Empresas familiares: uma análise

Pressão fiscal, busca por talentos, expansão internacional: são muitos os desafios   que se colocam diante da empresa familiar. Sem dúvida alguma, porém, o maior deles refere-se à substituição de uma geração por outra, mais especificamente a segunda pela terceira, em que se discute o envolvimento dos netos dos fundadores com a empresa. Diante da abertura de novos mercados, da globalização e da crescente concorrência das multinacionais, esse tipo de empresa, de caráter familiar, depara com a necessidade de profissionalização de sua estrutura, o que abre o debate sobre o papel da família: deve ela participar da gestão do dia-a-dia da empresa ou deve   limitar-se a seu papel de acionista? De que meios dispõe a empresa familiar para crescer? Que alternativas têm para não perder competitividade? Que países oferecem as melhores oportunidades de crescimento? Todas essas questões foram levantadas durante três dias por ocasião do IX Congresso do Instituto da Empresa Familiar, na cidade espanhola de Valência, e que reuniu os representantes das mais de trezentas famílias donas de empresas no país.

 

Participou também do evento Juan Roure, membro do International Advisory Board do IESE, que foi entrevistado pelo Universia-Knowledge@Wharton. Roure discorreu sobre as oportunidades e desafios da empresa familiar em um novo contexto internacional.

 

Universia-Knowledge@Wharton: Quais os principais desafios que enfrenta a empresa familiar atualmente? Que soluções haveria a curto e médio prazo?

 

Roure: Os desafios variam logicamente de acordo com o tamanho e o nível de desenvolvimento da empresa familiar. Por um lado, temos muitos grupos familiares de grande porte, que são exemplo no plano internacional e que passaram de empresa familiar à família empresarial, profissionalizando os conselhos de administração, diversificando seus patrimônios, criando family offices e, em muitos casos, abrindo o capital, o que permite a esse tipo de empresa crescer mais facilmente e ter liquidez […] Em casos assim, o desafio consiste em manter os órgãos de governo da família, o conselho e a assembléia familiar ativos e produtivos, de tal modo que se possa promover o talento dentro da família, empregando-o no lugar certo, incentivando a boa relação e o alinhamento eficaz entre a empresa e seus órgãos de governo, isto é, entre o conselho de administração e a assembléia dos acionistas.

 

Por outro lado, há um número muito grande de empresas familiares de pequeno e médio porte, e também algumas empresas grandes, que se mostraram bastante sensíveis a esses desafios graças ao excelente trabalho do Instituto de Empresa Familiar e associações regionais. Contudo, o verdadeiro desafio da empresa familiar consiste em passar da teoria à ação, criando um projeto familiar atraente que permita a expressão do talento e, ao mesmo tempo, o cultivo de uma boa relação entre os membros da família, passando gradualmente de uma cultura de empresa familiar para outra, de família empresária. Isto significa superar a “síndrome do protocolo”, passando a empresa a contar com órgãos de administração corporativa e familiar (conselho de administração e conselho familiar), fóruns em que sejam tratados com o máximo de profissionalismo e seriedade tanto os temas empresariais quanto os relativos à família. No tocante aos temas empresariais, ou ao conselho de administração, embora haja ainda muita coisa a ser aperfeiçoada para que sejam eficazes, pode-se afirmar que houve avanços. Todavia, até onde pude perceber, por experiência própria e por meio de pesquisas que eu mesmo fiz, há um grande déficit na gestão dos temas de caráter familiar e na periodicidade com que são tratados como, por exemplo, o desenvolvimento de talentos, a entrada dos membros da família no negócio e sua remuneração, o planejamento da sucessão, a representação no conselho de administração ou, em termos gerais, a criação de um projeto de família com uma visão e com valores atraentes para todos os seus membros.  

 

Infelizmente, muitas famílias acham que basta pedir a um advogado ou a um consultor que elabore um protocolo para que tudo se resolva. Às vezes, começar por aí não é o melhor caminho, ao passo que em outros casos, se há um protocolo que não é posto em prática, sua serventia é muito limitada. Portanto, creio que é fundamental instituir fóruns onde, mensalmente, ou a cada dois meses, sejam tratados separadamente os desafios relativos aos negócios e os desafios familiares, e que se dêem resposta a esses problemas, às vezes com apoio externo, criando-se um projeto de nível familiar e também empresarial que seja atraente; e, paralelamente, procurar desenvolver e vivenciar os acordos que permitirão o bom funcionamento da família empresária.

 

Por fim, o grande desafio de toda empresa atualmente, seja ela familiar ou não, é o da globalização, com mais oportunidades, mas também com muito mais concorrência do que nunca.

 

UK@W:   Que comparação o sr. faria entre a empresa familiar européia e a latino-americana?

