Entrevista com Mikkel Vestergaard Frandsen, fundador da Vestergaard, empresa global dedicada à melhora da saúde de pessoas menos favorecidas

Diferentemente da maior parte das empresas que vende diretamente seu produto ao usuário final, os destinatários dos produtos da Vestergaard não têm dinheiro para adquiri-los. Os principais compradores são os governos, as agências de socorro humanitário, ONGs, grupos religiosos e o setor privado. Esses grupos de “poder” são os principais clientes dos produtos humanitários da empresa, cujo destino final são as mãos de pessoas menos favorecidas. Dentre os mais conhecidos estão o PermaNet, rede contra mosquitos usada no combate à malária, e o LifeStraw, filtros de água que impedem a contaminação da água e as doenças transmitidas por ela. Com sede na Suíça e escritórios em praticamente todo o mundo, a Vestergaard é um empreendimento humanitário e de inovação científica. Com laboratórios em Hanoi e Gana, onde é feita a supervisão e análise dos produtos, bem como pesquisas sobre potabilidade, a empresa é constituída por engenheiros, químicos, farmacologistas e entomologistas que trabalham em parceria com laboratórios e cientistas das principais universidades do mundo.

Mikkel Vestergaard Frandsen, fundador e diretor geral da Vestergaard, é considerado um visionário. Ele desafiou o status quo sujeitando-se a inúmeros riscos em busca de soluções inovadoras, além de bases de apoio para o cumprimento dos oito propósitos de desenvolvimento humano fixados em 2000 pelas Nações Unidas através do seu programa Objetivos de Desenvolvimento do Milênio.

Segue abaixo a entrevista com o CEO da Vestergaard.

Universia Knowledge@Wharton: Como foi que a Vestergaard começou e de que maneira a empresa evoluiu ao longo dos anos?

Mikkel Vestergaard Frandsen: A Vestergaard é uma empresa global suíça que existe há 57 anos e que se dedica à melhora da saúde das pessoas menos favorecidas. Oferecemos soluções revolucionárias para o combate à malária, HIV/AIDS, doenças diarreicas e doenças tropicais não tratadas, bem como soluções para a redução da fome, da desnutrição e meios para atenuar a mudança climática. Mas nem sempre foi assim. Na Dinamarca, nos anos 50, a Vestergaard era uma empresa familiar que fazia uniformes para funcionários de hotéis e restaurantes. Quando entrei na companhia, vi que não desejava prosseguir por esse caminho.

Criei então uma nova divisão na empresa que abastecia com cobertores e tendas os campos de refugiados sob os cuidados de entidades que operavam no segmento humanitário, como a Cruz Vermelha e as agências de socorro das Nações Unidas. No momento em que a concorrência entrou no mercado com preços mais baixos, trabalhamos no sentido de agregar valor aos nossos tecidos. Foi assim que abrimos nosso espaço. Tive de reorganizar o que antes era uma empresa de vendas transformando-a em uma empresa com uma equipe de cientistas inovadores. Meu  pai queria que eu assumisse futuramente a empresa toda, mas eu queria tomar conta apenas das operações humanitárias. Foi assim que acabamos vendendo a parte tradicional do negócio.

Nossos primeiros produtos na área de saúde pública definiram nossas duas unidades de negócios atuais: vetor e água. Em relação à água, desenvolvemos um filtro de náilon que protege a pessoa cuja água a ser consumida esteja contaminada com o verme da Guiné. O trabalho foi feito em parceria com o Carter Center e o produto resultante foi o primeiro dos filtros LifeStraw que comercializamos até hoje. Criamos também armadilhas para a mosca tsé-tsé que capturam os vetores biológicos responsáveis pela doença do sono. A pesquisa e desenvolvimento (P&D) por trás dessas armadilhas levou à criação de um produto que é sucesso de vendas, o PermaNet, o primeiro mosquiteiro com inseticida de efeito duradouro e que hoje é comercializado em escala global. A aplicação de inseticidas em tecidos de forma segura seria um dos nossos primeiros pontos fortes. Milhões de pessoas agora não precisam mais aplicar produto algum às suas redes. O mais importante disso tudo é que nossa rede tem sido fundamental na atenuação dos efeitos catastróficos da malária reduzindo o número anual de mortes causadas pela doença de mais de um milhão de pessoas, há cinco anos, para menos de 700.000 no ano passado.

