Empresas de tecnologia consolidadas correm o risco de ficar ultrapassadas?

Quando, por exemplo, a Microsoft introduziu recursos "baseados em decisões" no Bing, motor de busca da empresa, o Google rapidamente fez o mesmo para preservar seu domínio no setor. Quando o Google tentou superar o Facebook com a introdução de uma rede social que disponibilizava recursos que o Facebook não tinha — como, por exemplo, maior controle sobre o modo como as informações são compartilhadas —, o Facebook simplesmente adicionou recursos semelhantes ao seu serviço. No início do mês, o Facebook comprou o Instagram, aplicativo para compartilhamento social de fotos por US$ 1 bilhão para garantir o controle sobre um mercado cujo potencial é enorme.

As empresas já consolidadas dizem que tais medidas são necessárias no momento em que o usuário está a um clique de abandonar completamente um serviço ou programa. Por exemplo, quando Eric Schmidt, presidente do Google, depôs perante a subcomissão de antitruste do Senado em setembro do ano passado, ele salientou que para assegurar o sucesso contínuo da empresa era preciso que houvesse "investimento e inovação constantes […] Se o Google não for capaz disso, o usuário migrará de site. O custo de trocar um site pelo outro é nulo".

Na documentação que apresentou para sua oferta pública inicial de ações (IPO), o Facebook argumentou de forma parecida — a despeito de contar com mais de 800 milhões de usuários ativos, isso não significa que estejam ganhos e ponto final. "Várias outras redes sociais que granjearam popularidade rapidamente passaram pela experiência de ver sua base ativa de clientes cada vez menos integrada ao site, muitas vezes de forma bastante drástica", declara a empresa nos documentos referidos. "Não há garantia de que não experimentemos também semelhante erosão."

Na verdade, porém, o consumidor não costuma migrar com frequência, embora o custo disso seja mínimo, dizem os especialistas, e as empresas que primeiro mudam sempre têm uma vantagem significativa em relação à concorrência das mais novas. Todavia, isso não significa que as empresas que hoje dominam o mercado não devam estar atentas ao que se passa, porque há sempre a chance de que um novato mais dinâmico ingresse no mercado e roube clientes da companhia mais antiga.

"As empresas sempre dizem que a concorrência está só a um clique de superá-las […] Contudo, não é tão simples assim", observa Kartik Hosanagar, professor de gestão de operações e de informações da Wharton. "As pessoas agem por inércia e também têm de arcar com o ônus de aprender a lidar com um produto ou um provedor novo. É preciso ser excepcionalmente melhor do que a concorrência naqueles itens que são realmente importantes para o consumidor."

Não há novidade alguma no fato de as empresas copiarem umas às outras para se manterem competitivas, observa Kevin Werbach, professor deestudos jurídicos e de ética nos negócios da Wharton. A diferença no setor de tecnologia — sobretudo na Internet — é que tal prática é muito mais fácil. As empresas do setor vendem produtos virtuais, o que permite às companhias já estabelecidas replicar os novos recursos com o know-how e o equipamento que já possuem.

Ecossistemas fechados

Sempre foi fácil para as empresas replicar imediatamente as características de um produto. "O importante na Internet é que os ecossistemas sejam fechados", assinala Eric Clemons, professor de gestão de operações e informações da Wharton. "Os mesmos recursos estão disponíveis para todos, mas quem chega primeiro dificilmente é passado para trás."

Clemons diz que não é impossível romper um ecossistema fechado, porém é extremamente difícil fazê-lo. O Yahoo, por exemplo, que para muitos já perdeu a importância que tinha, continua a ser uma empresa de peso na Internet com 700 milhões de usuários ativos ao mês. A AOL, que alguns críticos também consideram ultrapassada, está entre as cinco primeiras da Internet em volume de tráfego, segundo dados da comScore. "As pessoas se habituam à experiência", observa Kendall Whitehouse, diretor de novas mídias da Wharton. "Não se deve nunca subestimar o poder da inércia engendrada pelo hábito." Por que as pessoas não mudam facilmente de serviço? Clemons diz que os sistemas fechados trabalham exatamente com as relações que os consumidores cultivam e experimentam com um serviço específico. Por exemplo, um usuário do Facebook talvez não esteja totalmente satisfeito com o site, mas "se seus amigos estão no Facebook, é provável que ele continue por lá", apesar das deficiências encontradas. Whitehouse diz que o "efeito de rede" das plataformas de mídias sociais como o Facebook tornam improvável a troca de uma rede por outra, embora seja fácil fazê-lo.