 

J.R: As empresas ibero-americanas deparam com problemas diferentes em cada país; estes, por sua vez,   diferem muito dos problemas que enfrentam as empresas na Europa. O tamanho dos mercados e as incertezas sociopolíticas fazem com que a concorrência tenha características muito próprias nos diferentes continentes. Acho que na Europa há grandes oportunidades na região central e no leste. No que diz respeito aos países ibero-americanos, os EUA, ou países grandes como o Brasil ou México, são mercados naturais. Por último, a Ásia constitui uma grande oportunidade, e também uma grande ameaça tanto para a Europa quanto para a América Latina.

 

UK@W: As empresa familiares têm pujança suficiente ou condições financeiras para aventurar-se no exterior?

 

J.R: Creio que a experiência de expansão internacional de vários grupos familiares espanhóis, como as construtoras Ferrovial, Entrecanales e OHL; ou empresas do setor de moda, como Mango e Zara; os grupos hoteleiros Barceló, Riu, Sol-Melia, Iberostar, ou grupos industriais como Roca, CELSA ou CH-Werfen, e empresas que atuam no mercado de consumo, como Freixenet, Codorniu, Nutrexpa ou Puig, são todos exemplos extraordinários de internacionalização. Creio, porém, que a maior limitação não é financeira. Um bom projeto sempre encontra financiamento, principalmente hoje em dia. Acho que o “déficit” não é de capital, e sim de ambição e de capacidade empreendedora da diretoria. É a propriedade que, através dos órgãos do governo, precisa criar um projeto empresarial familiar ambicioso e atrair uma diretoria capaz de realizá-lo.

 

Nesse sentido, um problema comum a várias empresas familiares às voltas com o desafio de crescer, sobretudo em escala internacional, é a necessidade de que haja uma diretoria relativamente sobredimensionada ou, utilizando o jargão esportivo, uma diretoria com bons profissionais também no “banco de reservas”. Por mais recursos que a empresa tenha para a construção de uma unidade na República Tcheca, ou para abrir um escritório comercial nos EUA, ou adquirir uma empresa na Índia, se não houver uma diretoria decidida e na qual se possa confiar, que saiba conduzir o negócio sem prejudicar as operações da matriz,  não haverá projeto que resista. É mais fácil para muitas empresas familiares buscar um crescimento gradual de mercado idealizado pela diretoria, ou mesmo pelos membros da família que trabalham na empresa e que procuram, em muitos casos, preservar o status quo e evitar riscos, tensões e o empenho que exigem determinados projetos de crescimento internacional. Às vezes, outras limitações com que a empresa familiar depara se devem ao fato de que a expansão internacional requer a abertura da propriedade por meio de sociedades ou joint ventures — expedientes que muitas famílias preferem evitar.

 

UK@W: Com relação à expansão internacional, o que tem motivado as empresas espanholas a incursionarem  pela América Latina?

 

J.R: Creio que depende do setor. Por exemplo, no caso dos grupos hoteleiros, investir no Caribe foi uma opção natural para quem já havia investido nas ilhas Baleares e Canárias. Também houve pressão por parte dos próprios clientes, das agências de viagens. Havia ainda a necessidade de locais com temporadas que se estendessem pelo ano todo.

 

Há outras empresas, de serviços e construtoras, que seguem no rastro das grandes companhias de investimentos espanholas, como a Telefônica, Endesa, Repsol YPF, BBVA e Santander.

 

Empresas que orbitam em torno das montadoras de automóveis foram principalmente para o México e para o Brasil a pedido das grandes marcas que se instalaram nesses países.

 

Por fim, as empresas voltadas para o consumo e para o varejo aventuraram-se por outros países motivadas pelo potencial do mercado e pela familiaridade com a marca, dada sua proximidade lingüística e cultural.

 

UK@W: De que maneira a concorrência com a China, Índia, Rússia e Brasil afeta essas empresas? O sr. acha que elas deveriam terceirizar também sua produção como fazem as multinacionais?

 

J.R: É claro que a empresa familiar é afetada pela concorrência dos países emergentes e, portanto, esse é um fator essencial na hora de se traçar uma estratégia para o futuro. Assim, é fundamental encarar o fato como uma ameaça a ser administrada. Contudo, o mais importante é tratar a questão sob o aspecto da oportunidade. Hoje, esses países constituem mercados extraordinários para as empresas do segmento industrial, de serviços e de consumo. A Cadenas, assim como a Mango, Zara ou a italiana Hermenegildo Zegna, têm nesses mercados sua maior taxa de crescimento porque satisfazem as necessidades de chineses, indianos, russos ou brasileiros. Se compararmos a empresa espanhola com as empresas de países como a Alemanha, Holanda ou França, veremos que ela, e mais especificamente a empresa familiar, encontra-se atrasada no que diz respeito à sua presença nos países emergentes. Se os empresários das empresas familiares quiserem competir melhor nesse mundo globalizado e plano — maior, porém mais próximo —, terão de fazer um esforço sincero de internacionalização, procurando ter uma presença significativa nos mercados emergentes em conformidade com os setores escolhidos e com as características do negócio.