UK@W: Sua empresa se dedica ao segmento de inovações aplicadas a fins humanitários. Você poderia explicar como funciona essa estratégia?

M.V.F: A Vestergaard é uma empresa cujo modelo de negócio se baseia no que chamo de “empreendedorismo humanitário”. Isto significa que a empresa dedica toda a sua plataforma de inovações à produção de produtos e de soluções revolucionárias para um público menos favorecido. Construímos um negócio em torno da oportunidade de salvar vidas. Aqui não há conflito e nem controvérsia alguma entre fazer um negócio bom e um bom negócio ao mesmo tempo. No modelo de empreendedorismo humanitário, os investimentos para o desenvolvimento de tecnologias são, em grande medida, feitos pela própria empresa com a expectativa de que exista um mercado financiado por doações ou mesmo na base da pirâmide.

É a oportunidade de inventar a próxima inovação na área da saúde que possa mudar a vidas pessoas que torna o modelo de empreendedorismo humanitário tão importante para os esforços coletivos de saúde pública. Uma agulha inovadora desenvolvida  pela Wyeth ajudou a acelerar a entrega da vacina contra varíola contribuindo para que se tornasse hoje a primeira doença a ser erradicada. O  filtro LifeStraw de combate ao verme da Guiné foi desenvolvido pela Vestergaard em colaboração com o Carter Center e pode entrar para os livros de história devido à sua importância, uma vez que contribuiu para a erradicação da doença causada pelo verme da Guiné.

UK@W: Diferentemente da maioria das empresas que vende diretamente para o usuário final, a maior parte dos destinatários dos produtos humanitários da Vestergaard são governos, agências de socorro, ONGs, grupos religiosos e o setor privado. Como é trabalhar com essas associações? E o que determina a forma como você trabalha e organiza suas atividades?

M.V.F: Ao contrário da maioria das empresas que vende seu produto diretamente ao usuário final, a maior parte dos destinatários dos produtos humanitários da Vestergaard não tem dinheiro para pagar por eles. Em vez disso, eles são comprados em grandes quantidades por governos, agências de socorro, ONGs, grupos religiosos e o setor privado. Esses parceiros valiosos trabalham então em associação com a Vestergaard na distribuição dos produtos da empresa que salvam a vida de pessoas desfavorecidas do mundo todo.

Na minha opinião, as parcerias público-privadas podem ser extremamente eficazes, resultando, no final, num impacto maior sobre a vida das pessoas. Contudo, elas funcionam melhor quando os grupos participantes colocam sobre a mesa seus pontos fortes. Nossos parceiros do setor público podem contribuir com ativos como redes de solo e com a capacidade de levantar dinheiro para produtos e serviços dos quais as pessoas necessitam, enquanto empresas do setor privado como a Vestergaard estão especialmente preparadas para interligar esses dois ativos pela inovação e escala, criando assim um impacto sustentável maior.

A Vestergaard também está associada a parceiros da saúde pública de formas que vão além da venda pura e simples de produtos. Proporcionamos ao setor privado a possibilidade de entabular um diálogo significativo com sócios e stakeholders influentes, inclusive governos, grupos de doadores e organizações não governamentais. A empresa trabalha lado a lado com esses grupos com o intuito de ampliar o desenvolvimento de políticas, procedimentos e avanços científicos que melhorem as condições deploráveis de pessoas em situação vulnerável no mundo todo.