Muitas empresas que atuam na Internet apresentam um efeito de rede muito forte, acrescenta Werbach. Uma empresa introduz um serviço, ganha uma dianteira significativa e, como consequência disso, atrai mais clientes. Um número grande de amigos adere ao serviço oferecido por ela e, com isso, o efeito de rede é reforçado. "O efeito de rede é forte, e há formas pelas quais os sites podem tentar preservar seus usuários, mas que nem sempre funcionam", diz Werbach, que cita o MySpace como pioneiro no segmento de redes sociais que se perdeu pelo caminho.

James Whittaker, ex-engenheiro do Google e hoje na Microsoft, disse em um post de blog que o efeito de rede é muito forte a favor do Facebook. "Fui diretor de desenvolvimento do Google + e introduzi uma porção de códigos", disse. "No entanto, o mundo jamais mudou; o compartilhamento também não. Não é certo que tenhamos melhorado o Facebook, mas eu não podia fazer outra coisa senão dar a ele notas cada vez mais altas." Whittaker disse que o problema não era que "o compartilhamento tinha deficiências. O compartilhamento era perfeito, o problema era que o Google não fazia parte dele".

Werbach diz que o Google + ainda é um empreendimento incerto. "O Google + oferece os recursos básicos do Facebook e, sob alguns aspectos, é até mais completo", diz. "Ele tem boas chances de competir em nível de igualdade com o Facebook."

Andrea Matwyshyn, professora de estudos jurídicos e de ética nos negócios da Wharton, salienta que "competir com o Facebook significa competir com sua plataforma e com tudo o que ele sabe sobre você. Trata-se de um novo tipo de barreira de acesso ao setor. Um novato nesse segmento poderá não atender ao público rapidamente e com a mesma precisão do Facebook". Embora a mídia social seja a mais acabada expressão da indústria baseada no relacionamento, Matwyshyn assinala que todas as empresas de Internet têm características semelhantes. "Os modelos de Internet são veículos de relacionamento", diz ela. "As empresas que aprofundam o relacionamento com o ser humano na outra ponta são as que vencem."

Facebook na "retranca"

O elo entre predomínio e relações com o cliente explica, em parte, a aquisição recente do Instagram (aplicativo de compartilhamento de fotos de plataforma OS da Apple) pelo Facebook por US$ 1 bilhão. A compra foi um esforço no sentido de deter um possível rival que já conquistou 40 milhões de usuários desde seu lançamento, em outubro de 2010. "O Instagram poderia ter criado uma rede social independente baseada em imagens", observa David Hsu, professor de administração da Wharton. "Havia a possibilidade de que o Instagram se tornasse concorrente do Facebook."

Para Hsu, a aquisição do Instagram pelo Facebook não foi muito diferente da compra do YouTube pelo Google em 2006. "O que explica a aquisição do YouTube por US$ 1,6 bilhão?", indaga Hsu. "O vídeo era um segmento que estava para estourar. Não era algo, portanto, que se pudesse deixar nas mãos de outra empresa." Tanto é assim que o YouTube terá também seu "upfront", evento em que a empresa vende antecipadamente seu espaço publicitário para a temporada seguinte, da mesma forma como as redes de TV fazem seu "upfront" em maio, ocasião em que apresentam seus novos produtos e vendem seu espaço publicitário. Nikesh Arora, CEO do Google, disse em 12 de abril que "o YouTube passou de espaço de compra de anúncio para espaço essencial para a divulgação de marcas".

Ninguém sabe se, de fato, o Instagram acabaria ocasionando o colapso do Facebook, porém a aquisição pode ser interpretada como uma espécie de apólice de seguro de US$ 1 bilhão contra a concorrência futura, diz Hsu. "O Facebook e outros acordaram para o fato de que se um concorrente ficar na dianteira durante um certo tempo, ele poderá ganhar escala suficiente para se consolidar antes que a empresa que domina o setor possa fazer alguma coisa", observa Hsu. "Quem fica na dianteira durante 18 meses tem muita chance de sucesso."

