy, ex-executivo da MercadoLibre que, juntamente com Kazah, um dos fundadores da empresa, havia aberto uma empresa de capital de risco de US$ 135 milhões chamada Kaszek Ventures. Szekasy, por sua vez, apresentou os fundadores do Restorando a Niklas Zennstrom, um dos fundadores do Skype e líder do fundo de capital de risco global Atomico, que os ajudou a completar a rodada da série A de mais de US$ 3 milhões ― uma soma rara na América Latina.

Cresça

Um dos principais equívocos a respeito da forma como o empreendedorismo se espalha é que ele teria tudo a ver com um pequeno empurrão inicial. Isso é fundamental, naturalmente, mas o jovem empreendedor também precisa de ajuda para gerir o processo traiçoeiro de dar escala a uma empresa em rápido crescimento. Nossa pesquisa mostra claramente que a razão pela qual o empreendedorismo floresceu nessas comunidades se deve ao fato de que empreendedores mais antigos não borrifaram apenas um pouco de boa vontade, investiram nelas feitos bons anjos e depois desapareceram. Eles ficaram por perto para ajudar seus jovens colegas a navegar pelas decisões complexas do crescimento.

Juan Carlos Vera e Andres Rodriguez foram amigos de infância na Colômbia. Juntos, criaram uma empresa de tecnologia que logo foi varrida do mapa devido à crise financeira por que passava o país. Anos mais tarde, depois de Vera ter aberto uma empresa de soluções móveis e Rodriguez ajudado a criar a Siri, da Apple, os dois se reuniram na Cidade do México e desenvolveram uma tecnologia proprietária  que ajudava as empresas a usar inteligência artificial para se comunicar de forma mais eficiente com os clientes.

A empresa, BlueMessaging, teve um começo promissor e cresceu mais de 100% ao ano nos três primeiros anos. Quando, porém, o crescimento diminuiu, Vera e Rodriguez sabiam que precisavam de ajuda. Eles procuraram uma comunidade de empreendedores próxima da Cidade do México que se mostrou disposta a ajudar.

Havia um problema: todos os funcionários da BlueMessaging eram jovens e inexperientes. Alonso Carral, empreendedor veterano que havia criado o primeiro provedor de serviço de Internet (ISP) no México e vendido para a CompuServe, disse aos fundadores da empresa que eles precisavam de um número maior de gente mais velha na empresa. “Ele nos disse que não tínhamos problemas de finanças e nem de marketing. Tínhamos um problema de pessoal”, disse Rodriguez. Carral ajudou a dupla da BlueMessaging a encontrar um headhunter. Os dois contrataram então um diretor de finanças (CFO), um diretor de Operações (COO) e outros, além de um profissional experiente do Boston Consulting Group.

Às vezes, o conselho mais importante tem a ver tanto com a eliminação de opções quanto com a criação delas. Quando, por exemplo, Firat e Fatih Isbecer fundaram em Istambul a Pozitron, um negócio móvel de valores monetários, eles conheceram Wences Casares através da Endeavor. Na época, a Pozitron tinha uma certa presença em soluções móveis, mas sentia-se tentada por outros negócios próximos. “Wences nos incentivou a nos afastarmos de outros serviços que estávamos oferecendo como, por exemplo, gestão de relacionamento com o cliente, e que nos concentrássemos unicamente em soluções móveis”, disse Firad. O conselho valeu a pena. Os Isbecers venderam a Pozitron em 2014 por US$ 100 milhões.

Ajudar os fundadores a decidir quando vender a empresa, e como fazê-lo de modo elegante, não tem preço. Em meados do ano 2000, uma das empresas de tecnologia de crescimento mais acelerado de Buenos Aires, tinha pela frente uma decisão difícil: vender a empresa para um dos vários compradores dispostos a adquiri-la ou arriscar seguir em frente no contexto econômico inconstante da Argentina.

Martín Migoya, CEO da Globant, e seus sócios fundadores, haviam se inspirado na MercadoLibre e se voltavam novamente para a rede de Buenos Aires em busca de assessoria. A mensagem era clara: “Sua perspectiva é muito boa e vocês têm chances de crescer. Recusem o dinheiro.” Migoya e seus sócios hesitaram, mas se sentiram amparados pelo respaldo que tiveram. “Poderíamos ter ficado milionários aos 30 anos”, disse. “Foi muito tentador. Contudo, decidimos não vender.” Em vez disso, continuaram a ampliar a Globant, que abriu o capital na Bolsa de Valores de Nova York em 2014 e hoje vale US$ 1,4 bilhão.