UK@W: A saúde pública é realmente um negócio nos países em desenvolvimento?

M.V.F: O atendimento de populações em situação financeira precária pelo setor de saúde pública através de tecnologias inovadoras é um negócio que contribui diretamente para a saúde e o desenvolvimento no mundo todo. Nos últimos anos, os investimentos globais em saúde pública criaram oportunidades para inovadores do setor privado, desenvolvedores de tecnologias e investidores em empresas contribuindo para que se unissem à luta contra as doenças infecciosas que afetam as populações dos países em desenvolvimento. Sem essas parcerias, comunidades de risco não receberiam as tecnologias que previnem a ocorrência de doenças que colocam sob ameaça a vida. Além disso,  nossos objetivos de ganhos de saúde no mundo todo não seriam atingidos.

P&D custa dinheiro, e há poucos lugares ou mercados no mundo que precisam mais de P&D do que de desenvolver a saúde mundial. Portanto, a criação de empresas e mercados nesse espaço permite a uma empresa como a minha inovar criando as ferramentas certas para a melhor proteção possível contra as ameaças à saúde pública, permitindo que essas ferramentas ganhem escala.

Uma contribuição notável da qual a Vestergaard participa diretamente é nossa cooperação próxima com o Carter Center e sua proposta de eliminar a doença transmitida pelo verme da Guiné no mundo todo. Nossos investimentos e inovações na filtragem de água nos permitiu projetar um filtro simples que protege a população da Guiné de infecções causadas pelo verme. A Vestergaard já forneceu mais de 23 milhões de filtros para o Carter Center. Com isso, a doença passou de 3,5 milhões de casos, em 1986, para a erradicação praticamente total: apenas 148 casos em 2013.

Por fim, acho que vale a pena mencionar que não são apenas as empresas do setor privado que entendem o valor do negócio em desenvolvimento. Raj Shah, administrador do USAID, disse em uma palestra na semana passada que a participação em parcerias com o setor privado, depois de mensurados os resultados, tem papel fundamental na consecução de ganhos para o desenvolvimento.

UK@W: Seu modelo de negócio se baseia na inovação e na criação de benefícios para grupos sociais ou comunidades não “lucrativos” para o modelo político e econômico atual. Como sua empresa enfrenta essa realidade e o que o impede de atingir um nível de inovação humanitária sustentável?

M.V.F: É verdade que o desenvolvimento de produtos que salvam vidas, embora essenciais, é só parte da batalha que se trava na saúde pública. As inovações não se limitam à tecnologia. Inovação também é tecnologia, mas é também design de programas, modelos de distribuição e financiamento sustentável, de modo que se tenham as ferramentas certas, nas mãos das pessoas certas, na hora certa e com escala.

Uma forma de contornar as limitações financeiras associadas aos programas de ajuda com financiamento tradicional, bem como fortalecer a prestação de contas do desenvolvimento, consiste em criar campanhas baseadas no desempenho que garantam a existência de um vínculo entre financiamento e resultados mensuráveis. Por exemplo, minha empresa lançou uma campanha na qual fizemos um investimento logo de saída: distribuir nossos filtros de água LifeStraw a toda uma comunidade na província Ocidental do Quênia. A campanha usou um modelo inovador de financiamento em que ganhávamos crédito de carbono quando as pessoas usavam nosso produto e, com isso, reduziam a necessidade de queimar lenha para purificar a água fervendo-a. Podemos vender o crédito de carbono que ganhamos reduzindo as emissões do gás de efeito estufa gerando fundos que poderão ser reinvestidos no sustento do programa. A campanha baseada no desempenho foi acompanhada de um mecanismo de medição claramente definido. Fomos incentivados a garantir que os filtros de água fossem usados adequadamente.

