Estratégia de diversificação da Dell: “Tardia e mal formulada?”

O aspecto positivo da estreia do aparelho, caso a Dell esteja interessada em saber, foi que ela passou praticamente despercebida, e por dois motivos. Em primeiro lugar, o mercado de smartphones está abarrotado, portanto a chegada de mais um produto dificilmente vai ter alguma repercussão. Em segundo lugar, o lançamento foi ofuscado por um evento maior e mais espetacular que vem se desenrolando há várias semanas: a guerra de lances que a Dell, empresa texana avaliada em US$ 53 bilhões, vem travando com a rival Hewlett-Packard (HP) por um desenvolvedor pequeno e pouco conhecido de tecnologias sofisticadas para armazenamento de dados, a 3PAR. Depois de uma oferta inicial pela empresa de pouco mais de US$ 1 bilhão, e que parecia ser definitiva em meados de agosto, a Dell foi desbancada pela HP, cuja segunda contraoferta chegou a US$ 30 por ação, ou US$ 2 bilhões. (Essa demonstração de superioridade parecia, por fim, favorável a HP quando a Knowledge@Wharton estava prestes a publicar este artigo, em 1o. de setembro). Tudo isso por uma empresa com receitas que, em 2009, ficaram abaixo de US$ 200 milhões.

Tanto o lançamento sem brilho do smartphone quanto o cabo de guerra pela 3PAR deixaram uma coisa bem clara: não tem sido nada fácil para a Dell se reinventar e passar de fabricante de PCs e servidores para fabricante de produtos de tecnologia em geral e provedora de serviços, diz Daniel A. Levinthal, professor de administração da Wharton. "A empresa parece ter perdido de vista aquilo em que é boa, e o que fazer para encontrar novas oportunidades que permitam usar essa vantagem." Essa situação destoa muito da Dell de anos atrás, diz ele, que, de maneira confiante, "ganhava clientes que valorizavam seu modelo de negócio tão bem administrado" e que produzia milhares de computadores a preços razoáveis com incrível rapidez. "A Dell continua muito boa nisso", diz ele, "mas sabe o que aconteceu? O mundo mudou."

O problema, segundo Levinthal e outros especialistas da Wharton, é que a Dell acordou tarde demais para esse mundo mudado em que concorrentes como a HP tiraram rapidamente sua liderança de mercado graças a produtos e serviços mais eficientes. Desde que Michael Dell, fundador e presidente da empresa, retomou suas funções de CEO em 2007, depois de um intervalo de três anos, a empresa vem enfrentado dificuldades para conseguir uma participação maior no segmento de negócios de margens mais altas — como os serviços de armazenagem que a 3PAR oferece — e nos mercados de consumo de crescimento acelerado, como é o caso do segmento dos smartphones. Mas será que a estratégia da Dell faz sentido?

Por enquanto, não, dizem os analistas. Apesar do sucesso inicial do seu modelo inovador de baixo custo, "a Dell tem problemas de liderança, de vantagem competitiva e problemas de estratégia", diz Saikat Chaudhuri, professor de administração da Wharton. "A Dell sabe que precisa diversificar, mas será que sabe que precisa de transformação? A diferença é muito grande."

Esquecendo o consumidor

Em seu novo livro, Estratégia de fora para dentro: lucrando com a proposição de valor para o consumidor, George S. Day, professor de marketing da Wharton, e Christine Moorman, da Escola de Negócios Fuqua, da Universidade Duke, observam que a dificuldade da Dell é típica de uma empresa que se torna tão boa naquilo que faz — no caso, fabricação e distribuição de PCs a baixo custo — que não percebe os sinais que o mercado manda de que precisa mudar. A Dell sucumbiu ao que os autores chamam de "segurança invertida".

"Para formular uma estratégia competitiva eficaz, propomos que se fique do lado de fora da empresa e que se olhar para ela pela lente da concorrência, do cliente, distribuidores etc.", diz Day, que é também diretor do Centro Mack de Inovação Tecnológica da Wharton [Mack Center for Technological Innovation]. "Isso deu muito certo para a Dell. A empresa prosperou ao longo dos anos 80, e em boa parte dos anos 90, impulsionada por uma proposição bastante clara de valor para o cliente. Ela conseguiu dominar a logística e produzir hardwares padronizados a preços e a uma velocidade que ninguém conseguia imitar." 