 

Nesse sentido, a terceirização feita na hora certa pode ser uma grande vantagem competitiva. Além disso, as lições aprendidas nesses mercados podem servir para melhorar as estratégias de concorrência no país de origem.

 

UK@W: O que se deve levar em conta na hora de lidar com o aspecto de transição entre gerações?

 

J.R: A gestão da transição de comando de uma geração para outra é crítica para a família empresária pelo impacto que isso pode ter na relação entre os membros e na competitividade do negócio no futuro. Embora o tema tenha sido amplamente estudado e haja certas condutas passíveis de generalização, é preciso ter em conta que uma empresa é sempre diferente da outra.

 

A primeira coisa é entender que a sucessão é um processo que deve ser planejado e administrado. Esse processo tem muito mais chances de sucesso se as futuras gerações tiverem aprendido a cultivar valores, um projeto de família empresária, se tiver formação adequada e se houver órgãos de administração empresarial e familiar claramente definidos em funcionamento. Se não houver nada disso, a dificuldade aumenta. Contudo, fatores que ajudam são a conscientização de que se trata de um processo e que ele pode se estender por quatro ou seis anos. Contudo, o processo é mais suave quando o negócio encontra-se em um período de bons resultados, há uma estratégia evidente em marcha e um conselho de administração eficaz. É importante também que não haja conflitos familiares significativos, e que o projeto de família empresária esteja bem definido. Outro aspecto essencial requer que a preparação e a motivação das pessoas chamadas a assumir a empresa sejam adequadas, mas também que o compromisso com os prazos e com as condições de transmissão de comando seja claro e respeitado. É necessário também que haja um plano conseqüente e um monitoramento rigoroso por parte de um órgão com a autoridade necessária para corrigir e tomar providências dependendo da forma como as coisas evoluam. No limite, pode-se ter um plano de contingência. Nada disso substitui uma boa comunicação entre as partes envolvidas, um certo grau de generosidade e paciência, capacidade para negociar e resolver conflitos de forma construtiva. Portanto, dada a complexidade da situação, e de tudo o que está em risco em razão do provável custo econômico e emocional da operação, é aconselhável solicitar ajuda externa.

 

Creio que um exemplo muito interessante de gestão bem-sucedida do processo de transição é o caso da família empresária da cadeia de hotéis Barceló. Tive a oportunidade de conhecê-lo de perto, já que no IESE desenvolvemos um estudo de caso baseado na relação entre transição de comando entre gerações e sustentabilidade do espírito empreendedor. O caso Barceló nos coloca diante de uma empresa de 75 anos e nos mostra, de modo particular, a gestão da transição de comando entre diferentes gerações e como isso serviu de elemento catalisador do crescimento. Infelizmente, para muitas famílias, esse é um momento de retração para a empresa, por vezes é até mesmo seu algoz.

 

Quando chegou o momento de fazer a transição da segunda para a terceira geração de familiares, em meados dos anos 90, a Barceló era uma cadeia hoteleira com 37 hotéis. Quatro anos depois — tempo que durou o processo de transição —, eram 90 hotéis e 6.000 funcionários, em média; houve avanços significativos na estruturação da empresa e em seus órgãos de governo, bem como na empresa-família. Dez anos depois, em 2005, o grupo havia se transformado em uma das cadeias de hotéis mais importantes da Espanha, com 108 unidades, uma rede de agências de viagens com mais de 180 escritórios (Barceló Viajes) e um volume de negócios superior a um bilhão de euros.

 

O prazo do processo de transição foi estipulado entre três a cinco anos, e era um desafio muito grande   para a família e para a liderança da empresa. Além disso, não havia inicialmente nenhum mecanismo de coordenação adequado à estrutura da diretoria ou entre a diretoria da empresa e a família. O funcionamento dos órgãos administrativos da empresa estava longe do ideal. Contudo, a transição coincidiu com uma fase de crescimento acentuado da companhia, condições financeiras saudáveis e um projeto de expansão pelo Caribe no auge e com rentabilidade elevada. Nessa fase complexa de desenvolvimento da empresa, é preciso ressaltar que o processo de transição transferiria o comando da companhia de dois irmãos (responsáveis pelo crescimento inicial da empresa) para seus primos, num total de 11 membros dos dois ramos da família. O processo se desenrolou de acordo com as seguintes premissas básicas: atenção às necessidades de desenvolvimento do negócio e à profissionalização do grupo; distribuição da propriedade, preservando ao mesmo tempo o controle da gestão entre os três filhos; incorporação da terceira geração de familiares à gestão da empresa, aumentando sua responsabilidade como proprietários; saída da empresa dos que não trabalhavam nela, com exceção dos co-presidentes; projeto de saída da segunda geração.