De igual modo, integrar as intervenções em saúde através de campanhas em massa resulta em um potencial significativo para que se alcancem os alvos de desenvolvimento de forma rápida, eficaz e econômica. As campanhas integradas, que oferecem testes voluntários e aconselhamento para pacientes com HIV através da distribuição de diversas ferramentas de prevenção a doenças, entre elas filtros de água e mosquiteiros, podem melhorar a saúde das comunidades de modo geral e redundar em economias substanciais para os orçamentos com saúde. Um estudo feito no Quênia e publicado no ano passado mostrou que US$ 7 milhões de investimentos nesse modelo de campanha podem economizar US$ 28 milhões em gastos com remédios e salvar mais de 2.000 pessoas acometidas de HIV/AIDS. Uma campanha universal integrada de prevenção a doenças cujo modelo fosse seguido em toda a África subsaariana economizaria US$ 402 milhões em despesas com antirretrovirais. Isto corresponde a 8% do orçamento para drogas antirretrovirais do PEPFAR [Plano Emergencial da Presidência para o Alívio da AIDS, programa de combate a pandemia global do HIV/AIDS instituída pelo presidente americano George W. Bush].

UK@W: Quais são os principais obstáculos que você enfrenta para a expansão do seu negócio?

M.V.F: Um grande desafio desse segmento é que as fontes tradicionais de financiamento são imprevisíveis e novas tecnologias levam um tempo considerável até que estejam disponíveis em forma de programas. Isso talvez requeira novas estratégias de financiamento de empreendimentos, por exemplo, de campanhas baseadas no desempenho descritas acima.

Por exemplo, nossos produtos  e as tecnologias de filtragem de água são projetados para populações mais vulneráveis, porém há gente do mundo todo interessada neles porque podem alcançar níveis muito elevados de qualidade de água. Há demanda para esses filtros nos EUA, por exemplo, onde nosso produto seria usado em atividades externas, viagens, recreação ou no cotidiano das pessoas.

Em resposta a essa demanda, estamos trabalhando nos mercados dos EUA, Europa e Austrália com um modelo de negócio impulsionado por uma causa. Para cada filtro de água LifeStraw comprado pelos consumidores desses países, uma criança africana recebe um volume de água potável na escola durante o ano todo. Isso é possível graças à distribuição dos nossos Filtros Comunitários LifeStraw em escolas do Quênia. Por meio desse programa, as compras feitas pelos consumidores e o trabalho que fazemos em regiões em desenvolvimento do mundo se complementam.

Na verdade, as contribuições dos mercados de causa nos permitem continuar a investir tempo e os recursos necessários em P&D e em acesso a mercados, de modo que possamos alcançar as populações de acesso mais difícil e fazer o empreendimento crescer. Os problemas que enfrentamos na área de saúde e desenvolvimento são globais e cada um de nós faz diferença.

UK@W: Que desafios você enfrenta na América Latina?

M.V.F: Na América Latina, a Vestergaard e a marca LifeStraw não desfrutam da mesma visibilidade de que desfrutamos na África e em outros países em desenvolvimento. Portanto, temos de trabalhar na conscientização e credibilidade da nossa marca. É isso o que fazemos ao demonstrar a eficácia do LifeStraw amparada em farta pesquisa e com a implementação de programas pilotos locais.

Outra dificuldade na América Latina é que os governos são descentralizados. Isto significa que temos de entrar em contanto com inúmeras pessoas responsáveis pela tomada de decisões na esfera do Estado e dentro dos Estados; temos de nos reunir com representantes de numerosos programas diferentes que possivelmente se beneficiariam do LifeStraw. Nos países latino-americanos, há também uma preferência pelos filtros produzidos localmente, por isso temos de provar que o LifeStraw funciona melhor do que as opções locais.

Por fim, de uma perspectiva global, os países latino-americanos atingiram o nível exigido de acesso à água limpa de acordo com os Objetivos do Milênio das Nações Unidas. Contudo, na realidade, há uma enorme discrepância na distribuição: as populações urbanas têm água limpa, enquanto as populações rurais e à margem da sociedade são duramente afetadas pela falta de água potável segura para consumo.