Contudo, a exemplo de outras empresas de sucesso, "a Dell começou a achar que conhecia o mercado melhor do que ninguém", diz Day. "A empresa deixou então de privilegiar o ponto de vista do observador externo e passou a imaginar de que maneira poderia maximizar seus ganhos com base nos recursos e capacidades de que dispunha" à custa do consumidor, em vez de se preocupar com suas necessidades.

Esse modelo de baixo custo, porém, e aquilo a que Day se refere como "foco exclusivo na eficiência", foram bons para a empresa, dizem os especialistas. "Por volta de 1997, quando a Dell dava as cartas, o estoque da empresa era de uma semana, enquanto a concorrência trabalhava com estoques de dois a três meses", observa Serguei Netessine, professor de gestão de tecnologia e de operações da Insead, na França, e diretor adjunto da Aliança Insead-Wharton. "Isso gerou uma diferença enorme na estrutura de custo, porque os computadores se desvalorizam muito depressa. A cada semana que um computador fica na prateleira, ele perde 1% do seu valor. Portanto, a Dell estava ganhando." Pelos cálculos de Netessine, os custos da Dell eram de cerca de 8% menores do que os da concorrência na época, IBM ou Gateway, uma diferença que ajudou a empresa a se tornar a número um no mercado mundial de computadores.

E hoje? Depois de perder o primeiro lugar para a HP no ranking de vendas de PCs, a Dell está brigando pelo segundo lugar. "A cadeia de suprimentos da empresa ainda é muito eficiente. Está sempre melhorando e eliminando as ineficiências", diz Netessine. Contudo, aqueles 8% de vantagens caíram para cerca de 2% à medida que outras empresas aprenderam a melhorar sua estratégia de suprimentos. "É difícil ter alguma vantagem substancial com 2%, já que os produtos da Dell não são tão melhores ou diferentes, ou mais confiáveis, e o serviço oferecido pela empresa não é melhor do que o da concorrência", acrescenta Netessine. "Isso não é suficiente para sustentar o crescimento espetacular que a Dell teve em 2000, por exemplo."

Não que seu crescimento atualmente não seja invejável, sobretudo se levarmos em conta o abalo sofrido por muitas fabricantes de computadores — inclusive a Dell —durante a recessão. Pelo segundo trimestre do ano fiscal corrente, terminado em 30 de julho, a Dell divulgou um lucro de US$ 545 milhões sobre receitas de US$ 15,5 bilhões, ante um lucro de US$ 472 milhões sobre receitas de 12,8 bilhões há um ano. Enquanto isso, os valores em caixa e de curto prazo somavam US$ 13,1 bilhões no final de julho. Durante o anúncio dos resultados, Brian Gladden, diretor financeiro (CFO) da Dell, atribuiu boa parte do crescimento ao que chamou de "atualização de clientes em atraso" — isto é, grandes clientes corporativos estão gastando com TI depois de terem apertado o cinto em 2008 e 2009. As vendas de servidores, produtos de armazenagem e de redes cresceram 43% e totalizam atualmente US$ 4,3 bilhões. As receitas de serviços aumentaram 57% totalizando US$ 1,9 bilhão.

Com relação ao segmento de computadores, a Dell conseguiu manter a liderança sobre a Acer, por uma diferença mínima, é verdade, com 10,6 milhões de PCs postos à venda (um aumento de 19,1%), ficando atrás da HP, com 14,8 milhões de unidades e pouco à frente da Acer, com 10,2 milhões. O número de servidores postos à venda também aumentou no segundo trimestre: de acordo com estimativas da Gartner, a Dell estava em segundo lugar, com cerca de 550.000 servidores (um aumento de 35%), enquanto a líder, HP, tinha 644.000 unidades e a IBM vinha em terceiro lugar com 270.000.    

