Esperança: o elemento mais importante para a recuperação econômica, financeira e estratégica das empresas

Em plena crise internacional, no final de 2008, vários ganhadores do Prêmio Nobel de Economia estiveram presentes a um evento em que destacaram a importância da introdução de ferramentas capazes de solucionar não só os problemas financeiros e econômicos, mas também estratégicos. Como fruto desse encontro, o especialista em administração Félix Cuesta, professor da Universidade de Alcalá de Henares, em Madri, e do Instituto de Empresa (IE), também em Madri, decidiu refletir sobre essas e outras análises importantes sobre gestão empresarial durante períodos de crise em seu livro O gerador de esperanças. Cuesta revela em entrevista concedida a Universia Knowledge@Wharton quais são as receitas para dinamizar o ritmo de trabalho e dar novo ânimo ao empreendedor, de modo que ele ponha em prática novos projetos em momentos de recessão. Entre elas, o professor destaca a importância de fidelizar a clientela — muito embora ela gere menos receitas a curto prazo, acaba sendo mais lucrativa a longo prazo.

Universia Knowledge@Wharton: Como surgiu a ideia do livro?
Félix Cuesta: Surgiu durante o voo de Veneza a Madri, depois de eu ter assistido à reunião anual dos Prêmios Nobel de Economia em Trieste, em dezembro de 2008. Estive lá a convite. Fui proferir uma palestra sobre como superar a crise. No meu caso, da perspectiva da gestão empresarial.
Durante dois dias, tive a oportunidade de escutar, conversar e refletir sobre a crise e suas possíveis soluções com cinco ganhadores do Nobel de economia: Robert Solow, Robert Mundell, Edward Prescott, James Mirless e Erick Maskins, entre outros, além de gurus da administração como Edward de Bono, o professor Chan Kim e outros mais.
Entre outras conclusões, uma que creio ter sido consensual é a de que esta crise era diferente das demais ocorridas até aqui. Trata-se de uma crise muito mais profunda, já que reúne de forma excepcionalmente perfeita três tipos de crise: financeira, econômica e estratégica. A crise financeira e a crise econômica têm solução, o que já não ocorre com a crise estratégica, resultante da mudança de paradigmas. É preciso entendê-la e agir de acordo, adaptando estruturalmente a empresa para poder viver e conviver com um novo mundo.
Por outro lado, superar tal situação depende de cada um. Serão várias as dificuldades, portanto precisaremos de muita esperança para nos sobrepor a elas e superá-las.
Com isso em mente, decidi que seria preciso lançar uma mensagem de esperança, para que todos vejam o trabalho como algo de valor intrínseco e que produz valor, para nós mesmos e para outros à nossa volta, tendo sempre muito claro que quanto mais profunda for a crise, tanto mais oportunidades de sucesso surgirão, mas só quem tiver esperança será capaz de vê-las e de capturá-las.
Universia Knowledge@Wharton: Num momento de queda de vendas, de medidas de regulação do emprego, como é possível ter esperança?
Cuesta: Em primeiro lugar, creio que é muito importante explicar com clareza a situação mundial, isto é, a mudança de paradigma a que me referi anteriormente. É preciso que as pessoas compreendam qual a real situação, a despeito das sombras que traz, vem também acompanhada de grandes luzes. Pensando nisso, as pessoas devem começar a construir o futuro/presente da empresa com base em um novo projeto empresarial.
É importante ser muito transparente ao comunicar a situação, deixando claro que nem todo o mundo pode fazer parte do novo projeto empresarial que se beneficiará das grandes oportunidades disponíveis a quem estiver disposto a tirar proveito delas. É preciso deixar claro por meio de palavras e atos que sua empresa é uma das que querem tirar proveito da situação.
Portanto, uma parte das pessoas que trabalha na empresa será incorporada ao novo projeto empresarial, sem necessidade de reciclagem, outras terão de se reciclar, e outras ainda terão de vir de fora porque faltam competências. Infelizmente, alguns não poderão se integrar ao novo projeto e será preciso dispensá-los, mas é preciso fazê-lo direito, ajudando-os para que possam seguir vivendo com dignidade, seja facilitando a criação de uma nova divisão externa fora do âmbito da empresa, seja ajudando-as a encontrar recolocação dando a elas também indenizações justas.