UK@W: Qual foi o desafio mais difícil que você já teve de enfrentar como líder e como foi que o solucionou?

M.V.F:O maior desafio à liderança é a eterna incerteza em relação à sustentabilidade, isto é, em que medida haverá disponibilidade de ferramentas importantes para a saúde, como os nossos mosquiteiros e filtros de água. O financiamento para a ajuda pública se restringe a uns poucos grupos, sendo que o dinheiro tem de ser distribuído entre inúmeros programas importantes de saúde. Acredito que, no futuro, a sustentabilidade será baseada em novos programas de inovação que empregarão estratégias diferenciadas de financiamento. Temos explorado ativamente esses mecanismos de financiamento, como o já citado LifeStraw Carbon for Water Model [Água em troca de Carbono], programa de financiamento baseado no desempenho. Nossa plataforma de marketing de causa propõe outra alternativa pela qual o consumidor de países desenvolvidos contribui para o futuro mais saudável de pessoas de menos sorte nos países em desenvolvimento bastando para isso comprar um filtro de água. Em nossa empresa, e na indústria de modo geral, mal começamos a explorar estratégias totalmente novas que esperamos, sinceramente, possam produzir programas sustentáveis no segmento da saúde no mundo todo.

UK@W: O que você espera da Vestergaard daqui a cinco anos?

M.V.F: Nossa missão, isto é, aquilo que está impresso de fato no DNA da empresa, consiste em tornar o mundo um lugar melhor, especialmente para as pessoas menos favorecidas. Dedicamos nossas energias nos últimos anos a apoiar o cumprimento dos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio da Nações Unidas (MDGs), cujo prazo final está marcado para 2015. Nesse sentido, vimos definindo o espaço de uma empresa privada que ajuda a fazer o bem ao mesmo tempo que faz um bom negócio. Apoiamos, especificamente, cinco de oito MDGs: redução da pobreza e da mortalidade infantil, melhoria da saúde materna, combate ao HIV/AIDS, malária e outras doenças, assegurando a sustentabilidade do meio ambiente. Com a formalização da agenda de desenvolvimento global pós-2015, a Vestergaard mudará de ênfase e apoiará essa nova meta. Contudo, cremos que ainda haverá necessidade de produtos de combate à malária, doenças infecciosas e outras transmitidas pela água, bem como produtos que reduzam a insegurança alimentar e atenuem a mudança climática. Embora nossas prioridades possam mudar para atender a outras necessidades globais, nosso DNA, isto é, quem somos e o que fazemos, não mudará nunca.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Entrevista com Mikkel Vestergaard Frandsen, fundador da Vestergaard, empresa global dedicada à melhora da saúde de pessoas menos favorecidas." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [05 March, 2014]. Web. [21 September, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/entrevista-com-mikkel-vestergaard-frandsen-fundador-da-vestergaard-empresa-global-dedicada-a-melhora-da-saude-de-pessoas-menos-favorecidas/>

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Entrevista com Mikkel Vestergaard Frandsen, fundador da Vestergaard, empresa global dedicada à melhora da saúde de pessoas menos favorecidas. Universia Knowledge@Wharton (2014, March 05). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/entrevista-com-mikkel-vestergaard-frandsen-fundador-da-vestergaard-empresa-global-dedicada-a-melhora-da-saude-de-pessoas-menos-favorecidas/

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"Entrevista com Mikkel Vestergaard Frandsen, fundador da Vestergaard, empresa global dedicada à melhora da saúde de pessoas menos favorecidas" Universia Knowledge@Wharton, [March 05, 2014].
Accessed [September 21, 2018]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/entrevista-com-mikkel-vestergaard-frandsen-fundador-da-vestergaard-empresa-global-dedicada-a-melhora-da-saude-de-pessoas-menos-favorecidas/]


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