Brian Wieser, analista da Pivotal Research, disse em uma nota de pesquisa que a aquisição do Instagram pelo Facebook foi, de fato, consequência da necessidade de escamotear do Google essa oportunidade. "O valor pago foi sem dúvida alguma alto demais se considerarmos exclusivamente os méritos do Instagram", observou Wieser. "Contudo, dada a importância do compartilhamento de fotos no Facebook — vale lembrar que a rede foi criada originalmente para o compartilhamento de fotos —, é evidente que a empresa agiu de forma preventiva impedindo que o Google tomasse a dianteira, uma vez que o aplicativo dava mostras de que continuaria a crescer rapidamente, conforme atestou sua evolução recente."

Clemons vê com ceticismo essa perspectiva. Em recente post de blog na Knowledge Today, Clemons diz que o Google responderá à altura, e por muito menos de US$ 1 bilhão (aproximadamente US$ 999 milhões a menos) a qualquer recurso que o Instagram leve para o Facebook.

O paradoxo da concorrência

Não se sabe ainda se a aquisição do Instagram pelo Facebook se deveu a uma atitude defensiva ou não, mas o negócio deverá acentuar o grau de concorrência existente, diz Hsu. "É o smartphone que está estimulando o comportamento empreendedor", observa. "A aquisição do Instagram vai estimular o surgimento de mais start-ups. Haverá uma disputa pela posse de aplicativos móveis.

Algumas dessas start-ups provavelmente dependerão futuramente das gigantes atuais da Internet, porém muitas outras desaparecerão. "Quem chegar primeiro, e tiver sucesso, ficará com a parte do leão do mercado, e essa será então a situação que encontrará quem chegar depois, quando tomar ciência do que se passa, reagir ao contexto e lançar seu produto", observa Hosanagar. "Isto significa que a empresa pioneira já terá uma grande fatia do mercado na hora que outra companhia aparecer. Para quem chega depois, não basta ser um pouco melhor."

Werbach, porém, salienta que quando sites como Amazon, Yahoo e eBay entraram no mercado, tiveram primeiro de construir sua infraestrutura. Atualmente, essa infraestrutura existente permite que as start-ups criem rapidamente sites com uma variedade muito grande de recursos. O contexto tecnológico da China é um bom exemplo disso, acrescenta: depois que o Twitter decolou nos EUA, várias start-ups chinesas foram criadas com os mesmos recursos.

Essas empresas têm também outras vantagens. Por exemplo, elas não têm uma base de usuários e fluxos de receitas para proteger. Podem também se concentrar em um nicho que ainda não foi descoberto ou explorado por uma empresa de grande porte. "A vantagem da start-up é sua agilidade", observa Werbach. "Centenas irão à falência ou serão adquiridas, porém outras farão um enorme sucesso."

Essa concorrência na Internet significa que as empresas estão travando uma disputa por vantagens. Na verdade, a única maneira de proteger efetivamente os recursos desenvolvidos é pelo registro de patente, diz Hsu. Por exemplo, o Yahoo processou o Facebook com o argumento de que a rede estaria violando sua rede social, sua publicidade e patentes de privacidade. A Microsoft também investiu recentemente US$ 1 bilhão na aquisição de patentes da AOL. O Google comprou a Motorola Mobility principalmente por causa de sua carteira de patentes no segmento de telecomunicações móveis. "Uma empresa sempre pode reforçar o arsenal de barreiras à entrada de outra, e isso se dá geralmente através de patentes", observa Hsu.

Werbach concorda. "As patentes constituem um monopólio legal e uma arma poderosa, sobretudo se a start-up não dispuser de recursos para a luta", diz. "De modo geral, as guerras de patentes não são boas para a inovação, mas são um recurso lógico. Não é o tipo de disputa que aprecio, mas entendo a razão pela qual as empresas recorrem a ela."  

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Empresas de tecnologia consolidadas correm o risco de ficar ultrapassadas?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [30 May, 2012]. Web. [29 March, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/empresas-de-tecnologia-consolidadas-correm-o-risco-de-ficar-ultrapassadas/>

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"Empresas de tecnologia consolidadas correm o risco de ficar ultrapassadas?" Universia Knowledge@Wharton, [May 30, 2012].
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