Contudo, nenhuma empresa dos setores de hardware e de software, onde as mudanças são muito rápidas, pode se dar por satisfeita com a fatia de mercado conquistada. O desafio ficou claro na recente confusão que tomou conta do mercado de notebooks. Todos os grandes do setor vêm perdendo terreno para rivais ousados nos últimos meses — e aí veio então o iPad, da Apple, em abril. De acordo com Chris Whitmore, analista do Deutsche Bank, o novo iPad fez com que a Apple dobrasse sua participação no mercado mundial de notebooks, deixando para trás a Dell e outras empresas de segundo escalão como a ASUS, Lenovo e Toshiba, ficando com o terceiro lugar atrás da HP e da Acer.

O ofuscamento causado pela Apple e o novo iPad atingiu em cheio a Dell. Afinal, a empresa não é nenhuma Apple, diz Netessine. "A Dell nunca inventou um produto excepcional. Seu mérito foi ter fabricado um produto básico que outra pessoa inventou e tê-lo colocado ao alcance do consumidor de uma maneira muito eficiente. Para ser uma Apple, é preciso um pouco mais do que isso. A Apple é uma empresa que inova, e foi o que sempre fez ao longo de toda a sua existência."

Nas nuvens

Isto explica por que a Dell quer tirar a ênfase do hardware e privilegiar o setor de serviços — ou, conforme diz Netessine, a intenção da empresa é optar pela "servicização". Converter produtos "comuns, de série, em serviços — que o consumidor tem mais dificuldade em encontrar e em comparar preços — está em alta entre os fabricantes atualmente", diz Netessine.

A Dell aposta no interesse cada vez maior de sua clientela corporativa pelos serviços de consultoria nas nuvens — isto é, computação baseada na Internet que permite às empresas acessar recursos, como software e armazenamento, que provedores como a Dell hospedam remotamente. A aquisição da EqualLogic pela Dell, em 2008, por US$ 1,4 bilhão (a empresa teve vendas de US$ 800 milhões nos primeiros seis meses do ano fiscal de 2011) e a parceria com o peso-pesado da armazenagem, a EMC, permitiram a Dell prover serviços de computação em nuvem para empresas de pequeno e médio portes.

No caso de algumas empresas, Netessine acha que a "servicização" pode ser uma mudança extremamente significativa. "É preciso mudar de estratégia, deixar de dar prioridade à venda de produtos a curto prazo e começar a pensar para daqui a cinco, dez, 15 anos no futuro procurando, ao mesmo tempo, amarrar à venda desses produtos um contrato de serviço com o comprador", observa Netessine. "Pensar com cuidado no ciclo de vida desses produtos — em que tipo de contrato o cliente corporativo está interessado; se é possível trabalhar com clientes que querem contratos de serviços prolongados; se há condições de oferecer algum tipo de serviço que compreenda várias etapas — requer conhecimentos muito variados, mas não creio que se trate de algo muito distante daquilo que a Dell sabe fazer bem; nada parecido, por exemplo, com a venda de smartphones."

Várias aquisições recentes empurraram mais ainda a Dell para o lado da "servicização". Faz parte desse grupo de compras a maior aquisição já feita pela empresa: um contrato de US$ 3,9 bilhões feito no ano passado para a aquisição (com 68% de ágio) da Perot Systems, provedora de gestão e soluções em TI, atualmente em fase de integração à unidade de Serviços da Dell.

"Às vezes acho que tudo isso é pouco e veio tarde demais", diz Chaudhuri. "Não vejo nenhuma atitude mais ousada." É só comparar as aquisições da Dell com as da HP, acrescenta. Em 2008, a HP ampliou sua oferta de serviços mediante a compra de uma empresa líder — a Electronic Data Systems — por mais de US$ 13 bilhões. Pouco depois, a Oracle, empresa de software, comprou a Sun Microsystems por US$ 7,4 bilhões, estreando assim no mercado de hardware para computadores. O objetivo dessas empresas, segundo Chaudhuri, é imitar a IBM, que vendeu sua unidade de computadores para a Lenovo e migrou para o segmento de serviços com a aquisição da PricewaterhouseCoopers, em 2002, por US$ 3,5 bilhões.

David Hsu, professor de administração da Wharton, também acha que a Dell tem dinheiro e influência para incrementar sua estratégia muito além do que feito, apesar do receio de tempos difíceis à frente para os EUA, que poderiam entrar novamente em recessão depois de um breve período de recuperação. "Existe a tendência de privilegiar a rentabilidade e a parte operacional deixando de lado qualquer movimento estratégico, mas não creio que os acionistas gostem disso, mesmo num ambiente como o atual", diz ele.