Vá para casa

Uma das coisas mais surpreendentes que descobrimos ao estudar esses ecossistemas é como os empreendedores estão dispostos a retribuir a rede e às suas comunidades o que receberam depois de alcançar o sucesso. Quando jovens empreendedores recebem apoio da primeira geração de fundadores, a mensagem não articulada é que consideram seu dever retribuir a outros. Nos países sem histórico longo de colaboração de empresas, essa mudança de mentalidade é fundamental. Ela ajuda também a criar um círculo virtuoso em que aqueles que foram objeto de mentoring se tornam mentores, e os alunos se tornam professores.

Uma rede crescente de empreendedores de tecnologia em Istambul mostra como esse ciclo funciona. O grupo se acha unido por um elo de amizade, empresarial e de mentoring. Os membros jogam pôquer juntos, freqüentam o clube juntos e viajam juntos. Nezvat Aydin e Sina Afra, de 39 e 47 anos, respectivamente, são os mais velhos do grupo. Eles se conheceram na década de 2000, quando Aydin estava começando a Yemekepeti, uma empresa online de pedidos de comida e Afra estava começando a Markafoni, um negócio de vendas-relâmpago semelhante ao Gilt Groupe. Em 2011, a Naspers, a gigante de mídia sul-africana, adquiriu a Markafoni por US$ 200 milhões, o que transformou Afra instantaneamente num astro de rock na comunidade de tecnologia. Quatro anos depois, Aydin vendeu a Yemeksepeti para a Delivery Hero por US$ 589 milhões, o que fez dela a maior venda no setor de tecnologia da história da Turquia.

Depois de “crescer”, Aydin e Afra voltaram para Istambul, cidade que os ajudou a dar o pontapé inicial. Como assessores confiáveis, eles ajudaram os irmãos Isbecer a crescer e a vender a Pozitron. Tornaram-se também mentores de uma nova geração de empreendedores como Hakan Bas, fundador da Lidyana, principal loja online de joias e acessórios da Turquia.

Quando Bas ganhou as manchetes depois de se envolver romanticamente com uma modelo, Aydin ligou para ele. “Agora as pessoas conhecem você por causa do seu namoro com uma modelo, e não porque você é o CEO da sua empresa. Sua vida pessoal está obscurecendo sua vida profissional.” Bas levou um susto, mais ficou agradecido. “Muita gente me dá conselho sobre negócios, mas ele está mais preocupado em ser coach de um líder.” O mentoring, é claro, não é grátis. Bas retribui a Aydin pagando o favor a outra pessoa. “Antes, eu costumava dizer ‘Ajudarei se tiver tempo.’ Agora, digo: ‘Arranjarei tempo para ajudar.'”

Esse é o círculo virtuoso em ação ― uma geração ajuda a seguinte pensando no bem do sistema todo. Para Galperin, da MercadoLibre, esses ecossistemas marcam uma mudança geracional na forma de fazer negócios. “As pessoas estão mudando sua maneira de pensar: em vez daquela mentalidade de tomar posse de tudo, agora se privilegia o sucesso do grupo em que todos são beneficiados.”

Contudo, para quem estiver disposto a criar esse tipo de clima dinâmico para empresas e para a inovação, é essencial entender que isso não acontece só porque alguém constrói uma incubadora ou cria um fundo de financiamento-semente. É preciso buscar os empreendedores de alto impacto em um determinado mercado e ajudá-los a ganhar escala através da combinação certa de mentoring, investimento, contatos e recursos.

No momento em que tiver ocorrido uma série de ganhos de escala, o efeito multiplicador entrará em ação e o ecossistema começará a suportar seu próprio crescimento. Isso cria uma reserva profunda de apoio e de recursos da qual as empresas podem se beneficiar ao longo do seu ciclo de vida, de start-up a empresa madura. Vimos isso acontecer inúmeras vezes, inclusive nos contextos empresariais mais complexos: há empreendedores de alto impacto em todos os mercados. O importante é encontrá-los, ajudá-los a ganhar escala e deixar que contagiem os demais.

 

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Empreendedorismo contagiante." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [02 December, 2015]. Web. [25 May, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/empreendedorismo-contagiante/>

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