Todo esse processo, do qual todos participam e que responsabiliza os que permanecem, de certa forma, pelo futuro dos que partem, deve ser um gerador fundamental de esperança. As pessoas precisam se sentir importantes; elas têm de ser parte da solução, porque se forem capazes de assumir seu papel no novo projeto empresarial, certamente estarão ajudando seus colegas que se foram, uma vez que a empresa terá condições de cumprir compromissos que vão além do estritamente legal.
Em outras palavras, as pessoas que se integram ao novo projeto empresarial precisam participar de sua criação e, consequentemente, ter esperança nele. Ao mesmo tempo, ao contribuir para que a nova empresa produza bons resultados, elas cooperam de maneira mais abrangente para que a empresa possa cumprir os compromissos que firmou com os funcionários que saíram.
Universia Knowledge@Wharton: Em seu livro, o Sr. fala da importância de se apoiar nos clientes atuais. Deve-se valorizar a vinculação com esse cliente embora isso suponha uma redução de honorários?
Cuesta: É preciso trabalhar bem para que o cliente se sinta plenamente satisfeito, desse modo ele continuará fiel à empresa.
Contudo, podemos ir um pouco mais longe, apoiando-nos em sua satisfação, certos de que, espontaneamente, mas de maneira especial se for estimulado, o cliente recomendará a empresa influindo positivamente sobre outros indivíduos. Graças a essa influência, estes se converterão em novos clientes da empresa gerando receitas de uma magnitude tal que muitos ficariam surpresos se medissem esse dado. Com isso, a suposta redução dos honorários seria amplamente compensada.
Além disso, numerosos estudos advertem para o fato de que vender para alguém que já é cliente é muito mais barato, há quem diga que é dez vezes mais barato; outros, 20 vezes. Seja como for, o que sabemos é que é muito mais barato, já que a necessidade de recursos é menor. Embora as receitas sejam menores, os lucros serão quase com toda certeza maiores. Não nos esqueçamos de que as empresas vivem de lucros e não de receitas, embora um origine o outro descontando-se as despesas.
Por fim, é preciso prestar ao cliente um serviço excelente, que o deixe satisfeito e, mesmo que isso implique redução de receitas, pode resultar em aumento dos lucros. Mas haverá também aumento de receitas, já que o cliente satisfeito recomendará a empresa a outros possíveis clientes, que acabarão se convertendo em clientes de fato.
Universia Knowledge@Wharton: Além de dar atenção ao cliente, há necessidade de alguma iniciativa dirigida especificamente aos empregados?
Cuesta: A atenção ao cliente é sempre obra do empregado, exceto nos casos em que a atenção ocorre por meios tecnológicos. Para que tudo ocorra de maneira adequada deixando o cliente satisfeito, é fundamental que os empregados atendam a três condições:
1. Que tenham conhecimento técnico suficiente para atender com rapidez e eficácia os clientes.
2. Que tenham autoridade suficiente para resolver em tempo real os problemas mais comuns dos clientes.
3. Que tenham a atitude adequada para atender os clientes como eles merecem. Isso é fundamental.
Finalmente, é imprescindível fidelizar os empregados para que eles, por sua vez, fidelizem o cliente.
Universia Knowledge@Wharton: Entre as teses apresentadas no livro, o Sr. destaca a necessidade de se descobrirem novas oportunidades de negócios. De que maneira é possível ampliar o campo de atuação da empresa num momento de corte de gastos?
Cuesta: Partindo da ideia objetiva de que o elemento mais importante de uma empresa no século 21 é sua base de clientes, é preciso saber aproveitar as oportunidades que nossos próprios clientes nos oferecem.
A questão consiste em saber como aproveitar essas oportunidades extraindo delas o maior lucro possível. Para isso, é preciso primeiramente analisar se a oportunidade é conjuntural ou se, pelo contrário, reflete uma tendência.