Contudo, as aquisições de menor porte por parte de uma empresa como a Dell não devem ser desprezadas, diz Lawrence G. Hrebiniak, professor de administração da Wharton. "Não importa se a aquisição é grande ou pequena. O que importa é saber se a aquisição feita se encaixa logicamente na estratégia da empresa ou a amplia. Será que a Dell está comprando crescimento e destruindo valor?"

Para Hrebiniak, embora a aquisição da 3PAR faça sentido tanto para a Dell quanto para a HP, que querem ampliar seus serviços, o ágio que ambas estão dispostas a pagar é ilógico. Ele acrescenta que a batalha de lances entre as duas empresas tem mais a ver com a política da HP e da Dell do que com a aquisição da 3PAR. "Há uma dose de ego nessa história", diz ele. "A HP livrou-se do seu CEO, Mark Hurd, em agosto, e quer provar ao mundo que sabe tomar decisões estratégicas muito bem sem ele […] Quanto a Dell, a empresa quer dar uma surra na HP, porque ela prejudicou seriamente seu negócio de PCs."

Se a aquisição da 3PAR for bem-sucedida, o timing seria perfeito para Michael Dell. Em julho, ele havia concordado em pagar US$ 4 milhões, e a empresa, US$ 100 milhões, para a resolução de um caso em que a Comissão de Valores Mobiliários e de Câmbio (SEC) acusa os executivos da Dell de confundir os investidores em relação à rentabilidade do negócio em questão. Um mês depois, na assembleia geral dos acionistas da empresa, ¼ dos acionistas se recusaram a reconduzir Michael Dell à presidência do conselho de administração. Por isso, "ele quer mostrar agora que continua bem cotado, embora 1/4 dos acionistas não pensem da mesma maneira. Dell quer provar que ainda pode fazer muita coisa por eles, e que eles estão errados em criticá-lo", observa Hrebiniak.

Tudo para todos

Para Day, Dell precisa de mais foco. Ele acha que a estratégia atual "chegou tarde e foi mal formulada […] A HP e outras empresas vêm ampliando seu setor de serviços há muito mais tempo do que a Dell". Day acha que parte do desafio da Dell consiste em se livrar da obsessão com eficiências internas e priorizar o lado externo. No caso de empresas como a Dell, "é preciso sair, conviver com o cliente e com a distribuição e dar atenção não só ao que a concorrência está fazendo nos seus mercados, mas também o que estão em outros mercados".

Alguns especialistas temem que a Dell não seja capaz de articular suas prioridades. O que a empresa quer: smartphones para o consumidor? Lojas de produtos e serviços com tudo o que seus clientes corporativos desejam? "Não sei se a Dell está ocultando suas apostas ou se a empresa não sabe ao certo para onde ir, ou se quer ser grande em todas as áreas, como a HP, que atua em ambos os mundos", diz Chaudhuri. "Atualmente, parece que a empresa não sabe onde deseja ter maior impacto."

A Dell "está tentando ser um negócio de TI que atua em todas as áreas, uma empresa diversificada", acrescenta Netessine. "O problema é que é muito difícil fazer tudo bem. É difícil acreditar que a Dell possa […] competir com todas essas empresas poderosas há muito mais tempo em vários negócios e, em alguns casos, com produtos muito melhores."

Fica difícil quando empresas como a Dell "tentam enveredar por inúmeros segmentos diferentes", diz Hsu. "A tentativa pode se revelar muito cara e confusa, além de mandar sinais equivocados não só para dentro da empresa, mas também para o mundo externo, que fica sem saber o que a empresa quer." A Dell precisa se lembrar, acrescenta, que "não é necessário dominar toda a cadeia de valor para que a empresa tenha valor".

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Estratégia de diversificação da Dell: “Tardia e mal formulada?”." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [22 September, 2010]. Web. [25 September, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/estrategia-de-diversificacao-da-dell-tardia-e-mal-formulada/>

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Estratégia de diversificação da Dell: “Tardia e mal formulada?”. Universia Knowledge@Wharton (2010, September 22). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/estrategia-de-diversificacao-da-dell-tardia-e-mal-formulada/

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