 

É preciso salientar que o processo foi muito bem planejado e contou com apoio externo para sua concretização. Teve início uma fase de formalização e de comunicação da filosofia da empresa, cujo objetivo consistia em transmitir os valores da família à geração seguinte; desenvolveram-se canais de contato específicos com esse propósito, o que levou à elaboração de um plano estratégico interno; foi formalizada a criação de um conselho diretor composto por membros da segunda e da terceira geração, por diretores e elementos externos; criou-se um conselho familiar e, por fim, foi aprovado por unanimidade um protocolo familiar. Se eu tivesse de destacar três fatores fundamentais de sucesso nessa transição exemplar que pudessem servir de orientação para outras empresas familiares, diria que foram os seguintes: formalização de uma filosofia empresarial e de processo sucessório próprio; planejamento do processo e criação de atividades substitutivas para facilitar a saída da segunda geração.

 

UK@W: Como devem ser as relações entre família e empresa?

 

J.R: Essa é uma preocupação importante e eu diria até permanente das empresas familiares. Na empresa familiar, os diferentes grupos de interesse, a família, a equipe de gestão, os proprietários, exercem sua influência e poder no dia-a-dia durante um tempo muito longo de vida da empresa. Cada um deles é uma fonte de desafios e de indagações que pode determinar a ocorrência de situações emocionais que afetam os processos de planejamento ou de tomada de decisões da empresa. Em outras palavras, as decisões relativas ao negócio se adaptam muitas vezes, ou pelo menos deveriam se adaptar, aos interesses da família e da empresa e, com freqüência, ambos podem entrar em conflito. Em um sistema desse tipo, em que as questões surgidas em cada uma dessas esferas influenciam as demais, uma ou várias pessoas podem fazer parte dos três grupos envolvidos, o que aumenta ainda mais a complexidade da situação. Além disso, a situação da empresa e da família muda com o tempo e, conseqüentemente, coloca exigências e desafios diferentes em todas as estruturas e processos administrativos da empresa, independentemente do seu grau de formalização. Eu diria que, em relação

à pergunta feita, se o que se deseja é preservar o equilíbrio entre todas as esferas envolvidas, e creio que é isso o que desejam com sinceridade as empresas familiares, são necessárias estruturas, instâncias, fóruns ou condições  nas quais esses pontos de vista e essas perspectivas potencialmente divergentes possam ser dirimidas e conciliadas com base no respeito e na tolerância. Outra coisa é o grau de definição e de formalização de tais âmbitos e de suas funções, o que depende, insisto, de cada empresa e de cada família.

 

É aconselhável constituir esferas separadas que permitam sanar questões especificamente familiares e empresariais. A formalização da estrutura de governo da empresa e, em particular, da família, exige uma separação clara das funções exercidas por essas entidades, o que é bom, mas que não deve se confundir com uma delimitação clara das tarefas de cada uma.  A vantagem está, precisamente, em evitar a intromissão de questões familiares no trabalho da direção ou do próprio conselho de administração da empresa. Ignorar essa separação pode acarretar custos e problemas consideráveis ao funcionamento da família e da empresa.

 

Portanto, o conselho familiar determinará de que modo serão compartilhadas a visão e os valores da família e da empresa; como as futuras gerações serão formadas e preservadas; como gerir a entrada/saída de membros e não membros da família; como planejar a profissionalização dos membros da família e como retribuí-los; como tratar da sucessão; como preparar os acionistas da família para as responsabilidades da propriedade e do governo; estabelecer quais conselheiros familiares e não familiares deverão fazer parte do conselho de administração; elaboração de um protocolo familiar ou atualização do já existente; determinação das estratégias de dividendos mais adequadas; elaboração da política de investimentos em novos negócios da família etc. Já o conselho de administração trataria da estratégia da empresa, do perfil e do desenvolvimento da equipe gestora, das operações estratégicas de aquisição ou joint ventures, avaliações de risco, políticas financeiras e, logicamente, aprovação de contas, entre outras coisas.

 

O protocolo familiar ajuda a melhorar as relações entre empresa e família e, por extensão, o funcionamento dos órgãos de governo em cada esfera. Contudo, não se trata de panacéia, isto é, não é condição necessária para que isso aconteça.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Empresas familiares: uma análise." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [15 November, 2006]. Web. [23 February, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/empresas-familiares-uma-analise/>

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