Se a oportunidade for conjuntural, é preciso buscar imediatamente um sócio que, sob nosso controle, atenda às necessidades do cliente de tal forma que mantenhamos o cliente também sob nosso controle. Já que o sócio atuará como se fosse nós mesmos, estará sob nosso controle. Nesse caso, o investimento é praticamente nulo e o lucro obtido é um percentual do negócio total. É preciso manter o cliente satisfeito em vez de incomodá-lo.
Se a oportunidade é fruto de uma tendência, há duas alternativas: a primeira delas consiste em constituir a empresa seguindo os modelos de empresas colaborativas (virtuais, em rede etc.), ou manter o modelo tradicional, porém reconvertendo-o para aproveitar as novas oportunidades de negócio sempre com esperanças em relação ao futuro/presente no que se refere à superação das dificuldades. Seja como for, é importante distinguir entre despesas e investimentos.
Universia Knowledge@Wharton: Atualmente, muitas empresas se preocupam em conseguir acordos com seus credores, que reivindicam redução de gastos. Como administrar uma situação como essa?
Cuesta: Em primeiro lugar, se os agentes externos estão reivindicando redução de gastos, isso é um mau sinal de gestão. É preciso estabelecer equipes executivas dotadas de credibilidade e, desde cedo, entender e demonstrar, quando chegar o momento, que a redução de despesas acima de um determinado nível pode implicar uma diminuição da qualidade, do serviço etc.
Portanto, em vez de agir como no início dos anos 90, em que as empresas reduziram os custos fixos, é preciso agora que elas mudem sua estrutura de custos, convertendo, na medida do possível, os custos fixos em custos variáveis, de tal modo que haja sempre um diferencial entre receitas e despesas.
Universia Knowledge@Wharton: O Sr. é a favor de que se tomem decisões no momento em que os problemas aparecem ou acha que é preciso primeiro refletir?
Cuestas: As empresas precisam aprender a agir preventivamente, em vez de reagir, uma vez que, atualmente, não há tempo para isso. A velocidade com que as coisas acontecem atualmente é de tal ordem que não é mais possível agir como se fazia no passado.
É preciso que as empresas entendam que sua situação natural é de crise permanente. O fato é que há três tipos de crise: crise estratégica, de resultados e de liquidez.
A crise estratégica é aquela na qual estamos sempre mergulhados, e precisamente nesse momento que temos de agir; caso contrário, haverá uma crise de resultados e, por fim, se esta última não for bem administrada, chega-se à crise de liquidez e à ruína da empresa.
Universia Knowledge@Wharton: O Sr. acha que é mais fácil gerar esperança nas grandes multinacionais ou nas pequenas empresas familiares?
Cuesta: Pela minha experiência, as grandes multinacionais têm uma série de meios que podem motivar e gerar esperança bem mais do que as empresas familiares, e isso desde a ascensão profissional até eventos diversos.
Já nas empresas familiares, pelo fato de ser o que são, investem menos em eventos e a ascensão profissional está sempre restrita aos membros da família.
Universia Knowledge@Wharton: Por fim, que reflexão ou ideias o Sr. gostaria que o leitor guardasse do seu livro?
Cuestas: Gostaria que todos se lembrassem de que o sucesso está ao alcance de todas as pessoas, que ele se democratizou e que a primeira coisa para obtê-lo é ter esperança; a segunda é a descoberta de oportunidades — em muitos casos, em situações atuais e corriqueiras; e, em terceiro lugar, o apoio dos clientes, para que se alcancem resultados excepcionais.

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"Esperança: o elemento mais importante para a recuperação econômica, financeira e estratégica das empresas." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [03 novembro, 2010]. Web. [02 August, 2014] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/esperanca-o-elemento-mais-importante-para-a-recuperacao-economica-financeira-e-estrategica-das-empresas/>

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"Esperança: o elemento mais importante para a recuperação econômica, financeira e estratégica das empresas" Universia Knowledge@Wharton, [novembro 03, 2010].
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